任正非的“經(jīng)”與“史”

一個善于發(fā)言的領導人的言論是很容易讓人迷失的——要么盲信，要么盲疑。免于此，除了認真地追問他為什么要在此時此地、此情此景下如此這般地說如此這般的話，還要始終把握一點：他的話里有多少是他試圖讓你相信的，又有多少是他自己相信并奉行的。借用彼得·圣吉的話說就是，他講的那些道理中，哪些是“所聲稱的理論”，哪些是“所相信的理論”。任何一段言論都是這兩種成分不同比例的組合。

最近在網(wǎng)上流傳的華為CEO任正非撰寫的《一江春水向東流》也可作如是觀。這位始終帶著神秘色彩、一直處于“被傳說”狀態(tài)的傳奇人物，第一次正面、全面地表述自己領導和管理華為的心路歷程。他不遺余力的自謙(“從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員‘假掌柜’”)、自貶，讓人詫異之余，也開始琢磨中國商界的傳奇人物到底想傳達何種信息。

首先，這篇文章從頭自尾都在表達：個人英雄主義的領導人是靠不住的，華為能走到今天，靠的是一種反個人主義的管理方式和企業(yè)文化。這與很多人的印象正好相反——華為就是靠任正非這個具有強烈英雄主義色彩的領導人才得以成為華為，人們很難想象一個沒有任正非的華為。為了扭轉(zhuǎn)大家的印象，任正非把華為領導力的歷史描述為從一開始就是“去個人化”的歷史，一個因創(chuàng)始者個人的弱勢(“不懂技術(shù)，不懂財務，半懂不懂管理”)而從一開始就謀求強勢領導集體的過程(“也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為”)，并把自己的神秘、低調(diào)解釋為“因害怕而低調(diào)”。

中國古代就有“六經(jīng)皆史”的說法，西方基督教也有以史為經(jīng)(《圣經(jīng)》是以史書面目出現(xiàn)的經(jīng)書)的傳統(tǒng)。任正非對華為歷史的梳理、詮釋，其實是為了表達一個觀念——集體領導力是華為一以貫之的管理理念和文化理念。這是一個新版的“華為基本法”。最重要的是，這種基本理念已經(jīng)成為華為穩(wěn)定的基因，用任正非的說法就是“華為的慣性”。因此，對華為來說，不存在接班人的問題，只存在“接班人們”的問題，而這個問題對于華為來說也已不成為問題——“各路諸候”、“輪值CEO”早已是華為的“接班人們”，對華為來說，基本上不存在權(quán)力交接的問題，因為華為20多年的的成長過程就是完成權(quán)力交接的過程，就是以權(quán)力的“分布式計算”逐漸代替“中央控制式計算”的過程。華為越來越強大，靠的就是這種獨特的“算法”。外界所擔憂的沒有任正非的華為還是不是華為，自然也就成了一個偽問題。

剩下還有一個問題：任正非如何自我定位?他如此自謙自貶，讓人難以置信，為此他給出相當合理的解釋。他從小崇拜的希臘神話中的安泰之所以力大無比，是因為他是地神蓋婭之子。每當他力不從心的時候，他就會往地上一躺，就獲得神一般的力量。任正非自比安泰，“這些年來進步最大的是我，從一個‘土民’，被精英們抬成了一個體面的小老頭”。這再度回到了“集體領導力”的主題。

管理學上有“交椅式領導力”(Chair Leadership)與“長凳式領導力”(Bench Leadership)的說法，基業(yè)長青的公司都是完成了從前者向后者的轉(zhuǎn)換。任正非要說的，正與此相通。他與其說是在講華為的歷史，不如說是在為華為傳經(jīng)和立法。他不是在“我注六經(jīng)”，而是“六經(jīng)注我”。關于華為的歷史，他也許并沒有全然“說出了某種真實的東西”，但卻“真實地說出了某種東西”。他在說華為今后該朝什么方向走——“一江春水向東流”。他的語氣樂觀而豪邁，但心里不是沒有隱憂的。在李煜的原詞中，“一江春水向東流”的前一句，正是“問君能有幾多愁”。

蒙牛的真實身份

前些天為某媒體制作一個關于蒙牛“致癌門”的小節(jié)目，出乎意料又在意料之中地被封存。仍然犯錯，仍然辯解，仍然封殺。可以預見，這家竟然仍然活著的企業(yè)會再度重復這個循環(huán)。討論蒙牛還能活多久也許意義不大，因為“竟然仍然活著”的企業(yè)不止這一家，這早已超出了商業(yè)的邏輯。但有一點還是值得探討的：一家企業(yè)為什么會眼睜睜地陷入“墨菲定律”所說的“一旦出錯便一錯再錯，錯到極致”的宿命?為什么有的企業(yè)會感染上類似于“獲得性免疫系統(tǒng)喪失綜合癥”的病毒，使企業(yè)幾乎喪失自我糾錯能力?

那些令人憤懣的笨拙、老套的公關手法已經(jīng)效果甚微——封口沒能阻擋網(wǎng)站“被黑”，辯解沒能阻擋111億市值的蒸發(fā)和銷量接近40%的下降。短時間內(nèi)在體量上成為“巨人”的蒙牛，在心智上一直是一個“未成年人”。顯赫的成功讓蒙牛全然無視這一基本面。被延期的戰(zhàn)略、運營、文化上的諸多欠賬，不會因為被遺忘而被勾銷，反而會像雪球一樣越滾越大。這個越滾越大的雪球就成為蒙牛隱形而巨大的“負資產(chǎn)”。“先建市場，再建工廠”的經(jīng)營策略，其效果在初期的確顯著，但也為蒙牛植入了以公關、營銷為原動力的管理基因。蒙牛看上去一直是一家依賴于強勢的公關、廣告推廣的產(chǎn)品營銷公司，一家善于勾兌、“擺平”的公關公司，而不是一家具有嚴格的供應鏈管理和風險防范體系的食品提供商。

在一次次的犯錯和一次次的僥幸過關之后，蒙牛從未反省過這些問題：到底是什么樣的結(jié)構(gòu)性的原因?qū)е铝藛栴}成系列地、“可持續(xù)”地產(chǎn)生?在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵機制、信息傳遞、決策流程，以及在企業(yè)領導人頭腦中，到底存在著什么系統(tǒng)漏洞?如何讓過分依賴于粗放的市場營銷策略的公司實現(xiàn)基因突變?

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