宏觀管理，宏觀價(jià)值創(chuàng)造，變革體系調(diào)整，宏觀管理我們分為三大狀態(tài)，主動(dòng)型，就是去你的，治理、控制我不依賴你，我宏觀管理為主，治理和控制我就是擺設(shè)，根本不靠它，實(shí)在要靠它的地方是什么，雖然靠它，但大部分靠我自主謀生，宏觀管理。還有一種是相關(guān)的，補(bǔ)償型，就是治理和控制做完了以后，我看拾遺補(bǔ)缺的是什么，當(dāng)然二者之間是動(dòng)態(tài)型宏觀管理，控制宏觀管理太大的時(shí)候，我就補(bǔ)償型，二者不起作用了，下面亂了，我就跳出來做主動(dòng)型、動(dòng)態(tài)型。那么宏觀管理分為這三種。
    宏觀管理具體的宏觀調(diào)控我們這個(gè)構(gòu)建的就非常全，全世界應(yīng)該在宏觀調(diào)控上是做的層次是最全的，這么多層次，做這么多事，所以如果以后對方提出什么是宏觀調(diào)控，你就提出來，一條一條，每一條還可以做三四個(gè)科目，這個(gè)就把對方搞暈了，到這個(gè)層面其實(shí)已經(jīng)很充分，說得很細(xì)了。那么我們認(rèn)為宏觀調(diào)控又分為權(quán)利型宏觀調(diào)控，靠著權(quán)利，我比你大一級，國有企業(yè)因?yàn)樾姓?，我領(lǐng)導(dǎo)你，進(jìn)行宏觀調(diào)控，這一種。還有一種宏觀調(diào)控，我是按規(guī)則來，宏觀調(diào)控，我有制度，我有交易，我本身規(guī)定了制度。還有交易型，將心比心來換，你看我給你一塊資產(chǎn)，這塊拿走了，我給你換一塊，宏觀調(diào)控。這里的交易型大家一定要弄清楚，因?yàn)楹暧^調(diào)控的時(shí)候，有人要占便宜，有人要吃虧，吃虧的人不干，那交易型就是回頭許個(gè)大餅也好，還是現(xiàn)實(shí)給利益也好，讓他干，給他一塊交易。而有時(shí)候我們就純粹的內(nèi)部交易，你不能說一定是交易型，這個(gè)交易就是補(bǔ)償?shù)母拍睿驗(yàn)橛行﹥?nèi)部交易，我們有規(guī)則的，那只能是理解為規(guī)則型，而有些內(nèi)部交易是沒有規(guī)則的，是我們?nèi)藶榘l(fā)生的，那么可以歸到交易型，這個(gè)活化理解，活泛一點(diǎn)。最后價(jià)值型宏觀調(diào)控，宏觀調(diào)控的手段也很多，也很科學(xué)，遵從價(jià)值最大化，遵從能力，進(jìn)行的一種宏觀調(diào)控，所以可以分為這幾種。事實(shí)上第四種和前三種分法上不太一致，不是同一個(gè)維度，但是這樣的話，表述得比較全面一點(diǎn)，宏觀調(diào)控就這幾種，那么看他們使用哪一種，老板用你的魅力，用你的對子公司的幫助，或者說清楚，給子公司說服這個(gè)商業(yè)模式的厲害，讓子公司愿意按你這個(gè)商業(yè)模式走，這屬于一種價(jià)值型宏觀調(diào)控，子公司不聽，你給他用現(xiàn)實(shí)利益，這叫交易型，子公司不聽，你說你看，我們用董事會(huì)，我投票通過，你按這個(gè)來，這是規(guī)則型。還有你不聽我就把你拿下，這屬于權(quán)利型，等于是我們?nèi)疹櫫耍暧^調(diào)控。
    價(jià)值創(chuàng)造也是如此，全了，我們?nèi)空靼?，價(jià)值創(chuàng)造我們分為這四類，經(jīng)營型價(jià)值創(chuàng)造，我就把這個(gè)經(jīng)營過程里面，比如說黃光裕把他的國美電器的現(xiàn)金流拿來為我房地產(chǎn)所用，經(jīng)營型價(jià)值創(chuàng)造。還有平臺(tái)型，我認(rèn)識(shí)了個(gè)人，我把他人脈發(fā)展起來，我認(rèn)識(shí)了中央電視臺(tái)，我把傳媒作為一個(gè)平臺(tái)，我跟建行關(guān)系比較好，我把金融作為平臺(tái)了，所以平臺(tái)就變成一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，所有子公司都可以到上面去。還有我并購了IBM，把IBM一套好的制度，好的研發(fā)拿過來，成為一個(gè)平臺(tái)了，這都屬于平臺(tái)型價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造。那么和之前戰(zhàn)略就掛鉤了，戰(zhàn)略里面不是特別強(qiáng)調(diào)平臺(tái)。另外服務(wù)型價(jià)值創(chuàng)造，我給子公司做幫助創(chuàng)造的價(jià)值，比如說我們經(jīng)常把子公司的資金抽走，子公司資金抽走以后，子公司就難以為繼了，那怎么辦呢，我們經(jīng)常用的一個(gè)手法是，給子公司把資金抽走，然后給他一個(gè)理財(cái)方案，那么既可以把他資金抽走了，又通過理財(cái)方案，他很緊的資金也能過日子，這叫服務(wù)型價(jià)值創(chuàng)造。最后一種是遠(yuǎn)見型價(jià)值創(chuàng)造，不說了，母公司站得高，看得遠(yuǎn)，提前布局，一個(gè)是母公司自己花錢布了個(gè)局，到時(shí)候拿來所用，比如說母公司搞孵化，搞風(fēng)險(xiǎn)股權(quán)投資。還有一種是母公司給你子公司一份管理報(bào)告，給你一個(gè)行業(yè)前瞻分析，我提前發(fā)現(xiàn)一個(gè)東西，這都屬于遠(yuǎn)見型價(jià)值創(chuàng)造，從現(xiàn)實(shí)一直到非現(xiàn)實(shí)，從具體的業(yè)務(wù)到脫離業(yè)務(wù)，那么這么一個(gè)過程。
    最后變革與體系調(diào)整，我也把它分為四種，導(dǎo)向型變革與體系調(diào)整，就是給你子公司指出一條明路，讓你按明路走。還有一種母公司下來幫助你出方案，像復(fù)星現(xiàn)在就咨詢型，這么一個(gè)平臺(tái)，等于內(nèi)部復(fù)星總部是子公司的咨詢公司。還有一種是推動(dòng)型，我用激勵(lì)，乃至于用直接的制度輸出，來搞你，推動(dòng)你的變革與體系調(diào)整。最后一種是再造型，就母公司不管你，母公司特地引入一個(gè)全新的變革與體系調(diào)整，直接靠在你頭上，你就按這個(gè)來辦。如果說推動(dòng)型是順應(yīng)目前的勢頭，在目前勢頭上優(yōu)化的話，那再造型就是不理現(xiàn)狀，那么把這個(gè)，整個(gè)管控體系的設(shè)計(jì)，尤其是把宏觀管理深入設(shè)計(jì)，它的層面都整出來了。
    為什么治理就一個(gè)層面，控制一個(gè)層面，宏觀管理內(nèi)部構(gòu)建我們都構(gòu)建出來了，因?yàn)榈览砗芎唵?，現(xiàn)在來看的話，治理和控制是大部分人比較熟悉的一個(gè)領(lǐng)域，而宏觀管理是我們公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，也是領(lǐng)導(dǎo)人最愛聽的，最喜歡用陰謀詭計(jì)的一個(gè)領(lǐng)域，而宏觀管理我們其實(shí)等于打了個(gè)大包，把整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的最為奧秘，最為靈活的部分，全部放在宏觀管理，所以這個(gè)層面，這種分的話，不是說這個(gè)部分單獨(dú)構(gòu)造深了，而是這個(gè)部分就打了一個(gè)大包，所有的補(bǔ)償性的東西全部放到這兒來，江總一直建議是不是把宏觀管理又切成什么平臺(tái)整合等等很多方面，我說不要，那樣的話，又把管控變得很復(fù)雜，管控本身有六個(gè)構(gòu)面，頭都是爛的。
第三步，管什么----權(quán)力界面
這個(gè)整完以后，解決了為什么管，也解決了可以管，憑什么管，你插得下去，一句話你怎么插下去，.
我們通過資產(chǎn)重組，組織體系設(shè)計(jì)和權(quán)力界面來定義管控什么.
1，資產(chǎn)重組由產(chǎn)業(yè)整合、公司整合、產(chǎn)品與服務(wù)整合構(gòu)成。
以后我們說資產(chǎn)重組怎么重組，就三個(gè)維度整合就重組了。

2，組織體系設(shè)計(jì)。
1），組織形式與層次確定
（幾級組織，取決于集團(tuán)戰(zhàn)略---為什么）
2)，總部，子集團(tuán)孫公司戰(zhàn)略角色與定位
（取決于集團(tuán)戰(zhàn)略）
3)，集團(tuán)組織架構(gòu)與各層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
這回組織體系設(shè)計(jì)，我把它簡化了一下，就是把組織形式和組織層次確定放在一起，一句話，采用什么組織形式，矩陣式、事業(yè)部、子集團(tuán)，還有組織形式是幾級，在一道題里解決掉了。第二，總部、子集團(tuán)、孫公司分別戰(zhàn)略角色和定位是什么，這里就假設(shè)我們會(huì)采用三層級，沒考慮矩陣式等等，因?yàn)槿龑蛹壥俏覀冎魍频?，或者我們最善于做母公司、子集團(tuán)、孫公司，事實(shí)上客觀來說，就是如果我們蒙著良心來說的話，一個(gè)公司全國化運(yùn)作，必須矩陣式運(yùn)作，不要說全球化，必須矩陣式，母公司職能部門，然后專業(yè)化子集團(tuán)或區(qū)域化子集團(tuán)，那就意味著專業(yè)和區(qū)域混合在一起，然后我們的職能部門下去，甚至是三維度，母公司的職能部門下去，然后專業(yè)化子集團(tuán)下去，最后下面的端點(diǎn)是地區(qū)子集團(tuán)，三矩陣，就是像IBM就是三維度矩陣，華為也是三維度矩陣，恐怕這個(gè)就我們管控現(xiàn)在，還沒研究到這么深，或者說我們整到矩陣式，怕我們的消費(fèi)者跟不上來，但是我們內(nèi)部必須要知道，矩陣式的運(yùn)作是全球最高境界，直線職能制，金字塔式運(yùn)作臭狗屁，沒有任何技術(shù)含量，在一個(gè)矩陣式金字塔型運(yùn)作的企業(yè)里面能當(dāng)好老總60分而已，那個(gè)老總就是命中，還有行賄到位了就搞到這個(gè)位置，沒有什么技術(shù)含量的，真正能把一個(gè)矩陣式集團(tuán)運(yùn)作好，那恐怕才是真正的考驗(yàn)。
像杰克?韋爾奇，平行地和13個(gè)事業(yè)部總裁打交道，這13個(gè)事業(yè)部總裁又服從于杰克?韋爾奇總部的若干部門，部門下去，13個(gè)子集團(tuán)下去，分別和大中國區(qū)，歐洲，美洲，你看很多個(gè)區(qū)，甚至區(qū)域里面可能分區(qū)都大了，以國家為公司，這樣的話，你看兩條線，行政線下去，發(fā)布命令、制度，行政主要是管命令和制度，大的命令，大的制度框架，專業(yè)線是專業(yè)維度上，然后地區(qū)是落實(shí)這兩個(gè)維度的命令，結(jié)合專業(yè)的特殊情況，把這兩個(gè)維度的命令，結(jié)合本地化的特色，在本地執(zhí)行起來，還得向上，包括向我這個(gè)維度負(fù)責(zé)，就是矩陣的端點(diǎn)，每個(gè)人要為上面的好幾個(gè)端點(diǎn)負(fù)責(zé)。我們研究矩陣，其實(shí)就是在研究人類的心理，我們發(fā)現(xiàn)矩陣管理里面的人，最基層員工心理柔性程度不高的話，這個(gè)矩陣要崩塌。
而中國人千百年以來，中國人是服從于權(quán)威，主要是上級要明確，上級要明確是我們的國學(xué)，是我們的文化，事實(shí)上當(dāng)一個(gè)人同時(shí)被兩三個(gè)人命令，要在這兩個(gè)命令當(dāng)中取得一致的話，這個(gè)對一個(gè)人的協(xié)調(diào)能力要求太高，基本上中資公司還沒有這個(gè)能力，獲得這么一幫很柔性的人，這個(gè)才是恐怖的。我們的中學(xué)、小學(xué)教育，我甚至記得有一道題有標(biāo)準(zhǔn)答案，你用另外一個(gè)字回答都不行，我們還得背這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，連遣詞造句，主謂賓、定狀補(bǔ)都是固定下來的，這么長時(shí)間的教育熏陶下來，我們的人事實(shí)上不善于在被動(dòng)當(dāng)中尋求一致，這恐怕，尤其是獨(dú)生子女這一代，基本上就完蛋了，因?yàn)樵骄仃囀竭\(yùn)作，就越要求這個(gè)人開放，社會(huì)化，打開，所以這不是我們一個(gè)公司的戰(zhàn)爭，是整個(gè)中國的戰(zhàn)爭，表面上我們可以崛起，表面上我們可以跟洋鬼子公司絕一死戰(zhàn)，我們GDP上去了，真正鋪開攤子整的時(shí)候，你用我之金字塔，對付彼之矩陣式，協(xié)同性效應(yīng)免談，所以這里面，我們現(xiàn)在是比較土，就是總部、子集團(tuán)、孫公司，我們假設(shè)我們的客戶相當(dāng)長時(shí)間里還會(huì)金字塔運(yùn)作，所以這個(gè)沒有辦法，捏著鼻子騙自己。
  

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