在一個變化急劇，無法預(yù)測的環(huán)境中，中國企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)：匯率的問題、國際市場的不確定性、原材料的波動、國內(nèi)需求的變化、勞動力人口的轉(zhuǎn)移等等，企業(yè)要不斷的存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題，這個層面就是企業(yè)戰(zhàn)略。
人們認(rèn)為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性的開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”，這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯，中國企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。對于一個企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)當(dāng)是回答戰(zhàn)略的問題。中國企業(yè)之所以走不遠的根本問題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問題上。

運用戰(zhàn)略思維而非管理理念
戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。
相對于戰(zhàn)略思維來說，管理理念反映的是另外一個角度：企業(yè)在遇到問題時都需要找到解決的辦法；企業(yè)經(jīng)營過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的依據(jù)，有能力更清楚的界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么。
明晰選擇不做什么
戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)不可能具有競爭力。
中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。當(dāng)我們的增長可能來源于市場本身巨大需求的時候，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強，也不要急于開始價值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中國企業(yè)并沒有做什么努力。沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實現(xiàn)顧客價值的能力，寶潔對于消費者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是具有堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
價值鏈共享是戰(zhàn)略出發(fā)點
我們把共享價值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價值。因為產(chǎn)品價值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源于所有成員對價值的把握，都來源于價值鏈成員對于終端顧客價值的理解。
贏取未來的競爭具有三個特點，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價值鏈共享作為出發(fā)點。第一個特點是很少有公司能夠獨家擁有所有的技術(shù)和資源；第二個特點是企業(yè)必須能夠基于網(wǎng)絡(luò)提供解決方案；第三個特點是信息時代的不確定性經(jīng)由價值鏈成員的優(yōu)勢互補才能應(yīng)對。

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