騰訊和電信運營商之間的爭斗還未到兵戎相見的程度，但雙方都意識到時間已經(jīng)到了做出“艱難的決定”的時候了。
　　電信運營商早就聽說過(或許還隨聲附和過)“互聯(lián)網(wǎng)將引發(fā)革命性的變化”之類的話，但今天過遲地意識到“革命”的真實含意——新勢力會毫不留情地消滅舊勢力。在騰訊和運營商的隔空喊話中，雙方充斥著謙詞、托詞的話語里暗藏著彼此心照不宣的難以回避的話題。
　　近日讀電信專家韋樂平關(guān)于運營商如何“去電信化”的文章，頗有茅塞頓開之感。在韋樂平看來，電信企業(yè)“去電信化”包括兩方面，一是心智模式和商業(yè)模式上的去電信化，用互聯(lián)網(wǎng)的思維來經(jīng)營電信業(yè)務(wù)；二是實現(xiàn)技術(shù)上的互聯(lián)網(wǎng)化，如流量IP化、架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)平臺融合化、網(wǎng)絡(luò)IT化、質(zhì)量合理化、網(wǎng)絡(luò)成本全局最優(yōu)化。韋先生對電信企業(yè)的反省可謂鞭辟入里，苦口婆心。
　　最有意思的是，韋樂平提出“去電信化”的一系列主張，不是在今天，而是在5年前(2008年)。眼下，電信運營商情急之中，鄭重地聽取韋先生咨詢和建議。遺憾的是，這樣做已經(jīng)太晚了。我們再一次領(lǐng)略到思想的威力和無力，也再一次意識到一個企業(yè)，尤其是那些強勢的“在位企業(yè)”擁有行業(yè)遠見是何其艱難。正如“破壞性創(chuàng)新”理論的創(chuàng)始人克里斯騰森指出的，“在位企業(yè)”很難與洞徹行業(yè)未來的遠見有感應(yīng)，因為企業(yè)既有的資源、流程、價值觀(RPV)是由企業(yè)特定的成長路徑?jīng)Q定的，典型性的資源和價值觀對于非典型性的未來生態(tài)具有天然的排異性(傲慢和偏見)。而且，企業(yè)即使認(rèn)可新產(chǎn)品和新模式，企業(yè)的決策和執(zhí)行流程會讓新產(chǎn)品和新模式這樣的大事在企業(yè)內(nèi)部“大事化小，小事化了”，消失于無形。
　　彼得·圣吉的學(xué)習(xí)理論有一個基本的潛在判斷：人能聽到什么，并不僅僅取決于他周圍有什么聲音，還要取決于他的心智中有沒有或有多少“隔音層”。任何心智模式既是一種接收機制，也是一種屏蔽機制，所以從總體上說是一種自我強化和固化機制。真正意義上的學(xué)習(xí)，是識別并拆除日益厚重的隔音層，實施心智模式的顛覆和重建。這是一種艱難、危險但又值得去做的心智手術(shù)。
　　其實，運營商啟動3G業(yè)務(wù)時早就應(yīng)該多少預(yù)見到今天的局面?？上В?xí)慣了強勢地位的企業(yè)在預(yù)見未來的時候往往總是只看到機會而忽略挑戰(zhàn)。在電信運營商眼中，3G對用戶最大的吸引力是語音通話變成了視頻通話和上網(wǎng)(不妨回想一下當(dāng)時各家運營商的廣告)，而視頻和上網(wǎng)意味著更大的流量消耗，運營商可以依循2G的盈利模式(收過路費)大賺其錢。
　　如此如意算盤中忽略了極其重要的一點——3G的本質(zhì)是無線互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯對電信的商業(yè)邏輯是具有顛覆性的。無線互聯(lián)網(wǎng)是被電信運營商欣然引進的特洛伊木馬，看上去毫無威脅，實則暗藏著致命的殺機。
　　正如克里斯騰森已經(jīng)指出的，新產(chǎn)品的顛覆性是以加速度顯現(xiàn)的，所以在其初級階段總顯得連“丑小鴨”都算不上。在“在位企業(yè)”眼中，很多新技術(shù)、新應(yīng)用不過是既有產(chǎn)品或服務(wù)的無關(guān)緊要的添枝加葉。比如，當(dāng)汽車出現(xiàn)的時候，人們把汽車稱為“不用馬拉的馬車”，電視機出現(xiàn)的時候，人們稱之為“看得見播音員的收音機”，全然意識不到后者對于前者的顛覆性。新產(chǎn)品(如汽車、電視、數(shù)碼相機)以加速度進化到一定程度，它自身基因就開始凸顯，它的“寄生性”、“依附性”、“邊緣性”在一夜之間脫去，讓“在位企業(yè)”猝不及防。當(dāng)“手機QQ”演變成微信的時候，其威力讓騰訊自己都感到始料不及，更不用說電信運營商——微信的進化軌跡和速度對“修路收費”的電信運營商的心智模式來說是完全陌生的。
　　騰訊與運營商的故事其實是一種互聯(lián)網(wǎng)歷史的舊事重演——“內(nèi)容”、“服務(wù)”對于“接入”的顛覆。互聯(lián)網(wǎng)剛剛進入商業(yè)應(yīng)用階段，最被看好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就是那些從事“修路收費”的企業(yè)，如提供互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)(ISP)美國在線(AOL)。在世紀(jì)之初，上演了一部看來被認(rèn)為是鬧劇的并購大戲，美國在線收購了老牌的傳媒企業(yè)時代華納，交易額高達3400億美元?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展很快就證明“接入為王”是愚不可及的幻想。中國也有一家步AOL后塵的企業(yè)——瀛海威，在兩三年時間內(nèi)，這家一度威名赫赫的中國最早的互聯(lián)網(wǎng)公司，連同多家ISP，即被后起的新浪、搜狐、網(wǎng)易等ICP(互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容提供商)所取代。
　　3G之前的電信運營商同時擔(dān)當(dāng)了傳統(tǒng)通信服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)兩個角色。其天然的資源驅(qū)動而非能力驅(qū)動的優(yōu)勢，造就了其簡陋的商業(yè)模式和心智模式。電信運營商是離互聯(lián)網(wǎng)最近又最遠的企業(yè)，關(guān)鍵在于它是以這種與互聯(lián)網(wǎng)格格不入的模式為互聯(lián)網(wǎng)提供基礎(chǔ)服務(wù)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)在電信運營商的地盤上以驚人的速度成長起來的時候，它們突然發(fā)現(xiàn)，這已經(jīng)不是一個“我的地盤，聽我的”時代了。
 

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