在2010年4月19日的聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，柳傳志煽情的說：“古希臘有一個(gè)神話故事，一個(gè)小孩和一個(gè)巨人進(jìn)行搏斗，兩個(gè)人的力量相比可謂天上地下，但小孩有一個(gè)優(yōu)勢，大地是他的母親。”在他的比喻體系中，“小孩”是聯(lián)想，“巨人”是蘋果，“母親”是中國市場以及本土的運(yùn)營商和內(nèi)容開發(fā)商的通力支持，這句話既表明聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域誓死一搏的決心，也表達(dá)了與合作伙伴共贏的愿望。

聯(lián)想樂Phone手機(jī)、Skylight智能本和IdeaPad U1雙模筆記本等三款產(chǎn)品讓聯(lián)想進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)有了強(qiáng)有力的拳頭與支點(diǎn)，雖然柳傳志和楊元慶都表態(tài)，一定要在中國市場上頂住蘋果所帶來的壓力，而聯(lián)想要戰(zhàn)勝蘋果的砝碼就是本地化策略。

但是外界對(duì)聯(lián)想這種策略持懷疑態(tài)度，批評(píng)聲音不斷，很多人認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)在大勢激變面前表現(xiàn)得遲鈍而緩慢，并沒有體現(xiàn)與地位相匹配的戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新力。IT評(píng)論家謝文說：“只要聯(lián)想集團(tuán)仍舊是IT產(chǎn)品制造業(yè)的傳統(tǒng)思維，不從產(chǎn)品制造商定位轉(zhuǎn)為產(chǎn)品服務(wù)商，就不可能提高收入規(guī)模和利潤。所以，聯(lián)想集團(tuán)的移動(dòng)戰(zhàn)略，就是賣點(diǎn)便宜貨，賣完后跟聯(lián)想沒關(guān)系了，那是電信的事。”

事實(shí)上，柳傳志很清楚產(chǎn)業(yè)變局帶來的沖擊。對(duì)此，柳傳志有一套“跟跑”到“領(lǐng)跑”的經(jīng)營哲學(xué)：“對(duì)于聯(lián)想這樣的企業(yè)來說，如果走一條新路，你的投資巨大，但最后不能引領(lǐng)市場，最后結(jié)果是會(huì)死的。DEC就是例子，當(dāng)時(shí)是比惠普還要大的公司，為了跟IBM競爭，DEC把大量的錢用在開發(fā)一種叫阿爾法的芯片上，最后沒爭過，整個(gè)就死了。”

雖然短期之內(nèi)，移動(dòng)互聯(lián)與傳統(tǒng)PC之間的融合還只是初步的，在這段時(shí)間內(nèi)，傳統(tǒng)PC還有一段時(shí)間的獨(dú)立生長空間，然而，苗頭一旦顯現(xiàn)未來一定會(huì)形成一股滾滾洪流，如果聯(lián)想不能在這股洪流誕生之前，把握住這一機(jī)遇，那么即便在PC領(lǐng)域固守世界第一，也很可能陷入被邊緣化的困境。這一點(diǎn)，柳傳志有這個(gè)認(rèn)識(shí)，楊元慶也同樣深信不疑：“市場在呼喚一個(gè)新時(shí)代的到來，這就是移動(dòng)互聯(lián)的新時(shí)代。這個(gè)市場是一個(gè)巨大的市場，是一個(gè)數(shù)以億計(jì)的用戶規(guī)模的市場，五年之內(nèi)它可能是一個(gè)比PC還要大的市場。”

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到底會(huì)怎樣改變市場格局，又會(huì)怎樣改寫聯(lián)想的命運(yùn)？

盡管移動(dòng)互聯(lián)的爭奪戰(zhàn)是一個(gè)長跑，但如果近幾年內(nèi)聯(lián)想不能在錯(cuò)綜復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)爭奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)一個(gè)據(jù)點(diǎn)，那么要想在下一輪爭奪戰(zhàn)中扳回一城將非常困難。楊元慶說：“電信運(yùn)營商正在建立一個(gè)遍布中國的、每一個(gè)城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村的網(wǎng)絡(luò)，或者是信息高速路。但此時(shí)此刻這個(gè)高速路上卻缺少跑的車和運(yùn)的貨，跑的車是新型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的終端，而運(yùn)的貨就是真正能滿足中國用戶需要，為大家喜聞樂見的小型應(yīng)用設(shè)備和服務(wù)。”

在產(chǎn)業(yè)是橫縱兩端，運(yùn)營商、內(nèi)容與應(yīng)用提供商、終端生產(chǎn)商都在結(jié)合自身的優(yōu)勢，希望在移動(dòng)互聯(lián)這一未來的大蛋糕上多分一杯羹。而聯(lián)想首先要做的就是選準(zhǔn)自己的方向，然后朝著這個(gè)方向穩(wěn)健發(fā)力，直到終點(diǎn)。聯(lián)想當(dāng)年能夠從占中國市場3%，躍居現(xiàn)在的世界前三，靠的就是一種明確的目標(biāo)感和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。如今，蘋果在移動(dòng)互聯(lián)暫時(shí)承擔(dān)著領(lǐng)軍人的角色，不僅在行業(yè)影響力，還是在市場占有率方面，都有著相當(dāng)大的優(yōu)勢，然而處于跟跑地位的聯(lián)想，就必須向當(dāng)年學(xué)習(xí)與超越戴爾那樣，用同樣的方式來面對(duì)蘋果。

生性倔傲的喬布斯，雖然清楚中國市場的潛力，但對(duì)于中國用戶并沒有給出足夠的重視。在他們看來，中國僅僅是一個(gè)市場，能夠給蘋果帶來的除了客戶、銷量與利潤之外，并沒有特殊的含義。而當(dāng)年ebay與谷歌也是用同樣的態(tài)度來對(duì)待中國市場，最終結(jié)果就是在淘寶與百度等中國本土公司的緊逼之下，市場份額逐漸萎縮，最后因?yàn)楦鞣N原因，不得不局部退出中國市場。

在這些明顯帶有“精英主義”情結(jié)的美國大牌公司來看，搶奪市場的最佳方式，就是推出“又炫又酷”的技術(shù)與產(chǎn)品，而對(duì)于用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品卻從來不過問。這樣一種“舍我其誰”的姿態(tài)，雖然能夠受到市場上少部分追逐時(shí)髦，并且有足夠支付能力的“精英分子”的青睞，卻也會(huì)因此而失去一大部分同樣有需求卻處于相對(duì)支付能力不足狀態(tài)的特殊需求，而這一部分市場雖然現(xiàn)在還處于被培育狀態(tài)，而一旦市場成熟，卻會(huì)呈井噴式增長。而聯(lián)想一個(gè)很大優(yōu)勢就是能夠與這部分潛在客戶共同成長。

盡管中國市場已經(jīng)給蘋果公司帶來將近10%的營收，但其對(duì)中國市場重視程度顯然與此份額不相正比。在海外，蘋果最拿手的武器，就是“終端+應(yīng)用”銷售模式，但在蘋果應(yīng)用商店里大量的新應(yīng)用均系為英語市場設(shè)計(jì)，這已經(jīng)把大部分中國用戶排在了門外。

聯(lián)想一直都善于從消費(fèi)者的角度去開發(fā)最具特色的產(chǎn)品。而這一次，聯(lián)想在迎戰(zhàn)蘋果時(shí)，祭起的武器依舊是“最懂中國”。在移動(dòng)互聯(lián)發(fā)布會(huì)上，楊元慶做出了很好的解釋：“我們最了解中國用戶的使用習(xí)慣和應(yīng)用需求，所以這也是為什么網(wǎng)民們網(wǎng)購喜歡淘寶、輸入法要用搜狗，喜歡盛大的小說、鳳凰的視頻、網(wǎng)易的郵箱，這是國外品牌比不了的優(yōu)勢。一旦產(chǎn)業(yè)鏈上的中國企業(yè)緊密配合聯(lián)手做大，在這個(gè)即將井噴的市場上唱主角，絕對(duì)是可以期待的。”

如今，中國已經(jīng)超越美國，成為世界上PC出貨量最大的國家，而中國在移動(dòng)互聯(lián)潛在客戶的規(guī)模也大得驚人，雖然，短期內(nèi)聯(lián)想離蘋果還有差距，但隨著時(shí)間的發(fā)展，聯(lián)想未來還有很大的增長空間。

隨著聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)的全面發(fā)力，意味著聯(lián)想又要從專注PC，過渡到PC與移動(dòng)互聯(lián)“兩條腿”走路的狀態(tài)。而如今的移動(dòng)互聯(lián)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，多少有些類似于2000年左右互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。這次涉足移動(dòng)互聯(lián)，在很多評(píng)論人士看來，也是聯(lián)想“二次觸網(wǎng)”。十年的磨礪，已經(jīng)讓聯(lián)想在這次聯(lián)想重新殺入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，更加注重把控行業(yè)競爭的時(shí)機(jī)與節(jié)奏了。

經(jīng)歷了當(dāng)年的多元化嘗試，聯(lián)想已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)在進(jìn)入不同行業(yè)時(shí)，如果管理層不能在所屬行業(yè)真正搞通行業(yè)運(yùn)作規(guī)律，那么多元化所強(qiáng)調(diào)的協(xié)調(diào)效應(yīng)就不能真正產(chǎn)生。如今，聯(lián)想是PC與移動(dòng)互聯(lián)“兩條腿”走路，雖然兩者之間有很多產(chǎn)業(yè)融合點(diǎn)，但也有很大的差異性，聯(lián)想如果要保證兩條腿都足夠堅(jiān)實(shí)，就需要對(duì)未來的產(chǎn)業(yè)趨勢有準(zhǔn)確判斷，同時(shí)清晰定位產(chǎn)品戰(zhàn)略。楊元慶對(duì)此胸有成竹，他說：“雖然移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品的比重會(huì)提高，但是傳統(tǒng)的PC包括臺(tái)式電腦都不會(huì)消亡的。臺(tái)式電腦、筆記本電腦、平板電腦、智能手機(jī)將會(huì)是非?；パa(bǔ)的，每種產(chǎn)品都有生存空間，都會(huì)有一定的份額。在近期平板電腦、智能手機(jī)的增長速度肯定會(huì)高過傳統(tǒng)臺(tái)式電腦和筆記本電腦，但是它們不可能完全取代。而且筆記本電腦還會(huì)占到相當(dāng)大的比重。未來在平衡下面的市場規(guī)模可能比平板電腦還要高。”

在2011年1月，聯(lián)想在集團(tuán)下面成立了一個(gè)獨(dú)立的移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(tuán)(MIDH)，而負(fù)責(zé)人就是聯(lián)想另一位少壯派代表劉軍。在新的部門中，劉軍主要負(fù)責(zé)樂Phone、樂Pad為代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。楊元慶對(duì)劉軍寄予厚望：“劉軍的特點(diǎn)是擅長在困境中打開局面?，F(xiàn)在由他來主持MIDH，是希望用他的闖勁來打移動(dòng)互聯(lián)這場硬仗。”

劉軍在掌舵MIDH之后，立刻采取了一系列措施：第一，就是把過去分散在各個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)聚合到了一起，建立起了一個(gè)從銷售、研發(fā)到生產(chǎn)可以實(shí)現(xiàn)端對(duì)端整合的完整業(yè)務(wù)群組；第二，對(duì)聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略做一個(gè)完整地梳理，使整個(gè)戰(zhàn)略更清晰明了；第三，搭建了一條快速產(chǎn)品組合線。

在這一系列政策出臺(tái)后，聯(lián)想針對(duì)市場很快推出了一系列產(chǎn)品，其中再次體現(xiàn)聯(lián)想對(duì)中國市場和消費(fèi)者的精深理解的，莫過于在2011年8月份發(fā)布的千元智能手機(jī)A60。在通常情況下，開發(fā)一款智能手機(jī)需要9-12個(gè)月，然而聯(lián)想這款A(yù)60從產(chǎn)品規(guī)劃到正式發(fā)布只用了6個(gè)月時(shí)間。這款產(chǎn)品一出來立刻獲得了很好的市場反響，通過與聯(lián)通的精誠合作，在上市不到3個(gè)月，單月出貨量已經(jīng)從最初的超50萬臺(tái)上升到近100萬臺(tái)。

推出這款產(chǎn)品的市場反響，就足以證明聯(lián)想已經(jīng)決定在移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域進(jìn)行從高端到低端的全線布局，用楊元慶的話來說，對(duì)于已經(jīng)在市場上占據(jù)牢固領(lǐng)先地位的競爭對(duì)手蘋果，聯(lián)想要避其鋒芒，韜光養(yǎng)晦，沉著應(yīng)戰(zhàn)，而且要進(jìn)行長期的持久戰(zhàn)。

“一家企業(yè)的崛起，遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀。”彼得·德魯克的話，在聯(lián)想身上得到了映證。十年來，中國企業(yè)走向世界的道路布滿荊棘，鮮有成功。聯(lián)想“不敗反強(qiáng)”的秘訣何在？
    從迷茫到擔(dān)憂，從碰撞到融合，從飽受爭議到強(qiáng)力迸發(fā)；從戰(zhàn)略到創(chuàng)新，從業(yè)務(wù)模式到組建團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)精神到企業(yè)文化——聯(lián)想用中國智慧、全球思維一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)?！对俾?lián)想》全面披露了聯(lián)想成為國際奧委會(huì)中國首家全球合作伙伴、收購IBM PC部門、金融危機(jī)中迅速從巨額虧損到全面盈利、進(jìn)軍移動(dòng)互聯(lián)領(lǐng)域等焦點(diǎn)事件背后諸多的內(nèi)幕與細(xì)節(jié)。

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