最近幾天，由于銅的不斷提升的價(jià)格，使得廣東的空調(diào)廠家作出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的選擇，一方面為了應(yīng)對(duì)原材料的漲價(jià)的壓力，一方面應(yīng)對(duì)渠道商的壓力，市場(chǎng)上如何反應(yīng)，我們還需要觀察，但是這件事情本身讓我想起了多年前，美國學(xué)者諾薩貝斯-穆絲-坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出的一個(gè)觀點(diǎn)“協(xié)作優(yōu)勢(shì)（Collaborative advantage）”，在她看來，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對(duì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著重要的作用。
　　沿著這個(gè)思路，我們可以這樣確定，離開競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)方向是協(xié)作效應(yīng)。我們都很清楚，任何一個(gè)公司無法獨(dú)立的生存，它總是在一個(gè)明確的產(chǎn)業(yè)鏈條中，不同的企業(yè)聯(lián)合起來，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這種關(guān)系我們稱之為協(xié)作效應(yīng)。一個(gè)公司可以加入多種關(guān)系當(dāng)中，任何一種關(guān)系的合作者可能扮演許多不同的角色，最為強(qiáng)烈和密切的協(xié)作是價(jià)值鏈合作關(guān)系，這也正是我所關(guān)注的協(xié)同效應(yīng)。我想從以下幾個(gè)方面展開討論。

　　化解競(jìng)爭(zhēng)：互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)
　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，我們相信，各家公司在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域都建立了伙伴關(guān)系聯(lián)盟。當(dāng)總體大于部分之和——一加一等于三時(shí)，要進(jìn)行協(xié)作。每個(gè)聯(lián)盟都力圖通過建立伙伴關(guān)系達(dá)到這種效果。從中國以往的企業(yè)發(fā)展歷程中，我們看到，每個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)都比那些默默無聞贏得菲薄利益的小企業(yè)更明白與別的機(jī)構(gòu)建立伙伴關(guān)系是好的選擇。我們可以一起分析一下剛剛在5月宣布的美國百思買與江蘇五星的合作。5月的節(jié)日剛過，美國百思買與江蘇五星宣布了百思買與五星的合資合作。百思買-五星的合資合作方式主要有以下4點(diǎn)：
　　充分利用五星的銷售網(wǎng)絡(luò)，百思買正式進(jìn)入中國家電零售渠道。
　　百思買與五星合資之后保留五星的品牌。
　　推進(jìn)雙方在銷售模式的相互合作。
　　擴(kuò)大百思買主要運(yùn)營模式向五星的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。
　　我們可以看出百思買—五星之間的合資合作，都基于市場(chǎng)與技術(shù)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)關(guān)系——全球化是戰(zhàn)略聯(lián)盟性質(zhì)的商業(yè)利益共同提經(jīng)營的重要原動(dòng)力之一。對(duì)于五星來說，與百思買的合作更多的在于提升其專業(yè)零售品牌形象，而百思買更多的在于利用五星的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)，盡快了解中國市場(chǎng)。這些利益共同體之間，無論是從行業(yè)還是市場(chǎng)來說都屬于原定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，它們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、尋求協(xié)力優(yōu)勢(shì)而聯(lián)合到一起。如果五星在原有的基礎(chǔ)上與家電專業(yè)零售商中的國美、蘇寧、永樂進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，無疑會(huì)陷入被動(dòng)，而百思買如果僅僅以新進(jìn)入者挑戰(zhàn)中國成熟的家電專業(yè)零售商，也會(huì)帶來意想不到的困難，而目前雙方選擇合資合作，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成協(xié)作關(guān)系，一方面可以避開雙方所面對(duì)的困境，另一方面又可以帶來全新的競(jìng)爭(zhēng)格局，很多人都認(rèn)為，兩者的結(jié)合無疑會(huì)使得專業(yè)連鎖業(yè)進(jìn)入一個(gè)多元化的競(jìng)爭(zhēng)階段，百思買和五星的結(jié)合，可以帶來一個(gè)期待：帶領(lǐng)家電營銷的競(jìng)爭(zhēng)模式的徹底改變，是一個(gè)非常有效的選擇，百思買避開了與中國本土家電零售商的競(jìng)爭(zhēng)，五星避開了與中國本土同行的競(jìng)爭(zhēng)。協(xié)作效應(yīng)的條件和前提是，與具有互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的伙伴建立聯(lián)盟，通過彼此協(xié)作取得相互的利益；這之中，了解和共享彼此的可互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)顯得尤為重要。
　　共同發(fā)展：互補(bǔ)行業(yè)
　　另一種情況是，利益共同體之間沒有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，也沒有行業(yè)關(guān)系，但是合作雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)合并以后可以形成共同利益優(yōu)勢(shì)。我們以乳品分銷業(yè)態(tài)的裂變作為探討案例，了解外部戰(zhàn)略關(guān)系的利益共同體的合作目的和過程。
　　在對(duì)于中國150多個(gè)城鎮(zhèn)的乳品消費(fèi)模式和消費(fèi)喜好進(jìn)行調(diào)查后，麥肯錫拋出一份中國乳業(yè)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，報(bào)告說，到2010年中國乳品市場(chǎng)將翻番，達(dá)到200億美元的市場(chǎng)規(guī)模，而先有的1600多家乳品企業(yè)，到2010年將有半數(shù)淘汰出局。這個(gè)報(bào)告的結(jié)論在很多人看來并不意外，乳業(yè)在這兩年間進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)的白熱化階段，伊利、蒙牛、光明、三鹿等乳業(yè)巨頭已經(jīng)使出看家的本領(lǐng)，立志要在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中搶占高位。伊利的“優(yōu)酸乳”一度賣斷貨，蒙牛就重金下注“酸酸乳”，娛樂營銷越演越烈，光明也聯(lián)合達(dá)能的技術(shù)力量，在酸奶乳品的產(chǎn)品開發(fā)、冷鏈渠道的鋪設(shè)方面下大功夫，這些巨頭各不相讓，使得乳業(yè)高端產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。但是也正是在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，有乳業(yè)企業(yè)開始尋求另外一種發(fā)展模式，最典型的例子就是寧夏的夏進(jìn)乳業(yè)。夏進(jìn)乳業(yè)開始為家樂福度身打造乳品，夏進(jìn)乳業(yè)與家樂福的合作，開創(chuàng)了乳業(yè)企業(yè)與渠道零售商的緊密合作。我們知道大型連鎖零售商也紛紛開始了自有品牌的發(fā)展之路，尤其是在飲食產(chǎn)品方面，他們具有得天獨(dú)厚的條件，夏進(jìn)乳業(yè)選擇為家樂福定制乳品，無疑為自己創(chuàng)造了一個(gè)全新的渠道，是一個(gè)離開乳業(yè)同行競(jìng)爭(zhēng)的良好選擇。
　　跨行業(yè)的互動(dòng)式營銷中心
　　格蘭仕，康寶、萬信、名人、歐派、希貴、京東方、大自然、中電SCT、快樂廚房十家知名企業(yè)在北京共同簽訂“互動(dòng)聯(lián)合營銷聯(lián)盟公約”，試水大規(guī)?；ベ?zèng)促銷模式，進(jìn)行價(jià)格殺手們的渠道整合。 格蘭仕帶動(dòng)策劃這一全新的營銷模式——聯(lián)合互動(dòng)營銷。參與結(jié)盟的第一批企業(yè)有10家，這個(gè)數(shù)字滾到幾百家，上千家?，F(xiàn)在還有20多家企業(yè)急切地等待加入這個(gè)聯(lián)盟，從IT企業(yè)到牛奶生產(chǎn)商，各行各業(yè)都有，這個(gè)聯(lián)盟體會(huì)很快擴(kuò)張到上百家，上千家。在此次聯(lián)合營銷中，當(dāng)消費(fèi)者購買格蘭仕的微波爐，同時(shí)他可以獲得廚具、商務(wù)通等等其他九種產(chǎn)品的優(yōu)惠，反之亦然，即，即使消費(fèi)者購買一臺(tái)300元的微波爐，也可以得到5000元的優(yōu)惠券，以任意的組合方式，購買聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品。
事實(shí)上，這個(gè)被格蘭仕喻為“跨行業(yè)的互動(dòng)式營銷中心”的最終模式就是尋找聯(lián)盟企業(yè)的共同利益并且構(gòu)筑和分享共同利益。許多國內(nèi)名牌產(chǎn)品看中的是格蘭仕在全國的2萬個(gè)終端，如果彼此間能夠相互合作，格蘭仕利用自身的銷售渠道，也搭賣他們的產(chǎn)品，同時(shí)，他們的終端也能推廣格蘭仕的產(chǎn)品，幾十家戰(zhàn)略同盟企業(yè)同時(shí)推廣，就會(huì)有幾十萬、上百萬個(gè)終端，產(chǎn)品的推廣與營銷成本就能迅速降低。 按照格蘭仕的設(shè)想，格蘭仕的產(chǎn)品內(nèi)銷數(shù)量每月在80萬到100萬臺(tái)，包括空調(diào)、光波爐、微波爐、電磁爐、電飯煲等小家電，如果每月發(fā)出100萬張優(yōu)惠券，這就是個(gè)非?？膳碌臄?shù)量，任何參與其間的聯(lián)盟企業(yè)，可以利用這一巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，甚至合作可以進(jìn)一步加深，包括各合作企業(yè)甚至可以利用格蘭仕海外營銷渠道，將產(chǎn)品借船出海，銷往海外市場(chǎng)。
　　這是中國第一次出現(xiàn)的搭建在品牌地位之上的企業(yè)聯(lián)盟行為，從這個(gè)層面上說，家電聯(lián)盟，對(duì)業(yè)界以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都頗具威懾力。眾多商家聯(lián)合出手，五花八門的各類產(chǎn)品，憑券優(yōu)惠的折扣價(jià)大多比實(shí)際市場(chǎng)售價(jià)低50％～70％，折扣力度相當(dāng)大。而聯(lián)盟成員不但要對(duì)自己負(fù)責(zé)，而且要接受整個(gè)聯(lián)盟兄弟公司的監(jiān)督，原先的用于開拓市場(chǎng)的各種費(fèi)用轉(zhuǎn)化成為直接的銷售，如果能充分利用聯(lián)盟廠商的銷售渠道，迅速將貨鋪到幾萬、幾十萬個(gè)終端，就可降低促銷費(fèi)用，節(jié)約出來的渠道成本與時(shí)間成本，足以獲得價(jià)格的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

　　理論上說，這種互動(dòng)式聯(lián)合促銷可以使原有的促銷力量無限放大。假如，A、B、C廠家聯(lián)合促銷，各自合法讓利100元，則聯(lián)合起來的每家企業(yè)可以新增加合法的200元促銷資源為自己企業(yè)所用，而且品牌推廣也是集中三家工廠的力量，一旦聯(lián)合起來的工廠數(shù)量一多，其市場(chǎng)推廣的力量也將呈幾何級(jí)數(shù)地增長。 例如歐派櫥柜與格蘭仕在各自的行業(yè)都屬于佼佼者，聯(lián)手則是將單打獨(dú)斗與聯(lián)合促銷融為一體，通過雙方資源的有效配置和資本的優(yōu)化結(jié)合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以求達(dá)到“1＋1＞2”的效應(yīng)。
　　格蘭仕的下一步發(fā)展目標(biāo)要向全球制造的聯(lián)合營銷中心甚至“跨行業(yè)的互動(dòng)式營銷中心”。目標(biāo)并不是聯(lián)合降價(jià)促銷及單純的降價(jià)，而是一種新的營銷模式的誕生；更確切地說，是將聯(lián)盟各方在渠道整合過程中，節(jié)省下來的利潤空間讓給消費(fèi)者。在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的家電行業(yè)，這個(gè)利益共同體通過規(guī)模化、專業(yè)化集中取得優(yōu)勢(shì)，將在營銷手段上遙遙領(lǐng)先。
　　以上三個(gè)方面是協(xié)作效應(yīng)的表現(xiàn)，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)而言，也許我們還需要在進(jìn)一步判斷如何形成能夠脫離競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)作效應(yīng)，我從主觀和客觀兩個(gè)方面來闡述：
　　主觀的協(xié)作：上、下游關(guān)系
　　在將來自外部的利益共同體區(qū)分開之后，價(jià)值鏈所涉及到的成員對(duì)象即與供應(yīng)鏈等同，我們通過供應(yīng)鏈的模型來分析價(jià)值鏈上的協(xié)作關(guān)系。在我們談?wù)撴溕系幕锇殛P(guān)系時(shí)，由于供應(yīng)鏈的上、下游原理和邏輯都是一致和相通的，我們不對(duì)“與供應(yīng)商的雙贏”和“與客戶的雙贏”進(jìn)行分開研究。在圖中，我們看到，供應(yīng)鏈所反映的是一個(gè)商業(yè)邏輯的循環(huán)，每一個(gè)下游對(duì)象就與上游成員形成客戶關(guān)系，上游成員即是下游對(duì)象的供應(yīng)商，并對(duì)下游客戶的滿意度負(fù)責(zé)。當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)“鏈上的伙伴”，意思顯而易見，即，供應(yīng)鏈的所有成員最終的目的都是面向最終客戶群，如果最終用戶不滿意，供應(yīng)鏈上的每個(gè)成員的利益都受到影響，因此說，鏈上的成員都是必然的伙伴關(guān)系。
　　

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