戰(zhàn)略趨同的結果

　　總的來說，戰(zhàn)略趨同必將由于喪失差異化而使行業(yè)競爭激化，從而削低行業(yè)平均利潤率，隨之而來的就是優(yōu)勝劣汰。但勝敗的結果具有很大的不確定性，多因素同時影響著最終勝利者的產(chǎn)生?！跋劝l(fā)優(yōu)勢”和“鋪路石效應”所帶來的大量截然相反的案件使戰(zhàn)略的倡導者和跟隨者都沒有十足的成功把握。

　　倡導者憑借先發(fā)優(yōu)勢，搶先在目標市場和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進入者到來前形成足夠的壁壘和競爭優(yōu)勢。特別是在當今強調快速反應的競爭環(huán)境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上。追隨IBM向服務轉型的惠普在實力上和前者旗鼓相當，但其服務業(yè)務收入?yún)s無法相提并論；相對于搶先轉入手機業(yè)務并在2002年占據(jù)當年國產(chǎn)手機銷量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當年手機銷量的預期從原來的600萬臺大幅調低至230萬臺，稍慢一步的聯(lián)想同樣其收獲也聊勝于無。

　　另一方面，戰(zhàn)略的學習者在犧牲了先機和主動的情況下也減少了判斷錯誤和迷路的風險，并且能在先行者的結果中學習經(jīng)驗和修正錯誤，從而能一失中的。一旦戰(zhàn)略創(chuàng)新有誤，先行者敲響了警鐘并支付了大部分學習成本，而后來者也更容易抽身而出。即使先行者實現(xiàn)局部成功，跟隨者也有機會從中取長補短，展開更有力的挑戰(zhàn)。特別是領導者由于先期的慣性難以迅速反應時，跟隨者成功的機會就更大了。在這種情況下，先行者就成為了“鋪路石”?！叭f燕”就曾是國內第一家VCD產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)，但現(xiàn)在在VCD和DVD行業(yè)中基本上銷聲匿跡了。

　　但有一點是清楚的：市場領導者總會占據(jù)一定的優(yōu)勢——戰(zhàn)略上的或資源上的。由于有完善的戰(zhàn)略制定體系和決策流程，他們更可能得到優(yōu)勢戰(zhàn)略，同時其充足資源支持下的強大執(zhí)行力甚至可以打敗事實上更為卓越的戰(zhàn)略，至少在宣傳和影響面上取得優(yōu)勢。業(yè)內的從眾心態(tài)和追求安全感也增強了其戰(zhàn)略的凝聚力和感召力，使戰(zhàn)略趨同的方向向其靠攏。而趨同形成之后，領導者的優(yōu)勢就更容易展現(xiàn)。因為，當在別的地方不能形成差異化的時候，成本領先就幾乎成了唯一的選擇。資源的消耗戰(zhàn)顯然是最為龐大的帝國軍隊最歡迎的戰(zhàn)法。雖然市場的挑戰(zhàn)者比領導者更傾向于戰(zhàn)略創(chuàng)新，但實力的限制使其風險更大。如果企業(yè)只是個追隨著，機會更是稍縱即逝，只要在戰(zhàn)略執(zhí)行力度和資源配備上稍有閃失，實力強大的競爭對手會從后面碾壓過去。而補缺者成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新和實施很可能成為別人極佳的學習課本和試驗田，被收購算是最好的結局了。

　　國內企業(yè)戰(zhàn)略趨同現(xiàn)象更多明顯，特別在IT行業(yè)業(yè)。因為國內IT企業(yè)的優(yōu)勢絕大部分集中在銷售和渠道上，研發(fā)和內部運作力量欠缺，這種“有限研發(fā)+組裝（或OEM）+渠道銷售”的現(xiàn)實模式極大地制約了企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力。在市場的大力擠壓下，戰(zhàn)略不可避免地向某一個或兩個集中，機會導向型戰(zhàn)略傾向越來越嚴重。而零散型競爭市場格局又是國內大多數(shù)行業(yè)的特征，即市場參予者眾多，誰對市場都沒有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰(zhàn)略趨同帶來的結果就是競爭惡化，利潤銳減，賠本賺吆喝。當“賣7臺電腦還不如賣一件女人內衣賺錢”的時候，“搭積木”式的系統(tǒng)集成就成了“搬運工們”的戰(zhàn)略選擇。

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