三、外派機制效能發(fā)揮的基礎保障措施
1、正確處理外派人員的人事關系與薪酬              
外派的人員的人事關系到底放在哪里？現(xiàn)在全中國大概已經得出，一個共同的一個概念，人事關系還是放在子公司里面比較好，過去有一種說法，就是干脆人事關系，放在總部里面，薪酬也從總部里發(fā)，所以他是領的是總部的薪酬，當然這個薪酬，是從子公司里來的，子公司把這個薪酬，交到總部來，總部再發(fā)給他，他的心就向著母公司，這也是一種處理，但這個處理日漸式微的，因為這個運作怎么都不成熟，怎么都不到位，除非你是準備拿來，徹底準備做來，一開始就說好的，這種董事、監(jiān)事的津貼，是從子公司董事會來拿，他的額外的，如果他是兼職的話，那么津貼是從子公司拿，他的薪酬在母公司拿，這個是合理的，更多的已經慢慢想清楚了，放還是放到子公司里面去，但是考核，可能是在母公司人力資源部，或者考核委員會的麾下，一起來考核，或者是在母公司資產管理部，統(tǒng)一來考核外派人員，恐怕這樣會更好，這是人事關系與薪酬的問題。
2、推行優(yōu)化輪崗制度
外派人員一般會采取輪崗制度，因為輪崗解決了，外派過程里面的，很多很多問題，我們不忌諱的說，我們可以想盡一切的辦法，讓外派人員一直感受到，組織對他的關懷，對他的重視，一直對母公司，保持一個強大的忠誠度，這是我們想要說的，但事實上外派人員，在子公司里面運作過程里面，未免會涉足到，很深很深的一些環(huán)節(jié)里面去，所以母公司對他的影響，和他涉足很深的環(huán)節(jié)了以后，與子公司之間的，某些不可言傳的，一種親密關系，使得他很有可能守不住原則，我們說他未必一定會失節(jié)，但是他很可能，在一些原則性問題上，把握的沒那么清晰，是常見的。
所以對派出人員的輪崗制度，在很多集團里面，又是很重要的一項工作，比如說，財務人員財務總監(jiān)的輪換，比如說董事、監(jiān)事的、專職董事監(jiān)事的輪換，都構成了一個有效的輪崗制度。
但是必須知道，并不是每一個人都能輪崗，而且如果是產業(yè)型公司，涉足到要和當?shù)卮蚪坏?，要對機器設備，要對客戶有縱深地了解，對當?shù)氐氖袌?，有非常深的涉足的話，這樣的一些老總們，這樣的一些業(yè)務的負責人們，事實上是我們輪崗輪不了的，這是我們大家都必須清楚的，不能簡單的用輪崗，來代替一切，而且不要簡單的用輪崗，來解決所有的管理問題，很多公司外派人員管不好有眾多的原因，但是簡單化的試圖用輪崗來解決所有問題，其實也是回避矛盾的一種。
3、做好外派人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
另外一個要定期地把你派出的人，要像衛(wèi)星一樣收回來。集團公司經常會有一個疑問，為什么派到下面去的員工，過不久就會辭職？ 這個結果肯定是你們不關心下去的這些人，這些人在你身邊，因為你老總特別愛才，經常和年輕人談心，一談談得好就給他一個官位，但是離開你的身邊，得不到你太陽的光芒的照耀，職業(yè)生涯就斷掉了，下面的人總覺得你是派來的釘子、間諜，他再傻也不會給派來人升職重用，所以派來的人職業(yè)生涯就斷掉了，發(fā)展就受阻了，轉念一想，總部也忘了我的存在，而且一代新人勝舊人，集團老總身邊還圍繞著那么多新人，他難得想起我來，想著想著這些人就辭職。
因此，對于外派的人員，要關注他的成長，尤其是最后這個人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。
如果要保證外派人員對母公司的忠誠度，先要保證對他做一個很好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就外派以后，做到什么層級了以后，要么把他提拔到子公司，領導人的崗位上，要么再把他，再升回到母公司里面來，扮演什么角色或崗位，你一開始就要給他，做好這樣一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得他不留戀于在子公司里面，獲得的某一個位置，使得他一開始就知道，下一步自己要走向哪里，如果能夠把這樣一個，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好的話，那么外派人員的忠誠度管理，又可以做到了。
再往下就是外派人員的，履職態(tài)度和履職能力的管理，每年或每半年，我們要對外派人員，進行履職態(tài)度，和履職能力的管理，我們既要看看他履職能力，外派了以后，他能不能有沒有能力，盡好他目前這個職責，我們還要考察他，他的履職態(tài)度怎么樣，他是不是盡心盡力的，打好了自己的這份工，這些調查一完成我們就知道，八成這個人，我們對他管理慢慢到位了。
最后，對于外派的人員，尤其是最后這個人回來了以后，要示范性地、象征性地給他一個空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們得到重用。
另外一定要記住，資產管理部也好，或者是考核委員會也好，對外派人員每年或每半年，評價過以后，一定要出具一個，比較確切的發(fā)展建議，一方面知會告訴外派人員，我們對你的評價是什么，另外一方面，母公司的資產管理部，或考核委員會，對一個外派人員，下一步怎么發(fā)展，要得出一個，相對確切的一個結論，從而使得你下一步，人力資源的調配心中有數(shù)，做到這些以后，我們還要再回過頭來，對外派人員的選拔培訓，和任命做一個補償，做一個補充，首先并不是每一個人，都適合于做外派人員。
4、外派人員要給子公司進行價值創(chuàng)造
外派人員，一般意義上，我們認為，如果到子公司里面去了以后，能夠給子公司帶去一個互補性的知識，換言之，這個外派人員去了以后，一下子能夠做到，子公司做不到的事，這個外派人員就比較有效，在子公司里，也會獲得較大的權威；
比如說子公司在財務處理上，水平比較差，那么派去一個在財務管理上，相對比較厲害的外派人員，子公司在拓展國際市場上，不太有章法，我們派去這方面的，一個外派人員等等，所以盡可能考慮到，外派人員下去到，子公司里面以后，如何獲得工作上的權威，如何獲得子公司相應的擁戴，如果考慮到這點的話，外派人員的選拔，就有了一個基礎，另外外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司，哪些部門里面做過事，從國際范圍里面來看的話，大公司都傾向于把在財務線上，在投資線上待過的人，派到子公司里面去，就能夠起到更好的作用。
5、人員外派須享有合法的途徑和母公司的人文關懷
外派人員時千萬要記住，一定應該由子公司董事會來任命，母公司通過影響子公司董事會，做出來的一個意見，但是一定應該由子公司董事會來任命，而不是母公司黨組會，或董事會出具一個紅頭文件，茲任命某某為某某子公司，老總或財務總監(jiān)，這個（實際上）是不合法的做法。
那么把外派人員的，這個管理做好了以后，我們還要記住，為了持續(xù)地給外派人員，一個充電，讓外派人員持續(xù)地感到，組織上對他的關懷和溫暖，務必要做到經常把外派人員，能夠叫回到總部來，開一些擴大會議，或者在公司開重要會議的，間隙里面，老總單獨和他們座談等等，老總見完書記見，書記見完副總見，部門長見，晚上有個接風宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶，包括出通知，發(fā)文的時候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會議出席不了，通知的時候有個通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。包括強化我們每次到子公司里面去做檢核，做審計做調查的時候，派出的工作小組和外派人員之間有效的交流，對外派人員的管理，包括每半年或每一年的人力資源中心給子公司做繼任計劃的時候，尤其是對核心的外派人員的發(fā)展管理，這是關鍵中的關鍵。
6，讓制度做壞事，外派人員做好人。
制度要制定嚴苛一點，人去了以后，可以賣幾分面子?，F(xiàn)在很多集團的制度，做得非常的人性，非常給面子，希望我派出去的董監(jiān)高，與壞人壞事做斗爭，這是最無恥的一種做法，就是陷董監(jiān)高于不義，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一樣堅硬，像巖石一樣冰冷，你天天和子公司經理層在一起，然后又做原則性的斗爭，我不知道你是不是有陳水扁一樣堅強的心，一般人不可能有這么好的素質。要給人一個出賣制度，出賣原則的空間，出賣完了以后還能嚴格正義，因為制度做到120分了，他可以做20%的出賣。
歸納起來，集團人力資源管控，必須要把握好外派人員的管控的十個要素------選拔、培訓、任命，明晰責權利，人事關系與薪酬，績效考核，激勵，定期溝通與工作匯報制度，職業(yè)生涯規(guī)劃，輪崗制度，盡職調查和審計和稽查。如果做到這些的話，人員外派工作就有了基本的章法。另外還要制定好，外派人員與我們母公司，資產管理部的定期溝通，他要定期有一個溝通，和工作匯報制度，定期要上來，進行一個履職匯報，我下去以后，做了些什么什么事，怎么做的，取得了什么成就等等，把這些工作建立起來了以后，我們還必須進一步的延伸，進行學習型董事會的建設。

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