導言：品牌是開啟市場之門的鑰匙，跨國公司如何在正處于轉型變動的中國市場中，找到品牌策略的支撐點和利益點？

　　2003年12月27日，日本松下電器集團正式對外宣布松下電器（中國）有限公司的100％獨資化申請已獲得正式許可，它標志著松下公司國際化品牌整合進程提升到新的階段。而早在2003年7月21日，其全球單一品牌戰(zhàn)略就開始啟動，以Panasonic替代National，更換將在2004年4月完成。

　　中國市場向來地有巨大潛力的同時也存在著巨大的挑戰(zhàn)。寶潔中國公司總裁顏德健有句話“今天的寶潔在各個產(chǎn)品市場上都遭遇到了比以往更慘烈的競爭?！背?lián)合利華之外，它還必須面對諸如絲寶集團、納愛斯等新生代中國企業(yè)，螞蟻啃骨頭式的蠶食和挑戰(zhàn)。2003年跨國公司大規(guī)模品牌整合已經(jīng)成為一道閃亮的風景線；芬蘭諾基亞、日本索尼等等都對其業(yè)務進行大規(guī)模重組，可口可樂、聯(lián)合利華、安利、伊萊克斯等等都進一步強調"中國本土化"的品牌整合。

　　如果把中國入關以前的時期看作跨國公司進入中國品牌歷程的第一階段，那么他們樹立品牌，組建生產(chǎn)廠，搶占市場制高點的基本任務已經(jīng)完成。而在跨國公司品牌經(jīng)營的第二階段，進行實施有效的品牌整合戰(zhàn)略則成了跨國品牌征戰(zhàn)中國市場的必要前奏。

　　1、 全新變臉，打造品牌新形象

　　2003年2月，可口可樂宣布啟用新的商標形象，取代自1979年重返中國市場后使用了長達24年的中文字體。作為有著一百多年歷史的品牌，可口可樂幾乎每隔幾年就會對其形象進行一次細節(jié)上的修改和更換，以推陳出新的品牌形象吸引消費者的眼球，更好使品牌融入當?shù)丨h(huán)境。

　　肯德基推老北京雞肉卷，麥當勞推粟米湯，最為一個典型的例子是聯(lián)合利華公司，專門為中國市場設計了新的企業(yè)標識，這些標識都是中文的，甚至還有一個中國式的小房子。樹立一種全新的與當?shù)匚幕喾钠放菩蜗?，跨國公司為中國消費者量身定做的“國際品牌中國味”?！?/p>

　　2、 機制整合，降低品牌經(jīng)營成本

　　早在2002年，就有聯(lián)合利華將其利華股份名下的洋浦分廠、閔行分廠等在上海閔行合二為一，組成了一家綜合性日化生產(chǎn)廠。而此舉使聯(lián)華利華產(chǎn)品的成本至少降低了30％。

　　無獨有偶，2003年從松下中國獨資公司的重組成立，到NOKIA到其在華業(yè)務的重新組合，再到德國大眾意欲對一汽大眾，和上汽大眾的整合，到荷蘭飛利浦也開始致力于“一個飛利浦”的打造。“整合”發(fā)生于跨國企業(yè)最多見的事情。

　　競爭對手的發(fā)展變化，此消彼長的優(yōu)勢輪轉，市場需求的豐富和轉移，一切都在重新架構著的跨國公司生存與發(fā)展的外部與內(nèi)部環(huán)境，而跨國公司與當初形勢相適應的的企業(yè)經(jīng)營制度，已經(jīng)不適應新的經(jīng)濟形勢。無論是生產(chǎn)工廠從合資到獨資，還是組建統(tǒng)一的銷售公司，規(guī)范生產(chǎn)、物流的布局，整合管理資源勢在必行，降低品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，重新實現(xiàn)資源的優(yōu)化組合。

　　3、 價格屠刀，搶占更多市場份額。

　　家電領域，松下、日立、三洋等洋品牌接二連三地挑起降價，一些品牌價格降幅高達25%到30%，三星、松下1.5匹冷暖空調從2980元下調到1999元和2500多元，已接近價格不斷下調后的國產(chǎn)一線品牌機。

　　由此可見價格戰(zhàn)術也開始為跨國品牌所重視。中國是個市場大國，更多消費者需要的是質高價低的產(chǎn)品。隨著消費者逐漸走出對洋品牌的崇拜心理，消費行為越來越成熟。而中國如此巨大的市場潛力又企是跨國品牌所能視而不見的。

　　索尼(中國)有限公司2002年曾秘密制定了一個“長城計劃”，其核心內(nèi)容就是要通過數(shù)碼攝像機的本地化生產(chǎn)，降低產(chǎn)品售價。松下 (中國)公司也說，“到2005年，我們將把PDP的的銷售規(guī)模擴大到現(xiàn)在的5——6倍，價格一定會讓中國消費者高興?！薄?/p>

　　經(jīng)歷了數(shù)十載風雨之后的跨國公司，以本土化的市場策略吹響了品牌全球化的號角，虎視眈眈的垂涎于中國市場。這種品牌的整合戰(zhàn)略實質上是中西方文化的融合，是本土品牌的國際化和國際品牌的本土化的動態(tài)相向過程。其實，在一個國際品牌進入另外國家的市場時，遭遇到最為頑強的抵抗力，是由于文化差異而導致的不同審美觀和價值觀的差距。能否適應不同文化與思維壁壘之間的差別，是一個國際化品牌能夠是否成功的巨大標志。

　　“對于跨國公司自身而言，它必須修正自己既往對于中國市場理解上的偏差。”畢博管理咨詢公司董事總經(jīng)理施能自這樣說。不管是松下、索尼，還是大眾、寶潔……越來越多的在華跨國公司開始重新定義中國市場，跨國公司品牌的整合必將是一場耐心與指揮并存的持久戰(zhàn)，是一次國際化與本土化策略真正意義的進一步融合。

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