廣州的潤(rùn)田怡冠與溫州的美特斯邦威是一個(gè)截然相反的案例。1994年，仍在擺“地?cái)偂爸艹山∈掷镞鴥H有的400萬元在躊躇，一直徘徊在商品的流通線上的周成健越來越感到了產(chǎn)品與到商品間的空間誘惑，不錯(cuò)，400萬元不夠買一條生產(chǎn)線，更不夠做一個(gè)車間，雖然，服裝行業(yè)是一個(gè)門檻比較低的行業(yè)，但是，能夠支撐這驚險(xiǎn)的一躍的杠桿——400萬元的柔韌性確實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是，4年后，美特斯邦威的產(chǎn)品銷售額卻已經(jīng)達(dá)到25億元，他還是沒有一家屬于自己的廠房，但是他控制著接近于二十家制造廠房。于是，周成健式的從商品流通渠道反哺產(chǎn)品制造鏈條的虛擬企業(yè)模式成為中小企業(yè)的一種出路，并被廣泛的效仿?！?/p>

　　但是，相比較而言，從資本直接跳躍到產(chǎn)品的驚險(xiǎn)卻沒有這種傳奇色彩，也正因?yàn)槿绱耍蕴摂M的方式從資本的高端直接落地到企業(yè)的產(chǎn)品制造、而再延伸到品牌的打造方面的廣東潤(rùn)田怡冠公司也就更難免惹來更多關(guān)注的目光，僅僅一年的時(shí)間，怡冠經(jīng)歷了一次難以忘懷的涅槃，繼本報(bào)上期推出《虛擬怡冠》專題報(bào)道之際，就這些問題本身并結(jié)合企業(yè)管理層的重新組建的實(shí)際，繼續(xù)深化中小企業(yè)資本的安全落地問題。

營(yíng)銷模式重組：從游擊戰(zhàn)開始

　　執(zhí)行，不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的學(xué)問。對(duì)于太多的企業(yè)，特別是要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)的企業(yè)而言，無論是擁有多么美好的藍(lán)圖或者是戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有一個(gè)好的落實(shí)到細(xì)枝末節(jié)的沙盤操演并借此打造出來的執(zhí)行力，一切都是空中樓閣。

　　在經(jīng)歷了2002年的管理層變革之后，擁有十多年資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的廣東潤(rùn)田怡冠總經(jīng)理尹福生，終于意識(shí)到從資本到產(chǎn)品的驚險(xiǎn)的一躍需要的不僅僅是職業(yè)經(jīng)理人的一個(gè)層面的努力，也需要資本方痛徹心髓的涅盤。經(jīng)過接近一年的反思，尹福生總結(jié)：今天的企業(yè)要想取得成功，企業(yè)必須要有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念，新型的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個(gè)整合型的商業(yè)企業(yè)，在這個(gè)過程中，被綜合而非各自獨(dú)立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運(yùn)營(yíng)所帶來的結(jié)果就不再只是簡(jiǎn)單的各個(gè)環(huán)節(jié)的相加。意識(shí)到這一點(diǎn)之后，尹福生帶領(lǐng)下的潤(rùn)田怡冠先從終端執(zhí)行的短板上下手。

　　不夠狼性的一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，卻夢(mèng)想一口將整個(gè)全國(guó)市場(chǎng)拿下，無疑是癡人說夢(mèng)；并且，需要特別指出的是，這還是在企業(yè)剛剛組建的情況下，在意識(shí)到這一點(diǎn)后，尹福生說，從去年的7月開始整頓開始，我們意識(shí)到我們犯了很重要的一個(gè)錯(cuò)誤，那就是作為資本方的我們，沒有充分認(rèn)識(shí)到資本市場(chǎng)上的博弈與商場(chǎng)上的利潤(rùn)博弈是一個(gè)完全不同的概念，說白了我們是從投資者的角度上來看因?yàn)橥顿Y所產(chǎn)生出來的這個(gè)企業(yè)，這就在意識(shí)上很難把它當(dāng)作一個(gè)中小企業(yè)來對(duì)待。老虎的幼仔在剛剛出生的時(shí)候，母老虎不會(huì)考慮讓他立即銜一只羚羊來，那不切實(shí)際，同樣的道理，2002年的怡冠在剛剛誕生的幾個(gè)月里，也不可能單純的因?yàn)槊妆R這個(gè)老虎皮就能縱橫四海，因此，不容否認(rèn)，全國(guó)性策略的進(jìn)攻無疑是一個(gè)戰(zhàn)略性的執(zhí)行層面的錯(cuò)誤。

　　正像井岡山時(shí)期的紅軍只能以小規(guī)模的游擊戰(zhàn)來獲得生存的機(jī)會(huì)，大規(guī)模的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)這種戰(zhàn)術(shù)不是不存在，但那是在奪取了半壁江山，獲得了一塊根據(jù)地之后才可能執(zhí)行。遺憾的是，2002年初期，怡冠甚至連一個(gè)井岡山山頭也不曾擁有，卻立即展開了攻取大城市的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。結(jié)果可想而知。因此，“經(jīng)過反思之后的唯一辦法就是——收縮戰(zhàn)線，占領(lǐng)一個(gè)屬于自己的橋頭堡陣地?！边@一點(diǎn)從今天的怡冠高層任命上可以看出——擔(dān)任珠三角經(jīng)理的姚建明，也同時(shí)擔(dān)任著廣東潤(rùn)田怡冠公司的副總經(jīng)理。從中可以看出企業(yè)對(duì)意向中的根據(jù)地的重視程度。

　　“我們今天就是要從開辟全國(guó)市場(chǎng)回縮到占領(lǐng)重點(diǎn)市場(chǎng)，以珠三角、北京、福建、江浙等為重點(diǎn)，并且由珠三角為點(diǎn)輻射，做精做透做樣板。以游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)來開辟新的市場(chǎng)空間，然后隨之根據(jù)不同的地區(qū)采用不同的戰(zhàn)術(shù)，因地制宜，當(dāng)然，這僅僅是市場(chǎng)推廣手段?！币魍ｎD了一下，“關(guān)鍵還是集中資源?！奔袃?yōu)勢(shì)兵力，然后在兵力占有優(yōu)勢(shì)的情況下，開辟戰(zhàn)場(chǎng)，也就是不打無把握之仗。曾經(jīng)在政府部門做到局級(jí)干部的姚建明，在具體地參與了怡冠的全過程之后，對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)劣分析得很明晰：今天的我們確實(shí)不適合打硬仗、也不適合打全國(guó)市場(chǎng)，資金雖然不成問題，但人力資源、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、資本高層的落地心態(tài)都需要一個(gè)適應(yīng)的過程，所以，我們先需要的是一個(gè)井岡山，大家練練兵，并獲得一個(gè)樣板市場(chǎng)，避免有流寇之譏。積累了這些經(jīng)驗(yàn)之后，打到全國(guó)去就不再是一個(gè)空泛的目標(biāo)。

　　投入資本，并使用資本以期望在短時(shí)間內(nèi)打造出一個(gè)品牌的速配方式不應(yīng)該成為一個(gè)做企業(yè)的人的行為。曾經(jīng)在可口可樂工作多年的Davis說，一夜之間造就的所謂的“品牌”，不管是靠金錢堆起來、還是靠名人炒出來的，也很可能會(huì)在一夜之間坍塌，這樣的例子太多了。資本市場(chǎng)玩錢是厲害，但不要低估消費(fèi)者的智力，更不要高估自己的投機(jī)能力，你拿錢玩錢是你的本事，但不要?jiǎng)硬粍?dòng)就認(rèn)為自己可以拿錢玩品牌、玩消費(fèi)者！如果玩資本的真要想玩品牌，那么就要象張海買健力寶一樣去買現(xiàn)有的品牌，然后再踏踏實(shí)實(shí)地去經(jīng)營(yíng)。我們很欣慰地看到，怡冠已經(jīng)很清晰地了解到了這一點(diǎn)，營(yíng)銷模式的改變將為這個(gè)品牌的可持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。

　　相比較而言，尹福生的總結(jié)則更具有震撼性：對(duì)于我們這個(gè)中小企業(yè)來說，2002年的2000多萬已經(jīng)成為我們付出的學(xué)費(fèi)，但很多的人問我們，“你們沒有承認(rèn)失敗，但是，你們?yōu)槭裁磪s沉默了接近于一年的時(shí)間?！蔽业幕卮鸬氖牵宏P(guān)鍵的問題在于，在摔倒的時(shí)候，我們告誡自己，不要急著爬起來，要趴在那里看看有什么可以撿起來的，即使是有兩把土可抓，也不要放過。也正是在這個(gè)趴的過程中，我們抓起了我們的重點(diǎn)市場(chǎng)。 

思路轉(zhuǎn)變：從三級(jí)跳開始

　　大多數(shù)情況下，一家公司和他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別就在于雙方執(zhí)行的能力；同樣的道理，大多數(shù)的公司之所以不能直接的面對(duì)現(xiàn)實(shí)的原因也就是在于他們的對(duì)話是無效的。想想看，企業(yè)與米盧的對(duì)話產(chǎn)生了什么？米盧與企業(yè)的消費(fèi)者之間的對(duì)話又產(chǎn)生了什么？在這個(gè)過程當(dāng)中，作為公司的高層管理者，你又具體的執(zhí)行了什么？通過自己的執(zhí)行，下屬以及合作伙伴又做到了什么？

　　在回答這些問題之前，原智威湯遜的一位品牌總監(jiān)表示，“虛擬整合”這個(gè)詞聽上去挺時(shí)髦的，但千萬不要把DELL和怡冠相提并論，“整合”這個(gè)詞被濫用得太厲害了，因此，在“整合”之前，企業(yè)先要看看自己有沒有管理這些不同資源的能力，否則不知道是你“整合”別人，還是別人“整合”你。

　　針對(duì)這個(gè)問題，已經(jīng)思考了一年時(shí)間的尹福生表示，對(duì)我們怡冠來說，我們首先是忽略了一個(gè)按部就班的程序，在今天我們已經(jīng)充分意識(shí)到了這一點(diǎn)。

　　第一步，我們從資本的運(yùn)作者成為產(chǎn)品的制造者，這是我們目前的狀態(tài)。這中間的角色轉(zhuǎn)化所要求的領(lǐng)導(dǎo)人的執(zhí)行力問題沒有及時(shí)到位。因此，也就出現(xiàn)了著急著做品牌，并眉毛胡子一把抓的問題。把物流系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、廣告系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)等迅速地聚集到一起，但要進(jìn)行整合的力量本身卻沒有得到聚合。因此，今天的我們已經(jīng)修改昨天的只是做一個(gè)品牌知名度的局限，現(xiàn)在更多的是轉(zhuǎn)到更適合國(guó)內(nèi)中小企業(yè)實(shí)際的產(chǎn)品本身的知名度與美譽(yù)度上，以前的米盧的“來一罐”，給消費(fèi)者比較模糊的認(rèn)知，而現(xiàn)在的我們對(duì)產(chǎn)品更具有功利性，并理清產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群、以及相應(yīng)的具有針對(duì)性的市場(chǎng)。

　　第二步，如果說從資本——到產(chǎn)品是第一步，那么，緊接著就是要從產(chǎn)品—到商品的跳躍。這是我們的短板。賦予了南美洲“青春活力果”瓜拉那原料，以及揉和了國(guó)家體育總局體育科學(xué)研究所、湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)研究成果的怡冠，在被賦予了功能性飲料的定義之后，如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到商品的跳躍，成為投資方的第二級(jí)方程式。結(jié)合產(chǎn)品本身，公司現(xiàn)在推出了天然、植物功能性飲品的銷售概念。市場(chǎng)從來沒有孤獨(dú)的夜行者，怡冠也不例外，早在多年前就已提出功能性飲品的紅牛也從此遭遇本身合成品與天然植物功能性飲品的比較，同時(shí)，針對(duì)目前市場(chǎng)上部分對(duì)紅?！凹t?？柿死哿嗽趺崔k”的質(zhì)疑，隱然帶有細(xì)分、與重新解釋功能性飲品市場(chǎng)與概念的怡冠終于在沉寂了接近一年后，終于以商品的形式把自己推了出來。從空中樓閣到短兵相接，終于落地后的怡冠在2003年終于實(shí)現(xiàn)了自己每個(gè)月銷售額的20—30%的增長(zhǎng)。這意味著資本的潤(rùn)田完成了從產(chǎn)品到商品的驚險(xiǎn)一躍。

　　第三步，從商品—到資本的躍升。從資本落地一開始，作為投資者的江西潤(rùn)田等實(shí)業(yè)、金融機(jī)構(gòu)就擬定了三級(jí)跳的循環(huán)鏈條，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)的原點(diǎn)最終是資本，姚建明提出，經(jīng)過這次挫折，我們決定，怡冠作為一個(gè)企業(yè)，除了要做“強(qiáng)”，做“實(shí)”之外，還要做“長(zhǎng)”。戒除浮躁，制訂制度也就成為目前我們最關(guān)鍵的任務(wù)，尹總提出2003年我們的銷售任務(wù)達(dá)到2000萬元2004年達(dá)到4000萬元，這不是一個(gè)很難的目標(biāo)，目的就是騰出時(shí)間對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行整合，以修煉內(nèi)功。

　　“朱保國(guó)的太太藥業(yè)已經(jīng)變身為‘健康藥業(yè)’，變身的原因就是因?yàn)槠髽I(yè)名稱與產(chǎn)品品牌的重疊影響了從實(shí)業(yè)資本家到金融資本家的變身！”尹福生特別強(qiáng)調(diào)，“5年后的廣州潤(rùn)田怡冠也將重復(fù)這一過程，我們的公司結(jié)構(gòu)構(gòu)想是：2003年年底或者是2004年初在北京注冊(cè)北京潤(rùn)田，2004年底，資本方以江西潤(rùn)田、北京潤(rùn)田、廣州潤(rùn)田為股東在上海注冊(cè)上海潤(rùn)田控股公司，管理總部由江西遷到上海，統(tǒng)轄下屬的廣州、江西、北京、桶裝水事業(yè)部、已經(jīng)存在的金融機(jī)構(gòu)等；到2006年，以上海潤(rùn)田控股為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)廣州潤(rùn)田怡冠股份公司上市的計(jì)劃。低端飲料以江西潤(rùn)田礦泉水為主，中高端以怡冠為主，并再開發(fā)相關(guān)運(yùn)動(dòng)飲料等，從而形成一個(gè)系列?！?nbsp; 

打造一個(gè)怡冠團(tuán)隊(duì)

　　記者從《商業(yè)周刊》上讀到美國(guó)達(dá)特茅斯學(xué)院（MBA排名前十的常春藤院校）有位年輕教授開設(shè)的市場(chǎng)策略課程深受歡迎。其做法就是專門記錄重大的失敗案例，由精明的商業(yè)管理人坦陳失誤與反思，更讓大家思考避免踏入類似陷阱。事實(shí)上，任何新產(chǎn)品的推廣總是充滿風(fēng)險(xiǎn)，最為重要的是能否從中獲得經(jīng)驗(yàn)以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

　　在經(jīng)過了一場(chǎng)風(fēng)波之后，尹福生開始注重管理團(tuán)隊(duì)的內(nèi)外結(jié)合與比例分配：銷售總經(jīng)理陳曉軍以前在外企亨氏等工作過，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，更有利的是，在擔(dān)任這個(gè)職務(wù)之前，陳已經(jīng)在資本方的深圳公司里邊工作多年，算是跨部門調(diào)動(dòng)；珠三角經(jīng)理、廣州潤(rùn)田怡冠副總經(jīng)理姚建明則是從怡冠創(chuàng)業(yè)開始就具體參與，屬于內(nèi)部提拔；品牌部總監(jiān)鄧軍曾經(jīng)擔(dān)任競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紅牛飲料集團(tuán)的西北、西南大區(qū)總經(jīng)理，對(duì)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)有著獨(dú)到的分析；負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造的產(chǎn)品部總監(jiān)胡厚平，則來自頂新國(guó)際……內(nèi)外結(jié)合、平衡搭配，并有利于交流的管理層組織結(jié)構(gòu)顯然糅合了對(duì)2002年失敗的記憶。

　　尹福生顯然對(duì)去年的團(tuán)隊(duì)集體辭職問題記憶深刻，所以，也就特別注意亡羊補(bǔ)牢：“可以說現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)比以前更具有戰(zhàn)斗力了，凝聚力也更強(qiáng)了，現(xiàn)在是一個(gè)實(shí)在的團(tuán)隊(duì)，基本上每個(gè)高層人員都有實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)。很多高層管理人員星期六、日都會(huì)到公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他們到公司并是進(jìn)行具體的操作，只是一種敬業(yè)精神的體現(xiàn)，引導(dǎo)銷售，服務(wù)銷售?！?/p>

　　“從去年七月份開始到十二月份，我們公司內(nèi)部中途進(jìn)行了一些培訓(xùn)，招聘，致力于企業(yè)文化的建設(shè)，堅(jiān)持一個(gè)核心，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先建設(shè)一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，再建設(shè)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。去年在人才的利用方面存在著饑不擇食的現(xiàn)象，沒有經(jīng)過篩選、培訓(xùn)就加入公司，由于這些員工來自各個(gè)不同的地方，而且價(jià)值觀念完全不同，這就難免在操作過程中產(chǎn)生摩擦，產(chǎn)生沖突，也就是發(fā)生那些事情的原因。今年我們?cè)诶萌瞬欧矫婢痛蟠蟾母锪?，首先要通過培訓(xùn)使員工認(rèn)知、認(rèn)同企業(yè)文化，公司理念，以保證其加入公司后最大化地為公司利益著想。吸引一批大學(xué)生，先經(jīng)過培訓(xùn)后到分公司的基層做起，然后再篩選優(yōu)秀的人進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層。希望這種使用一批，培養(yǎng)一批、儲(chǔ)存一批的人才管理能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打造一個(gè)良好的人才平臺(tái)。

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