東西方兩個(gè)經(jīng)濟(jì)體，分為分權(quán)說，集分權(quán)適度說，和集權(quán)說三大陣營，在發(fā)展過程當(dāng)中，就出現(xiàn)了一個(gè)分岔。
集分權(quán)適度說搞得集團(tuán)公司無力、空殼化。
中國集團(tuán)們認(rèn)為旗下每個(gè)子公司都應(yīng)該集分權(quán)適度，而集分權(quán)適度的悖論就在于，哪怕各個(gè)子公司都是統(tǒng)一專業(yè)，因?yàn)槌墒於炔煌袌霾煌?，各個(gè)子公司集分權(quán)適度的度都是不一樣的。
更何況一個(gè)集團(tuán)往往橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)，擁有多種體制，全資，絕對控股，相對控制，合資，參股。
還不要說多地上市的難題。
再加上集團(tuán)除了實(shí)業(yè)以外，還慢慢往金融上拓展，往合伙制投資公司上去靠。
如果考慮到各個(gè)子集團(tuán)實(shí)際管控的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了通常的資產(chǎn)紐帶，還延伸到了供應(yīng)鏈，乃至生態(tài)鏈。
甚至在每一個(gè)管理點(diǎn)上，人力資源管理、財(cái)務(wù)管理上面都是不一樣的，這就導(dǎo)致母公司的每一個(gè)綜合部門，比如說人力資源部，要同時(shí)給6個(gè)，或7個(gè)，或N個(gè)子公司，每一個(gè)方向上，干部管理上、招聘上面，每一個(gè)方向上面提供完全不同的個(gè)性化管理。
理論上集分權(quán)制度是最尊重子公司的，最能令到子公司價(jià)值最大化的，但是反過來說，母公司的綜合部門就完全沒法進(jìn)行操作。
所以我們東方的集分權(quán)適度學(xué)術(shù)就出現(xiàn)了應(yīng)用邊界條件：
1. 子公司較少可以，較多不行。
2. 子公司較簡單可以，多了不行。
3. 子公司發(fā)展速度可控可以，高了不行。
4. 子公司商業(yè)模式簡單可以，復(fù)雜了不行。
5. 子公司流程短可以，長了不行。
6. 子公司確定強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)低可以，不確定性高，風(fēng)險(xiǎn)大不可以。
7. 母公司與子公司高層感召力，領(lǐng)導(dǎo)魅力能夠覆蓋子公司舞弊風(fēng)險(xiǎn)可以，覆蓋不了完蛋。
8. 母子公司高層心意相通可以，不通完蛋。

分權(quán)說的失敗就不用說了。
但事實(shí)上分權(quán)說還有一個(gè)變種，像巴菲特的分權(quán)他就很成功。為什么呢，他挑最好的公司投資，本身這個(gè)世界范圍里數(shù)一數(shù)二，他的治理很透明，他的干部選拔機(jī)制很清楚，換言之，我純粹是搭順風(fēng)車，因?yàn)檫@家公司歷史以來，經(jīng)過市場上用腳投票，已經(jīng)做得非常好了，我就是搭個(gè)順風(fēng)車，做得這么好的公司快變壞的可能性還是低的，所以我搭順風(fēng)車，既然歷史證明，幾十年以來這個(gè)順風(fēng)車是存在的，這個(gè)持續(xù)增長效應(yīng)是存在的，我就繼續(xù)相信這個(gè)持續(xù)增長效應(yīng)，甚至巴菲特一投就是超越25年的這種長期投資。
所以這種有前提條件的分權(quán)說，只有在巴菲特這樣的公司是存在的，就進(jìn)行一種長期價(jià)值的挖掘，基于基本面，我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)價(jià)值被低估了，價(jià)值還會(huì)增長，我就持續(xù)地投它，根本不考慮一時(shí)的得失。
一句話，分權(quán)說只有極少成功的案例。集分權(quán)適度說使得大部分企業(yè)最終使得母公司極度地空心化，，是這個(gè)概念。
集權(quán)說就成就了全球化企業(yè)的低風(fēng)險(xiǎn)，高速度的擴(kuò)張。
    集權(quán)說在全球來看目前最為成功，尤其是集權(quán)說的典型代表，一個(gè)集權(quán)的結(jié)晶，就是全球化，得以橫空出世。那么全球化剛剛開始還沒這么甚囂塵上，IBM曾經(jīng)提出全球化就是當(dāng)?shù)鼗瑯O度促進(jìn)分權(quán)，但是這個(gè)分權(quán)大家看得清楚，是骨子里面，戰(zhàn)略和投資是集權(quán)的，具體運(yùn)營上面，部分經(jīng)營是分權(quán)的，必須這么看。但是隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，這兩年IBM高度集權(quán)，提出來隨需應(yīng)變，西門子提出來一個(gè)西門子，都密切地反應(yīng)了集權(quán)化在全球的一個(gè)趨勢。

當(dāng)然也有一些企業(yè)集權(quán)過度，母公司極為強(qiáng)勢，子公司極為弱勢，子公司就沒創(chuàng)造性了，搭建集團(tuán)最基本的意義就失去了，我們搭建集團(tuán)就是想要集團(tuán)下面各個(gè)子公司做一個(gè)獨(dú)立單元，通過集權(quán)體系，核心是收攏一些有重大風(fēng)險(xiǎn)的事項(xiàng)，和可以合并同類項(xiàng)進(jìn)行集中建設(shè)的制度和能力，還是要保持子公司的積極性，使之能夠獨(dú)立推進(jìn)自身的發(fā)展，母公司給他一些基本制度安排，他們就主動(dòng)能夠把一堆價(jià)值創(chuàng)造出來，如果還要我們母公司想辦法幫忙，出主意，做管理的話，那么我們母公司活著不是很悲哀嗎

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：