企業(yè)案例介紹

　　1993年濟(jì)南市自來水公司與香港東山工程公司合資建廠，生產(chǎn)“普利思”瓶裝礦泉水?，F(xiàn)在，普利思已成長為濟(jì)南市飲用水第一品牌，被濟(jì)南市指定為“濟(jì)南市市水”，10年間榮獲40余項殊榮，產(chǎn)品包括桶裝和瓶裝礦泉水、純凈水。至今已形成“三瓶三桶”（礦泉水、純凈水、天然泉水）的產(chǎn)品格局。

　　普利思擁有381米深富含鍶、偏硅酸等20余種微量元素和礦物質(zhì)的天然礦泉水水源一處，建有國內(nèi)一流、現(xiàn)代化、花園式水廠2座；現(xiàn)有凈資產(chǎn)4000多萬元，2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入3800萬元。其中桶裝水銷售400余萬桶，全部水銷量占濟(jì)南市飲用水總銷量的70%以上，2004年桶裝水目標(biāo)銷量為460萬—500萬桶。在濟(jì)南市，普利思擁有近300個配送服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)（水站）、700余人的送水大軍，穩(wěn)穩(wěn)坐在濟(jì)南市飲用水行業(yè)的第一品牌和市場領(lǐng)導(dǎo)者的交椅上，并連續(xù)多年穩(wěn)居山東省桶裝水龍頭老大以及全國桶裝飲用水行業(yè)10強(qiáng)地位。

　　普利思整體運(yùn)作模式以“簡練、集約”為主，營銷環(huán)節(jié)以配送和返利為主，如桶裝礦泉水送水到家每桶是11.5元，對配送站的返利是1.5元，生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)行高度自動化與少人化管理，普利思桶裝水運(yùn)營模式：精練、有效。

　　10年經(jīng)營，普利思在濟(jì)南市場擁有良好的市場消費(fèi)和品牌感情基礎(chǔ)。普利思回顧10年經(jīng)營之路，認(rèn)為自己的成功基于這三張“王牌”：

　　一是技術(shù)牌，普利思的水處理采用頂級進(jìn)口設(shè)備，擁有獨(dú)家先進(jìn)的飲用水生產(chǎn)工藝及質(zhì)量控制核心技術(shù)；

　　二是服務(wù)牌，指密布全市大街小巷、實(shí)現(xiàn)“供貨零中斷、服務(wù)零距離”的配送網(wǎng)絡(luò)；

　　三是管理牌，指普利思始終堅持的“價值為本、質(zhì)量至上、誠信經(jīng)營、科學(xué)管理”的經(jīng)營理念和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量保證體系。

　　不懈努力、持續(xù)改善有效地促進(jìn)了普利思以質(zhì)量為靈魂的核心競爭力的初步形成。“質(zhì)量”和“誠信”是普利思成長壯大的強(qiáng)勢基因！

　　在濟(jì)南市場已摸爬滾打10余年，普利思在濟(jì)南市場的操作是成功的，在消費(fèi)者當(dāng)中的信譽(yù)和口啤也是好的，70%的飲用水市場份額足以說明普利思的客戶基礎(chǔ)是相當(dāng)牢固的。但公司管理層卻對普利思的下一步發(fā)展感到了無比的壓力，原因主要來自三個方面：

　　一是娃哈哈、農(nóng)夫山泉、青島啤酒、嶗山礦泉水等全國性品牌的進(jìn)入，與普利思展開了爭奪濟(jì)南高端客戶群的拉鋸戰(zhàn)，而普利思的市外市場卻寥寥無幾，更不用說省外市場的開拓了。難道普利思只有被動挨打嗎？

　　二是由于普利思走的是高品質(zhì)，中高價位，故而其占據(jù)的主要是中高端市場，在濟(jì)南，仍然存在200多家小水廠，這些作坊式的小水廠魚目混珠，他們以低價切入，封殺了普利思向低端客戶滲透的利潤空間。普利思是否應(yīng)該居安思危？

　　三是普利思常年以來主要以口碑宣傳為主，主打質(zhì)量牌，缺乏市場運(yùn)作經(jīng)驗，尤其是品牌方面的市場經(jīng)驗。

　　有人對普利思的發(fā)展提出這樣的告誡：不要走趵突泉的路。趵突泉啤酒與普利思礦泉水同在泉城，但趵突泉的歷史要比普利思長的多。然而，趵突泉多年來固步自封，走不出濟(jì)南市場，近年遭到青啤、煙?。熍_啤酒）的封殺，市場一度岌岌可危，銷售局面曾跌落到消費(fèi)者在飯店里點(diǎn)不到“黑趵”（趵突泉啤酒的俗稱）的地步，而市場更有這樣的傳言，“青啤計劃幾年不在泉城掙錢，也要拿下濟(jì)南市場”。目前，百威已有意整體收編濟(jì)南趵突泉啤酒廠，雙方談判正在進(jìn)行中。

　　普利思將1998-2003定義為二次創(chuàng)業(yè)期——做強(qiáng)普利思，將2004定義為三次創(chuàng)業(yè)——做大普利思的新紀(jì)元，作為中國名城——泉城濟(jì)南的名牌飲用水，面對目前“內(nèi)憂外患”的市場，“三次創(chuàng)業(yè)之路”到底該如何走，無疑是擺在普利思人面前的一場嚴(yán)峻的考驗！  

　　案例分析建議　　

　　普利思案例非常有現(xiàn)實(shí)和典型意義，如牛奶業(yè)、冷飲業(yè)、啤酒業(yè)中類似的在區(qū)域市場占有霸主地位的企業(yè)，都面臨同樣的困惑。

　　首先，筆者認(rèn)為，普利思不應(yīng)“走出濟(jì)南，走向全國”。

　　主要理由如下：其一，中國水市場自20世紀(jì)90年代中期起步并高速發(fā)展了近10年，現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，行業(yè)利潤已經(jīng)降至低點(diǎn)(由于前幾年頻繁的價格戰(zhàn)，這兩年，各主流品牌的電視廣告投放量都已大幅度降低，因為目前的行業(yè)利潤已經(jīng)無法支撐大規(guī)模的廣告戰(zhàn)了)，娃哈哈、農(nóng)夫山泉等強(qiáng)勢品牌已經(jīng)牢牢占據(jù)全國市場。根據(jù)營銷 “搶先”第一法則，普利思在已失先機(jī)，綜合實(shí)力特別是市場運(yùn)作能力遠(yuǎn)不如娃哈哈等主流品牌的前提之下，走出濟(jì)南，無疑是以卵擊石。其二，普利思的區(qū)域優(yōu)勢產(chǎn)品——桶裝水受保質(zhì)期限和運(yùn)輸成本的雙重制約，更加難以開發(fā)外地市場。

　　其次，只要策略運(yùn)作得當(dāng)，筆者相信，普利思一定能夠持續(xù)保持在濟(jì)南市場的“地頭蛇”地位。

　　理由同樣有二：其一，從行業(yè)和競爭環(huán)境角度看，正因為中國水市場已經(jīng)進(jìn)入成熟期、微利期，各水業(yè)巨頭的營銷戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移至功能飲料、果汁飲料或者干脆是其他行業(yè)，前幾年各大品牌攻城略地的場景一去不復(fù)返（比如娃哈哈雖在山東的青島、濰坊、泰安設(shè)有分廠，但由于其未來戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)傾向于功能飲料以及方便面、童裝甚至日化等行業(yè)，僅有生產(chǎn)功能的分廠將掀不起幾朵浪花）， 普利思已經(jīng)順利渡過了行業(yè)的激戰(zhàn)時期。其二，從企業(yè)能力和優(yōu)勢角度看，相比于娃哈哈等遠(yuǎn)道而來的公司，普利思有明顯的成本、配送、服務(wù)、市區(qū)渠道和高效管理等優(yōu)勢，更重要的是具有在濟(jì)南市區(qū)的“搶先”優(yōu)勢，在產(chǎn)品品質(zhì)和品牌（在市區(qū)）并不弱于競爭對手的前提下，這些優(yōu)勢應(yīng)該能夠保證普利思的區(qū)域強(qiáng)者地位。

　　當(dāng)然，為全面增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭能力，根據(jù)著名的“木桶”理論，普利思應(yīng)未雨綢繆，持續(xù)加強(qiáng)市場運(yùn)作能力這塊短板。比如，適當(dāng)追加對品牌宣傳的投入，更重要的，要持續(xù)強(qiáng)化“渠道優(yōu)勢”。根據(jù)文中信息，普利思現(xiàn)有渠道“優(yōu)勢”不明顯且不穩(wěn)固，因為送水站雖專送普利思水，但并非普利思自營，一旦有強(qiáng)勢對手入侵，這些送水站可能倒戈或者不再專營單一品牌（在杭州的許多娃哈哈送水站就兼送其他品牌水），這些都不利于普利思渠道的持續(xù)穩(wěn)定。建議普利思利用目前的強(qiáng)勢地位，與送水站簽定長期專營協(xié)議，對重要的水站進(jìn)行收編。以上策略目的是，真正打造屬于自己的渠道優(yōu)勢，為潛在競爭者樹立渠道進(jìn)入障礙，同時為下一步的戰(zhàn)略發(fā)展埋下伏筆。

　　就瓶裝水這塊產(chǎn)品短板而言，鑒于優(yōu)勢太弱，貿(mào)然重兵投入風(fēng)險太大，建議暫不涉及。如果普利思高層真有雄心，可在產(chǎn)品差異化方面做做文章，云南薄荷味的太乙水在西南市場占據(jù)重要地位，薄荷水既解渴又清涼，這種消費(fèi)感覺南北方應(yīng)無不同，普利思或可借鑒。

　　以上所談的均是策略層面，不到4000萬元的營業(yè)額顯然不是普利思的終極目標(biāo)，這樣的營業(yè)規(guī)模的確也難以阻擋類似娃哈哈、農(nóng)夫山泉的強(qiáng)勢攻擊（雖然他們重兵投入的可能性較?。绽家鰪?qiáng)做大，必須從戰(zhàn)略發(fā)展角度進(jìn)行分析、規(guī)劃。

　　“彌補(bǔ)缺點(diǎn)”是“木桶理論”的核心觀點(diǎn)，就策略執(zhí)行而言，此理論所言極是，但從戰(zhàn)略發(fā)展角度，企業(yè)更需要揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢的“尖峰理論”?！凹夥謇碚摗闭J(rèn)為：每個企業(yè)都不是十全十美的，真正決定企業(yè)長期成敗的，是能否發(fā)揮它的核心競爭力專長，是它的專長有多長！形象的比喻即“山峰”有多高有多尖！基于公司專長的戰(zhàn)略更有持久性，可操作性！一句話，策略執(zhí)行需要“木桶理論”，戰(zhàn)略發(fā)展則更需要“尖峰理論”！

　　普利思產(chǎn)品品質(zhì)的競爭力是針對顧客而言的，相比于娃哈哈等重量級競爭對手，“品質(zhì)”顯然不是核心競爭力！普利思的核心競爭力是低成本運(yùn)作優(yōu)勢。“簡練、集約”的運(yùn)作模式意味著管理成本上的優(yōu)勢；70％的桶裝水市場份額意味著在區(qū)域內(nèi)有明顯的規(guī)模效應(yīng)；以及更明顯的物流成本低廉優(yōu)勢（相比于外地主流品牌）。利用低成本運(yùn)作核心優(yōu)勢，普利思可采用“戰(zhàn)略聯(lián)盟”式的發(fā)展戰(zhàn)略拓展以濟(jì)南為中心的瓶裝水市場。

　　中國瓶裝水業(yè)已進(jìn)入微利時期，銷地設(shè)廠成為各大品牌的共識，如娃哈哈就已經(jīng)在全國各地設(shè)分廠30余家（絕大多數(shù)采用合資形式）。普利思完全可以主動出擊，考慮與農(nóng)夫山泉、健力寶、樂百氏甚至雀巢、頂新、統(tǒng)一這樣的公司戰(zhàn)略聯(lián)盟，以替人OEM或合資辦廠的形式生產(chǎn)合作方品牌瓶裝水，并由合作方負(fù)責(zé)銷售，這樣既可化解一個強(qiáng)大品牌的進(jìn)入威脅，又可確保加工制造這一塊利潤（因為有低成本優(yōu)勢），何樂而不為？

　　另外，從戰(zhàn)略角度，消費(fèi)品業(yè)的渠道屬于戰(zhàn)略性資源，擁有了渠道，也就擁有了未來。普利思作為“地頭蛇”，再繼續(xù)強(qiáng)化“渠道優(yōu)勢”后，建議走前向一體化戰(zhàn)略發(fā)展路線，如成立專業(yè)的渠道配送公司，將送水站改造成為社區(qū)配送中心等。上海的正廣和，以自營大桶水配送站為基礎(chǔ)結(jié)合電子商務(wù)的配送公司做得有聲有色；杭州的佑康冷飲，以冷飲直營點(diǎn)為基礎(chǔ)，代理配送大米、暢銷飲料、啤酒等商品，發(fā)展勢頭令人刮目。普利思是否也應(yīng)痛下決心學(xué)習(xí)借鑒？

　　“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，要做強(qiáng)，普利思應(yīng)以“木桶理論”彌補(bǔ)自己市場運(yùn)作等策略層面的不足！要做大，普利思更應(yīng)以“尖峰理論”為指導(dǎo)，開闊思維，放開心胸，希望普利思能有“戰(zhàn)略聯(lián)盟”和“前向一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展勇氣與魄力！

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