從事“咨詢”行業(yè)幾年，不斷聽到企業(yè)主的懷疑、抱怨、誤解；也不斷見到許多許多的經(jīng)營企業(yè)失敗后的企業(yè)主，“改行做咨詢”（似乎我什么都干不了，所以做咨詢）；也見到一些名氣很大的公司，聘用剛剛畢業(yè)的大學(xué)生或MBA負(fù)責(zé)項(xiàng)目，用“流程化”的方法“生產(chǎn)”顧問案，到企業(yè)出乖弄丑，誤診誤治、貽誤戰(zhàn)機(jī)；還見到“學(xué)院派”，真的是理論不透（對(duì)企業(yè)經(jīng)營沒有深切的領(lǐng)悟，就不可能悟透有關(guān)原理）、實(shí)際不深……。

　　當(dāng)然，見得更多的是衣冠楚楚、口若懸河的“培訓(xùn)師”，講“成功學(xué)”、講“激勵(lì)”、講“團(tuán)隊(duì)”，企業(yè)聽時(shí)熱血沸騰，聽后春夢(mèng)無痕，雖不至于大呼上當(dāng)，但也產(chǎn)生了咨詢不過如此的認(rèn)識(shí)。

　　以上種種，使真正的“咨詢”蒙冤！

一、“波士頓模型”真的不行？

　　聽說到一位大老板，抱怨某咨詢公司“誤診”。

　　他的水業(yè)一直很成功；當(dāng)年，他想投巨資生產(chǎn)碳酸飲料，請(qǐng)來一家以“戰(zhàn)略”見長的咨詢公司，幫助他做“相關(guān)多元化戰(zhàn)略”的決策，研究介入碳酸飲料行業(yè)的可行性。該咨詢公司搬來諸多模型，對(duì)多方收集來的資料進(jìn)行匹配、評(píng)估、抉策，最后說，“不能進(jìn)入碳酸資料行業(yè)”。

　　后來，該大老板的同行，綜合實(shí)力與他旗鼓相當(dāng)、基本上各有千秋的娃哈哈，生產(chǎn)了“非?？蓸贰保谥行〕鞘泻袜l(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)做得“非常成功”。

　　這位大老板后悔之余，不僅開始懷疑那家咨詢公司“盛名之下，其實(shí)難副”，也開始懷疑咨詢業(yè)共用的那些“分析工具”的可靠性，甚至整個(gè)行業(yè)。

　　其實(shí)，工具沒有錯(cuò)，錯(cuò)的只是用工具的人。

　　就拿否定了那家企業(yè)進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)的主要模型之一的波士頓模型來說吧。

　　波士頓模型以“行業(yè)增長率”為縱軸，以“我公司在行業(yè)中的地位”為橫軸，把“戰(zhàn)略的可能性”分成四個(gè)象限，分別是：“行業(yè)增長率高，我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位高”、“行業(yè)增長率高、我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位低”、“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位高”、“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位低”。

　　依據(jù)當(dāng)時(shí)的歷史統(tǒng)計(jì)資料，碳酸飲料屬于“行業(yè)增長率低”的行業(yè)；兩樂自己的醒目、天與地等非碳酸飲料產(chǎn)品都有超過兩樂本身的趨勢(shì)；康師傅、統(tǒng)一兩家的茶飲料，也在大肆切割碳酸飲料的市場(chǎng)；人們保健、健康等意識(shí)的增長，不利于碳酸飲料；所以，碳酸飲料至少不會(huì)有多大的高速增長。

　　該公司的總體實(shí)力，比起可口可樂、百事可樂，當(dāng)然是差了一大截。

　　所以，該公司如果進(jìn)入碳酸飲料行業(yè)，是進(jìn)入了“行業(yè)增長率低，我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位低”的象限，按照“書”上的說法，就不該進(jìn)。

　　按照“書”上的說法，咨詢公司的診斷沒有錯(cuò)。  

　　但事實(shí)上該著名咨詢公司的診斷卻一定是錯(cuò)了，因?yàn)橥薰姆浅？蓸吠瑯邮沁M(jìn)入了這個(gè)“行業(yè)增長率低、我公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位低”的象限，卻大獲成功。

　　問題真的是出在“波士頓模型”上？

　　問題真的是出在“書”上？

　　非也，非也。

　　問題出在“讀書人”身上。

　　在“波士頓模型”的故鄉(xiāng)美國，一個(gè)行業(yè)如果增長率低，通常是由于行業(yè)市場(chǎng)飽和，供過于求；或消費(fèi)者興趣轉(zhuǎn)移、“喜新厭舊”；一個(gè)企業(yè)在某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位低，通常是由于企業(yè)自身的“核心競(jìng)爭(zhēng)能力”差。

　　一個(gè)在某行業(yè)中沒有核心能力的企業(yè)，一個(gè)已經(jīng)飽和、已經(jīng)被充分分割，或總體容量逐年縮小的行業(yè)，還不采取退出戰(zhàn)略，更待何時(shí)？

　　但是，在中國，情形又不一樣。

　　中國的絕大多數(shù)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)還不充分；

　　中國的絕大多數(shù)企業(yè)，還沒有掌握充分的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)；

　　中國的消費(fèi)者，還不成熟，容易誘導(dǎo)或者說培養(yǎng)；

　　中國的政治，對(duì)經(jīng)濟(jì)有太多的影響；

　　中國的物流，更是充滿了“半截子工程”，沒有一條路是暢通無阻、能夠一條路走到黑的（國外由于物流發(fā)達(dá)，企業(yè)可以只在自身的核心能力如品質(zhì)、技術(shù)、成本等層面競(jìng)爭(zhēng)；中國沒有現(xiàn)成的物流系統(tǒng)，公信體系又已經(jīng)不存在，企業(yè)之間的主要競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)往往不在技術(shù)、品質(zhì)等層面，更重要的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)往往在渠道、終端、廣告、促銷、公關(guān)、政治等層面；因此，在中國，高質(zhì)量低成本的企業(yè)雖說不一定必然滅亡，但的確是經(jīng)常被高成本、相對(duì)低質(zhì)量的企業(yè)打?。?/p>

　　這時(shí)，“行業(yè)增長率低”就可能不是行業(yè)吸引力下降，就可能不是市場(chǎng)飽和，而可能僅僅是由于“行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的渠道不暢通，致使大部分市場(chǎng)潛力還未開發(fā)，所以行業(yè)未形成高速增長”；可能僅僅是由于“行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營能力差，不善于喚醒消費(fèi)者的購買欲”；可能僅僅是由于政府某些行為的一時(shí)影響。

　　“非常可樂”就是看到了表面上的“行業(yè)低增長率”背后的巨大“增長率”潛力：通往中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的渠道。

　　當(dāng)年，全國幾百家褪黑素、低聚糖企業(yè)無一成功，“行業(yè)增長率低”似乎是不爭(zhēng)的事實(shí)；但腦白金仍然介入，并輕松成功，也正是看到“行業(yè)增長率低”的背后，是“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不善于培育市場(chǎng)、不善于引導(dǎo)消費(fèi)者、不善于利用廣告管理中的一些可乘之機(jī)”等商機(jī)。

　　也正由于以上原因，在中國，“企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位置”，也不完全說明企業(yè)的核心能力。因?yàn)橹袊袌?chǎng)的“變數(shù)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國外。絲寶把營銷的戰(zhàn)略決戰(zhàn)地點(diǎn)從“電視屏幕加經(jīng)銷商”，轉(zhuǎn)移到終端，使寶潔、聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)猶如坦克群進(jìn)入沼澤地、變成了劣勢(shì)；TCL等國產(chǎn)手機(jī)，在技術(shù)力量強(qiáng)大、資金勢(shì)力強(qiáng)大、成本控制力強(qiáng)大的外資品牌的密集槍林彈雨保衛(wèi)中，居然縱橫捭闔，左右逢源，如魚得水，捷報(bào)頻傳，靠的也僅僅是工業(yè)設(shè)計(jì)等非核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　這就是中國特色的、“行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)地位”的可塑性。

　　“波士頓模型”告訴我們的是，行業(yè)的成長率（吸引力、獲利可能性）與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位對(duì)于我們做戰(zhàn)略選擇時(shí)的指導(dǎo)意義，要求我們做好內(nèi)部資源與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的匹配；這當(dāng)然是正確的。

　　但是，它只是告訴了我們接近真理的思路，而不是告訴我們真理的本身。

　　悲劇發(fā)生的原因就在于此。  

二、“整合營銷傳播”錯(cuò)了嗎？

　　本來，我是以“營銷顧問”身份介入A公司的；進(jìn)入之后，不得不自我調(diào)整，工作重點(diǎn)改為“流程再造”。

　　該公司已經(jīng)擁有一支訓(xùn)練有素的策劃隊(duì)伍，在各地進(jìn)行的招商活動(dòng)策劃、促銷策劃、媒體廣告策劃等，水平都很高；營銷、傳播兩塊，確實(shí)也整合得不錯(cuò)；但是，公司上下互相指責(zé)的情況越來越嚴(yán)重：策劃部說，經(jīng)銷商、消費(fèi)者的購買欲望都已經(jīng)被我們成功地調(diào)動(dòng)起來了，但你們?yōu)槭裁催t遲不送貨？消費(fèi)者想買卻買不到，責(zé)任在誰？生產(chǎn)部門說，你們沒有一個(gè)銷量規(guī)劃，老是風(fēng)風(fēng)火火地?fù)Q品牌、換包裝、換原料，我的生產(chǎn)什么時(shí)候能夠正?；?？生產(chǎn)不能正?；趺幢ＷC及時(shí)供應(yīng)？財(cái)務(wù)說，銷量計(jì)劃不清楚，生產(chǎn)安排天天變，我沒法計(jì)算你們的成本，連盈虧平衡點(diǎn)也算不出來；銷售部說，策劃部要求我們做的工作中，許多是義務(wù)勞動(dòng)，因?yàn)槿耸虏块T沒有相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)，而且我的業(yè)務(wù)隊(duì)伍新手太多，沒有培訓(xùn)支持，……

　　問題就出在更深層次的“整合”上。

　　負(fù)責(zé)企劃工作的，很懂“整合營銷傳播”；但是，“整合營銷傳播”不是企業(yè)制勝的必勝武器；“整合營銷傳播”只有與企業(yè)內(nèi)部資源的整合相結(jié)合，才能發(fā)揮好作用。

　　類似的企業(yè)成敗案例很多很多；在這種情況下，企業(yè)需要的不是加強(qiáng)營銷力量，不是進(jìn)一步整合市場(chǎng)資源，而是導(dǎo)入“生產(chǎn)運(yùn)作管理”（POM）系統(tǒng)，導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，一面對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（從核心供應(yīng)商到企劃）進(jìn)行“流程再造”，一面相應(yīng)地改變績效管理體系、培訓(xùn)體系。

　　我們認(rèn)為，事實(shí)上，光有“整合營銷傳播”是不夠的，還要有企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)、人力等資源的整合，還要與“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃”成功對(duì)接。

三、“管理顧問”死不瞑目

　　遇到一位同行，是畢業(yè)于美國著名商學(xué)院戰(zhàn)略方向的MBA，回國后出任某企業(yè)管理顧問。對(duì)客戶企業(yè)進(jìn)行一番“規(guī)范化、表格化、流程化、制度化”的整改后，企業(yè)面貌一新：行為規(guī)范了，經(jīng)濟(jì)效益下滑了，員工怨氣大了，他也不得不離開了。

　　其實(shí)，早在他推出一些針對(duì)銷售系統(tǒng)的管理工具時(shí)，就遭到業(yè)務(wù)員的反對(duì)，業(yè)務(wù)員諷刺說，“填表是主業(yè)，拜訪客戶是副業(yè)”，問題反映到老總那兒，他對(duì)老總解釋說，“既然是加強(qiáng)管理，遇到阻力是難免的，應(yīng)該繼續(xù)推進(jìn)”，老總一聽有道理，就繼續(xù)支持他，頂著阻力前進(jìn)。

　　當(dāng)他成立商務(wù)部，專管與顧客有關(guān)的暗箱費(fèi)用的發(fā)放（例如給酒樓服務(wù)員的開瓶費(fèi)、小禮品，給團(tuán)購經(jīng)辦人的回扣等）時(shí)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)反對(duì)、終端不合作等等怪事急劇增加，業(yè)務(wù)工作幾乎沒法開展。客戶覺得麻煩而不安全，業(yè)務(wù)員感到不被信任（其實(shí)，國外企業(yè)講求“控制”，由商務(wù)部管理上述費(fèi)用的發(fā)放是天經(jīng)地義的事），且拜訪客戶時(shí)只登記客戶的小禮品需求而不帶小禮品，顯得滑稽可笑。

　　由于反對(duì)者太多、太強(qiáng)，最后他不得不離開。離開時(shí)他把責(zé)任推給了社會(huì)環(huán)境，意思是說，“不是我無能，而是中國的市場(chǎng)太不規(guī)范了”。

　　我想，深圳資深管理顧問郝志強(qiáng)先生的“殘缺美學(xué)說”，值得他學(xué)習(xí)；郝先生的學(xué)說（見《中國營銷傳播網(wǎng)》郝志強(qiáng)專欄），這位顧問如果早點(diǎn)知道就好了。

四、為“咨詢”鳴冤

　　咨詢、顧問，好比圍棋，入門易，真正入門難。

　　常人看到到了入門易，所以，一個(gè)小小的成都市，顧問公司可以達(dá)到七八千家，阿貓阿狗都覺得自己可以當(dāng)顧問；進(jìn)入一定高度后，才能知道“真正入門難”。書讀三年，覺得可以縱橫天下；書讀十年，方知其實(shí)寸步難行。

　　企業(yè)主、社會(huì)對(duì)咨詢的指責(zé)，實(shí)際上針對(duì)那些半瓶醋的，針對(duì)那些背書匠的。

　　真懂行的咨詢，是背了別人的黑鍋。希望企業(yè)主不以偏而概全。

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