外包銷售，在傳統(tǒng)意義上被看成是一種高風(fēng)險的嘗試。許多企業(yè)正在走向銷售外包的成功之路，但是，外包適合我們的企業(yè)嗎？

　　很難想象，像GE、IBM、SBC通訊公司和UPS這樣的跨國巨頭，現(xiàn)在開始采用外包銷售的方式來銷售它們的產(chǎn)品和服務(wù)。把某些業(yè)務(wù)功能外包出去，一直是一些公司降低成本、增強(qiáng)核心競爭力的重要手段。但把銷售——這樣至關(guān)重要的商業(yè)職能外包出去，對許多公司來說，是很難想象的。

　　銷售外包已經(jīng)成為一種趨勢

　　Peter Groop是Fusion Sales Partners的CEO。這是一家總部設(shè)在巴爾的摩專門從事“與巨頭合作”業(yè)務(wù)的公司。Fusion擁有GE、IBM、柯達(dá)和西門子等客戶。他說，對于大公司來說，外包無論在公司商業(yè)機(jī)會的廣度上還是深度上都是一種卓有成效的戰(zhàn)略。對于那些產(chǎn)品線很長、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大公司來講，更需要有外包的一臂之力。

　　在S&MMT/Equation Research 的調(diào)查中顯示，當(dāng)問及受訪者是否將他們?nèi)魏蔚匿N售組織功能外包出去時，24%的受訪者回答“是”。根據(jù)2003年推出的、由總部設(shè)在紐約的外包研究所編撰的《第六個外包年度報告索引》所顯示，8%的受訪者已經(jīng)將他們銷售或市場營銷部門的一些功能外包出去，10%的受訪者正在考慮這種方式。

　　公司熱衷于將銷售外包出去的想法已經(jīng)明顯成為一種趨勢，但，必要性不一定意味著適用每個公司。經(jīng)理們應(yīng)該考慮的是如何賣掉產(chǎn)品（典型的外包工作最好是用于那些銷售周期比較短的產(chǎn)品）以及有意愿與分支公司形成真正的伙伴關(guān)系。當(dāng)然，他們在做出外包的決策前也應(yīng)該仔細(xì)地評估其銷售目標(biāo)。

　　對于一個促銷決策來講，將你們公司實際門面的銷售掌控在一個外部組織手中，無疑是一大問題。這就是為什么任何一個經(jīng)理人第一步驟要仔細(xì)評估公司需求，同時采用外包銷售模型評估成功可能性的原因之所在、迫切性之所在。

　　安然，一次成功的嘗試

　　安然公司是外包業(yè)務(wù)的受益者之一。

　　作為一家已經(jīng)倒閉的公司，安然公司在最后的歲月里辦了太多的錯事，每天都會出現(xiàn)決策失誤，但銷售外包卻是一個例外。

　　安然在2001年就開始了外包，那時公司在商業(yè)電器領(lǐng)域推出了一個新的市場營銷計劃以增加銷售。為了付諸實施這些嘗試，安然著手“門到門”銷售的一個全面外包的銷售嘗試。那些嘗試，安然的英國子公司已經(jīng)成功地實施多年了。安然請了三個不同的外包公司——Sale Focus Inc，Salience 和Talent Tree來建立自己的銷售團(tuán)隊。巔峰時期，這個團(tuán)隊擁有六七百名代理商以及35到40名經(jīng)理人。

　　安然外包銷售部門的原經(jīng)理Chris Bailey 曾負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的日常性工作，他每周都要和那些外包銷售的經(jīng)理們碰頭兩次，當(dāng)時他們都負(fù)有管理直接代理商的責(zé)任。擁有多個來自外包方的銷售模式確實也運作良好，正如Bailey所分析的那樣，安然決定外包的最初原由是基于對財務(wù)成本方面的考慮。 “但最終看來，卻不是出于預(yù)算因素而是在著眼于其最后能達(dá)成的銷售目標(biāo),”Bailey說：“銷售模式的選擇不應(yīng)該是出于預(yù)算因素而應(yīng)該是關(guān)于搞掂交易的，當(dāng)你想具備一個靈活機(jī)動又具備實際可行性的銷售模式時，外包是一條可以選擇的不錯的途徑，你可以不必自己做銷售那樣在公司內(nèi)部建立經(jīng)營機(jī)構(gòu)?！痹?個月的時間里，安然外包的銷售團(tuán)隊成交了大約30000單交易，相當(dāng)于安然5年的交易水平。

　　Bailey現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著Accent Energy 的銷售部門，這是家總部設(shè)在俄亥俄州哥倫布市的能源公司。Bailey在Accent使用了一個類似安然的外包銷售團(tuán)隊模式，使Accent在紐約地區(qū)僅用了少于50個外包的銷售代表來掌控業(yè)務(wù)。

　　“從銷售的觀點來看，安然的外包是一個巨大成功?！?Bailey說道：“我們擁有一個與銷售外包同時平行運作的電話銷售系統(tǒng)”，但是這個系統(tǒng)沒能產(chǎn)生一點和“門對門”外包銷售相提并論的成功。

　　小公司也敢把銷售外包

　　安然外包銷售的決策，也就是George Schildge所稱之為的“戰(zhàn)略”。Schildge是Matrix市場營銷集團(tuán)的CEO。Matrix是一家總部在科羅拉多州的弗特考林斯、從事銷售和市場營銷的公司。Schildge近來更加關(guān)注服務(wù)的外包，他說：“外包銷售和市場營銷已經(jīng)發(fā)展到了一個轉(zhuǎn)折點，CEO們正將其視為一個商業(yè)戰(zhàn)略問題，而不僅僅是一個降低成本的嘗試。”

　　對于小公司來說，外包銷售的決策同樣也是戰(zhàn)略。雇用一家兢兢業(yè)業(yè)的銷售代理的外包公司，要比在公司內(nèi)部建立一個銷售部門更有效率。Schildge接著說：“如果你雇錯了銷售人員，那就會喪失一、二年的契機(jī)。”CEO們需要的是在第一時間把交易搞掂，“他們不想由于錯誤的顧客目標(biāo)群選擇而用股東的錢去打賭?！?/p>

　　避免選擇顧客群錯誤是公司決定外包的準(zhǔn)確原因。Richard Gristak是Cherokee顧問公司的CEO。這是一家在丹佛的信息技術(shù)咨詢公司。去年夏天，Gristak決定摒棄公司內(nèi)部的銷售團(tuán)隊，而代之于Matrix市場營銷集團(tuán)的外包服務(wù)團(tuán)隊。他想讓Cherokee的銷售成果更多地體現(xiàn)于市場活動和戰(zhàn)略方面，也就是說要提出創(chuàng)造新客戶的、有創(chuàng)造性的途徑，而不僅僅是停留于反復(fù)拜訪客戶的水平上。Gristak 認(rèn)為：“銷售人員傾向于籠絡(luò)那些和他們交朋友的客戶作為回頭客，可那對于獲得公司業(yè)務(wù)卻不是必要的?！薄?/p>

　　自從1977年公司成立以來，Cherokee顧問公司一直保持著一個由兩名銷售人員組成的銷售團(tuán)隊，這兩人據(jù)Grstak講是經(jīng)驗豐富的銷售人員。他們的工作報酬是一份有競爭力的固定工資再加上傭金。銷售人員首要關(guān)注的是他們?nèi)齻€月一組的咨詢服務(wù)銷售情況，咨詢服務(wù)銷售從1個億到5個億不等，是他們親自銷售給那些公司的CIO、副總裁或者公司其他高管們的。盡管Cherokee顧問公司曾認(rèn)為自己擁有高質(zhì)量的服務(wù)產(chǎn)品和素有經(jīng)驗的銷售人員，“但是公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)展并沒有如期而至?！?Gristak說道。他相信外包，因為外包更是一種“方便的安排”，是一個可行的選擇。將銷售置于那些不是天天都在辦公室看得見的外人掌控之下，Gristak反而可以更直截了當(dāng)?shù)赜眉o(jì)律約束和提出建設(shè)性的批評。Gristak說：“對自己公司的銷售人員你通常是比較仁慈的，太容易接受他們那些比業(yè)務(wù)關(guān)系更私人化的解釋了。當(dāng)你告訴他們做得不好時你會感到難為情。”

　　Gristak和他的同事們談過15～20家不同的外包公司后，縮小到5家親自做過演示介紹的公司。Cherokee顧問公司選定了Matrix市場營銷集團(tuán)進(jìn)行外包。Matrix市場營銷集團(tuán)近來一直致力于開展“加速趕上目標(biāo)公司的高質(zhì)量銷售運動”。Gristak說，Cherokee顧問公司將最終招聘兩名銷售人員，簽約為公司獨家工作。

　　盡管Gristak關(guān)于摒棄內(nèi)部銷售人員的決策是否是上策還有待觀察（在緊迫的時間里Cherokee顧問公司和Matrix市場營銷集團(tuán)正在進(jìn)行初始階段的嘗試），但是Gristak對公司外包取得成功充滿信心。他說：“就外包來講，我們有一道構(gòu)建更堅固的架構(gòu)，那就是因為如果外包商不好好工作，就不能再維持這種關(guān)系了。”

 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：