第五步：選擇品類組合

 

這里的品類組合是指具有相同流通屬性與相同目標(biāo)市場的產(chǎn)品組合。對于渠道采取產(chǎn)品組合（產(chǎn)品差異化）最主要的目的有三：一是防止經(jīng)銷商之間的過度競爭，保障經(jīng)銷商間的合理利潤。二是不同市場層級的消費(fèi)者物性差異化。三是創(chuàng)造比競爭對手更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。

 

第六步：制定渠道驅(qū)動政策

 

經(jīng)營的本質(zhì)是“唯利是圖”，經(jīng)銷商也不例外。經(jīng)銷商經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品最終看中的無非是利潤二字。所以，企業(yè)對經(jīng)銷商的吸引與控制條件，是決定渠道好壞的重要因素與關(guān)鍵因素。我們且稱之為渠道驅(qū)動因素。常見的渠道驅(qū)動因素有：

產(chǎn)品核心競爭力：包括產(chǎn)品的款式、花色、新品上市速度

市場管理能力：企業(yè)對市場秩序的維護(hù)，渠道管理能力、價格體系的維護(hù)、服務(wù)能力、配送能力等

價格政策：產(chǎn)品的利潤空間，庫存周轉(zhuǎn)等

渠道返利政策：如商業(yè)補(bǔ)貼、提貨返點(diǎn)、模糊返利、退換貨政策、新品樣品政策、各種補(bǔ)貼政策等

市場推廣政策：如終端建設(shè)政策、廣告政策、導(dǎo)購員投入政策，是否有新品推廣專項(xiàng)費(fèi)用等

企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力

第七步：渠道運(yùn)營

如果說渠道驅(qū)動政策還只是“紙上談兵”，那么渠道運(yùn)營工作就是對上述政策的具體執(zhí)行了。俗話說“三分策劃，七分執(zhí)行”，很多企業(yè)的政策看上去很美，實(shí)際落地執(zhí)行的時候卻虎頭蛇尾，或一紙空文?；虺兄Z卻不兌現(xiàn)。渠道運(yùn)營本質(zhì)上體現(xiàn)一個企業(yè)的管理能力與執(zhí)行能力。政策層面的東西人人可學(xué)（商業(yè)上的抄襲與模仿是常見不過的事情），但企業(yè)的精髓即每個企業(yè)的核心競爭力，卻是不那么被競爭對手模仿的。我們都知道可口可樂、麥當(dāng)勞的核心競爭力與運(yùn)營政策，但是我們的企業(yè)去復(fù)制期競爭優(yōu)勢時，卻往往以失敗告終。戴爾的直銷體系人人都在模仿，但多數(shù)企業(yè)均不得其門而入。因?yàn)?，這些國際型企業(yè)積累上多年的文化與管理優(yōu)勢是短期學(xué)不來的。

渠道也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，有渠道優(yōu)勢的企業(yè)。具有極高的渠道運(yùn)營質(zhì)量，有一大批具忠誠度與具實(shí)力的核心經(jīng)銷商。維系與這些核心經(jīng)銷商優(yōu)勢，以廠商聯(lián)盟或合作伙伴的角度來不斷提升渠道的運(yùn)營能力，自然會打造出企業(yè)渠道運(yùn)營上的核心競爭力。

 

第八步：渠道評估、淘汰

 

企業(yè)渠道運(yùn)營的過程中，不可能每個經(jīng)銷商都成為忠誠的或者合格的伙伴。實(shí)際上，根據(jù)二八定律。企業(yè)20%的核心客戶往往占有企業(yè)80%的銷售額與利潤來源。因此，企業(yè)淘汰經(jīng)銷商或經(jīng)銷商放棄經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品是最常見不過的事情。比如經(jīng)銷商在連續(xù)多次在企業(yè)的考評中低于正常值，或連續(xù)多月未成任務(wù)，或低價竄貨，或擾亂市場秩序情節(jié)嚴(yán)重，或有破產(chǎn)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移者，或散播對歐普不利言論，情節(jié)惡劣者。關(guān)鍵是企業(yè)要有正常的預(yù)警機(jī)制?！胺阑加谖慈弧保荒艿鹊匠霈F(xiàn)問題的時候才去解決問題。

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