作者: 羅建幸、何東潔

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)是塑造出企業(yè)的核心專長，從而確保企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息高速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對(duì)手模仿，比較難成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價(jià)值并且不可模仿，因?yàn)槠放剖且环N消費(fèi)者認(rèn)知，是一種心理感覺，這種認(rèn)知和感覺不能被輕易模仿。品牌的打造已經(jīng)被越來越多的公司作為企業(yè)發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)，將之視為企業(yè)生存的基石。

　　品牌戰(zhàn)略是公司將品牌作為塑造核心競爭優(yōu)勢(shì)，以獲取差別利潤與價(jià)值的戰(zhàn)略。

　　品牌戰(zhàn)略必須給企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的價(jià)值：根據(jù)價(jià)格定位不同，品牌可分為大眾品牌和奢侈品品牌。大眾品牌如可口可樂、娃哈哈、高露潔、強(qiáng)生，這些品牌價(jià)格定位適中，顧客群體廣泛，有大量忠誠顧客高頻次的購買，最終這些品牌通過顧客大量消費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)而獲取規(guī)模效益，獲取規(guī)模利潤。

　　奢侈品牌如勞力士表、鱷魚服飾、寶馬轎車等，這些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加價(jià)值，定位高檔，產(chǎn)品的毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般商品，因而這些奢侈品最終為企業(yè)帶來了豐厚的利潤。

　　無論是因大批量忠誠客戶購買所帶來的規(guī)?；?yīng)的大眾品牌，還是因附加有地位、身份等附加價(jià)值而高毛利定價(jià)的奢侈品牌，最終均為企業(yè)獲取了超一般水準(zhǔn)的利潤。

　　品牌戰(zhàn)略的終極使命是――讓品牌深深占據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的心靈，但消費(fèi)者的心靈空間是非常有限的，在如今信息泛濫的社會(huì)，讓品牌占據(jù)消費(fèi)者心靈談何容易！企業(yè)品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用必須圍繞品牌認(rèn)同展開，并應(yīng)深刻的理解品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的利弊，真正打造出品牌的核心競爭優(yōu)勢(shì)！

　　一、建立品牌認(rèn)同是品牌戰(zhàn)略的核心任務(wù)

　　品牌認(rèn)同，指消費(fèi)者腦海里如何認(rèn)知和理解這個(gè)品牌，比如這個(gè)品牌代表什么產(chǎn)品？是高檔還是低檔？是時(shí)尚的，年輕的還是古老的，經(jīng)典的？等等。

　　必須創(chuàng)造出鮮明的品牌認(rèn)同――這是品牌戰(zhàn)略中的核心任務(wù)，消費(fèi)者心目中的品牌認(rèn)知越模糊，則品牌的價(jià)值越低；如果品牌認(rèn)知越清晰越鮮明，則品牌價(jià)值越高。

　?。ㄒ唬⑵放普J(rèn)同首先必須建立起品牌與產(chǎn)品之間的聯(lián)系

　　品牌是概念，產(chǎn)品是實(shí)體，將品牌與產(chǎn)品屬性緊密相連，是品牌戰(zhàn)略的精髓之一。當(dāng)我們向消費(fèi)者提起某品牌，他們會(huì)聯(lián)想到什么樣的產(chǎn)品？例如：提到吉利，想到剃須刀；提到方太，想到廚具；提到娃哈哈，想到飲料；提起海爾，想到冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)；提起聯(lián)想，想到電腦、手機(jī)、打印機(jī)；提起雀巢，想起咖啡、奶粉、巧克力等等。

　　品牌聯(lián)想到產(chǎn)品固然重要，而由產(chǎn)品聯(lián)想到品牌，在消費(fèi)者購買決定因素中更加重要，雖然有消費(fèi)者想到品牌去購買該品牌的產(chǎn)品，但絕大多數(shù)消費(fèi)者是有了產(chǎn)品的需求才考慮購買具體的品牌。

　　由可口可樂，想到可樂雖然重要，更重要的是消費(fèi)者有可樂的需求時(shí)，首先想到可口可樂；由海爾想到冰箱雖然重要，更重要的是消費(fèi)者想買冰箱時(shí)，首先想到海爾；由娃哈哈想到純凈水雖然重要，更重要的是，消費(fèi)者想喝純凈水時(shí)，首先想到娃哈哈。

　　品牌認(rèn)同的終極目標(biāo)是品牌成為類別的代名詞。品牌=品類，這是塑造品牌認(rèn)知的最高境界！

　　更深一步，品牌應(yīng)盡可能與產(chǎn)品的用途結(jié)合起來，即消費(fèi)者有某種需要時(shí)，而瞬間聯(lián)想到品牌及產(chǎn)品。如運(yùn)動(dòng)感到口渴時(shí)，想到佳得樂運(yùn)動(dòng)飲料；刷牙時(shí)想牙齒防蛀，想到佳潔士牙膏；想坐名貴顯示身份的轎車時(shí)，想到寶馬轎車等等。

　?。ǘ?、品牌認(rèn)同必須與企業(yè)、人、及標(biāo)識(shí)符號(hào)聯(lián)系起來

　　品牌代表著企業(yè)屬性。企業(yè)屬性包括：企業(yè)的創(chuàng)新能力，對(duì)品質(zhì)不斷追求，環(huán)保意識(shí)，

　　民族責(zé)任感等等，這些企業(yè)屬性由企業(yè)的員工、文化、價(jià)值觀等所共同創(chuàng)造。企業(yè)屬性通過品牌表達(dá)出來，可能會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生好感，尊敬，進(jìn)而偏好該企業(yè)產(chǎn)品的購買。

　　品牌是人，品牌與人一樣同樣有個(gè)性。有各種各樣的形容詞形容個(gè)性，如有信心的、風(fēng)趣的、活

躍的、隨和的等等。品牌也一樣，如：海爾是“真誠的，可靠的”、娃哈哈喜之郎是“歡樂的，快樂的，有人情味的”、諾基亞是“有個(gè)性化的，體貼的”等等。消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)，通常會(huì)選擇自己認(rèn)同或是能夠表達(dá)自己認(rèn)同的品牌。

　　一個(gè)成功的標(biāo)識(shí)符號(hào)能整合并強(qiáng)化人們對(duì)品牌的認(rèn)同。如麥當(dāng)勞的金色M招牌，耐克勾型商標(biāo)，柯達(dá)黃色，海爾兄弟等等，這些標(biāo)識(shí)都能強(qiáng)化品牌認(rèn)同。

　　概括而言，品牌認(rèn)同包括四方面――產(chǎn)品、企業(yè)、個(gè)性及標(biāo)識(shí)符號(hào)，這四方面必須有機(jī)協(xié)調(diào)，才會(huì)在消費(fèi)者面前呈現(xiàn)出一個(gè)完整的，是企業(yè)品牌管理者所規(guī)劃的品牌形象。

　　從另一角度，品牌認(rèn)同可分為兩部分：基本認(rèn)同和延伸認(rèn)同?；菊J(rèn)同指品牌的“本性”，這種本性不會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的流逝而消失。這其實(shí)就是品牌的核心價(jià)值。娃哈哈的“健康，快樂及大眾化價(jià)格”，如諾基亞的“以人為本的，個(gè)性化設(shè)計(jì)”。當(dāng)這些品牌生產(chǎn)別的產(chǎn)品或進(jìn)入新市場，這種基本認(rèn)同通常仍存在。

　　延伸認(rèn)同為品牌帶來豐富的內(nèi)涵，讓品牌認(rèn)同表示的更完整，當(dāng)品牌的基本認(rèn)同添加色彩。如麥當(dāng)勞的基本認(rèn)同是“大眾化價(jià)格，全球統(tǒng)一可口的、剛出爐的食物，友好快速的服務(wù)，干凈的環(huán)境”，其延伸認(rèn)同是“方便，高效率服務(wù)，輕松愉快，以家庭尤其以兒童為導(dǎo)向的品牌性格“。  

　　二、品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的定義

　　根據(jù)本文對(duì)品牌認(rèn)同的分析，基于品牌戰(zhàn)略塑造企業(yè)核心專長和競爭優(yōu)勢(shì)的角度，提出以下品牌窄化與寬化戰(zhàn)略定義：

　　1、品牌窄化戰(zhàn)略定義：品牌對(duì)應(yīng)著少數(shù)幾個(gè)甚至只有一類產(chǎn)品。品牌個(gè)性相對(duì)明確，即品牌的產(chǎn)品屬性窄化，及品牌的個(gè)性窄化。如箭牌只做口香糖，品牌個(gè)性代表輕松休閑。品牌窄化戰(zhàn)略奉行，“市場營銷22法則”中的聚焦法則，努力讓品牌成為產(chǎn)品類別的代名詞。品牌認(rèn)知集中而明確。

　　2、品牌寬化戰(zhàn)略定義：品牌對(duì)應(yīng)著眾多品類，甚至關(guān)聯(lián)性不大的產(chǎn)品大類。品牌個(gè)性多種多樣相對(duì)復(fù)雜。即品牌的產(chǎn)品屬性寬化，品牌個(gè)性和形象的寬化。品牌寬化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是最大限度發(fā)揮品牌的現(xiàn)有價(jià)值。

　　 品牌窄化與寬化戰(zhàn)略本質(zhì)是品牌認(rèn)同的窄化與寬化問題。

　　三、品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的利弊分析

　?。ㄒ唬?、品牌窄化戰(zhàn)略的利與弊

　　品牌應(yīng)盡一切可能與產(chǎn)品密切相連；最好是令品牌成為產(chǎn)品類別的代名詞，讓消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知越明確越簡單越好。如可樂類中的可口可樂，PDA中的商務(wù)通，果凍中的喜之郎。事實(shí)證明，一旦品牌成為產(chǎn)品類別的代名詞，即消費(fèi)者想到某類產(chǎn)品時(shí)，基本上只聯(lián)想到該品牌，則該品牌的市場地位必然高居首位。這種由消費(fèi)者心里認(rèn)知所塑造出的競爭優(yōu)勢(shì)，是競爭對(duì)手無法模仿的，也是無法追趕的。

　　與品牌窄化戰(zhàn)略一致的是企業(yè)的集中一點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，這類戰(zhàn)略的核心優(yōu)點(diǎn)是：在某一細(xì)分市場內(nèi)做細(xì)做深做透，通過品牌塑造競爭壁壘占據(jù)極高的市場份額，從而獲取利潤，如可口可樂全國范圍近50％的份額，喜之郎在果凍行業(yè)超60％的份額，這兩者的公司利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類企業(yè)。

　　但品牌窄化戰(zhàn)略也有明顯的缺點(diǎn)：萬一具體類別萎縮，則品牌也跟著遭殃，另外品牌只對(duì)應(yīng)一個(gè)或少數(shù)品類，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模很難擴(kuò)大，雖滿足企業(yè)利潤率的要求，但可能滿足不了企業(yè)對(duì)利潤總額的追求。

　?。ǘ┢放茖捇瘧?zhàn)略的利與弊

　　同一品牌對(duì)應(yīng)多種品類商品，一般情況下多種品類之間有產(chǎn)品屬性的相關(guān)性。品牌寬化能發(fā)揮產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)，一定程度上滿足企業(yè)對(duì)利潤和規(guī)模的追求。如食品業(yè)的雀巢、統(tǒng)一、娃哈哈，及家電業(yè)中的索尼，三星，海爾，TCL等等。

　　與品牌寬化戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是企業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這種發(fā)展雖然能在短期內(nèi)獲得企業(yè)的高速成長，但在具體品類的市場上優(yōu)勢(shì)并不一定明顯，品牌壁壘不高，容易遭遇競爭對(duì)手的攻擊，且自身在某一品類上的發(fā)展受限制。品牌寬化本身削弱品牌在具體單一品類中的價(jià)值。以雀巢在中國為例，雖然由于其利用搶先法則，在咖啡市場上牢牢占據(jù)霸主之位，但在奶粉、飲料、冰淇淋市場上均沒有明顯的優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)一雖然雄霸臺(tái)灣，但在大陸沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，其品牌在方便面，茶飲料，果汁飲料等領(lǐng)域均無法獲得領(lǐng)先地位；品牌寬化戰(zhàn)略，難以成為此類大企業(yè)攻城掠地的利器。而“第五季”一開始就推出礦泉水，茶飲料，碳酸飲料，果汁飲料等三四十個(gè)品項(xiàng)，過分采用的品牌寬化戰(zhàn)略，導(dǎo)致如今相對(duì)尷尬的局面。  

　　四、品牌窄化與寬化戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演變

　　品牌的窄化與寬化戰(zhàn)略決策的本質(zhì)是――企業(yè)的集中一點(diǎn)還是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的決策。

　　（一）、品牌從窄化向?qū)捇陌l(fā)展過程，亦品牌延伸的過程

　　具體可分為產(chǎn)品類別的延伸和品牌內(nèi)涵的延伸，概括起來是品牌認(rèn)同的完整化，豐富化過程。

　　關(guān)于品牌延伸的書很多，爭議也很大。其中，定位大師杰克.特勞特的觀點(diǎn)非常明確“品牌延伸短期內(nèi)帶來利潤，長期內(nèi)必嚴(yán)重?fù)p害品牌的核心價(jià)值”。筆者認(rèn)為，圍繞品牌核心價(jià)值即以品牌的基本認(rèn)同為中心的品牌延伸，發(fā)揮了產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)，會(huì)強(qiáng)化品牌的價(jià)值和競爭優(yōu)勢(shì)；但與品牌核心價(jià)值不甚相關(guān)的品牌延伸，短期內(nèi)雖然增加銷量與利潤，但從長期發(fā)展角度，稀釋了品牌的價(jià)值，最終降低了品牌核心競爭力。

　　康師傅是方便面的第一品牌，其品牌基本認(rèn)同（或核心價(jià)值）是“美味，健康”，因而相關(guān)的產(chǎn)品延伸到茶飲料，餅干，均獲得巨大成功，而且對(duì)康師傅在方便面第一品牌的地位沒有造成傷害。（該公司一度生產(chǎn)“康師傅”純凈水，后主要因與品牌的基本認(rèn)同不符，而忍痛割愛）

　?。ǘ⑵放茖捇蛘陌l(fā)展過程，亦即品牌收縮的過程

　　企業(yè)的發(fā)展有邊界，品牌的寬化同樣有邊界，消費(fèi)者的心靈認(rèn)知空間更有邊界。當(dāng)同一品牌下有多品類產(chǎn)品面對(duì)多個(gè)競爭對(duì)手時(shí)，品牌競爭力的下降實(shí)屬必然。一些實(shí)施相關(guān)多元化的公司面對(duì)競爭更趨激烈的環(huán)境，會(huì)適時(shí)采用焦點(diǎn)集中，回歸主業(yè)戰(zhàn)略，其中實(shí)施品牌收縮戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略性收縮的重要戰(zhàn)略。

　　采用正確的品牌延伸決策不容易，而有勇氣實(shí)施品牌收縮戰(zhàn)略更加難能可貴。品牌收縮的目的是抓住細(xì)分市場，重點(diǎn)服務(wù)目標(biāo)顧客，讓品牌成為細(xì)分產(chǎn)品類別中的代名詞。國內(nèi)因品牌戰(zhàn)略發(fā)展歷史不長，很難看到品牌收縮的案例。國外近年最成功的案例是星巴克咖啡。星巴克咖啡原來雖然定位咖啡館，但與其它咖啡館沒有差異：均經(jīng)營咖啡，點(diǎn)心及套餐服務(wù)，后來其管理者果斷采用收縮戰(zhàn)略，星巴克咖啡店里只供應(yīng)高品質(zhì)的咖啡，其它業(yè)務(wù)不提供，很快星巴克＝高品質(zhì)咖啡的品牌認(rèn)同樹立，星巴克咖啡店的發(fā)展也更加快速。

　　品牌收縮戰(zhàn)略的精要是懂得放棄與犧牲，回歸主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)，重塑具體品類的競爭優(yōu)勢(shì)，從而獲取利潤。

　　五、案例簡析：娃哈哈與喜之郎的品牌窄化與寬化戰(zhàn)略

　　娃哈哈是中國目前規(guī)模最大效益最好的食品飲料企業(yè)。2002年銷售近80億元。凈利潤超10億元，但是娃哈哈品牌的窄化向?qū)捇l(fā)展的過程，即品牌延伸的過程頗受業(yè)界爭議。

　　1988年，娃哈哈推出兒童營養(yǎng)口服液一舉成名，當(dāng)年，娃哈哈成為兒童營養(yǎng)液類別的代名詞。娃哈哈品牌基本認(rèn)同——核心價(jià)值是“健康的，快樂的，營養(yǎng)的，兒童的，大眾價(jià)位的，品質(zhì)保證的”。1991年后適應(yīng)企業(yè)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略需要，娃哈哈品牌亦采用寬化戰(zhàn)略。1991年推出八寶粥進(jìn)軍成人市場，因符合品牌基本認(rèn)同六要素中的五要素：“健康的，快樂的，營養(yǎng)的，大眾價(jià)位的，品質(zhì)保證的”，也獲得巨大成功，成為八寶粥行業(yè)中的領(lǐng)先品牌。由于娃哈哈品牌延伸到成人食品市場獲得成功，95年后娃哈哈品牌延伸的步伐加快，96年推出娃哈哈純凈水，2000—2002年售出娃哈哈茶飲料，果汁飲料，牛奶和童裝，甚至如今進(jìn)入碳酸飲料前三甲的非?？蓸罚?dāng)年（1998）差點(diǎn)被命名為娃哈哈可樂！

　　娃哈哈茶飲料，純凈水，果汁飲料和牛奶尚符合娃哈哈品牌認(rèn)同六要素中的五要素（即兒童的概念除外）有效的利用品牌的核心價(jià)值，而獲得明顯的競爭優(yōu)勢(shì)；而娃哈哈品牌延伸到童裝則難以理解，雖然娃哈哈童裝符合品牌認(rèn)同六要素中的三要素――“健康的，快樂的，兒童的”。但是由于童裝與食品飲料的產(chǎn)品屬性差異太大，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性極低，娃哈哈童裝無法體現(xiàn)，也不可能體現(xiàn)娃哈哈飲料的核心價(jià)值。此娃哈哈非彼娃哈哈，娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)所依賴的品牌優(yōu)勢(shì)喪失。目前，娃哈哈童裝的進(jìn)展很不順利，這其中的重要原因是過于依賴品牌寬化戰(zhàn)略的力量。

　　實(shí)際上，以娃哈哈的實(shí)力與財(cái)力，完全可以打造出全新的品牌。1998年推出的非常可樂就非常成功。2002年推出的“純真年代”純凈水在沒有大規(guī)模廣告支持的背景下，取得不俗的業(yè)績。

　　果凍行業(yè)霸主喜之郎，自1994年創(chuàng)業(yè)以來，一直奉行定位大師杰克.特勞特的“品牌聚焦法則、類別法則、不得延伸法則”。在果凍行業(yè)內(nèi)精耕細(xì)作，年銷售額近20億元，成為品牌窄化戰(zhàn)略中獲得成功的典范。喜之郎＝果凍，果凍＝喜之郎，人們想到喜之郎必然只想到果凍；人們想到果凍，自然聯(lián)想到喜之郎。這種品牌與品類的對(duì)等關(guān)系，營造出強(qiáng)大的品牌壁壘，令其它品牌遙不可及，并難以攻擊。多年來喜之郎果凍獲得60％以上的市場份額亦不足為奇。多年來喜之郎一直堅(jiān)持品牌窄化戰(zhàn)略，堅(jiān)持一貫的訴求，所形成的品牌認(rèn)同——健康的，快樂的，親情的，兒童的，美味的——核心品牌價(jià)值，是該企業(yè)的核心專長。這種因?qū)嵤┢放普瘧?zhàn)略所打造出的品牌核心競爭力，在未來較長一段時(shí)間內(nèi)，競爭對(duì)手很難超越。

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