這張圖把治理、控制、宏觀管理每個做什么，每個度確定了三個任務，比以前要更清晰，以前還是粗糙，三角色，出資人角色，子公司制度安排角色，整體運作角色，三角色，三角色分別對應于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對應于一個弱必要條件，強必要條件和充分條件，分別又對應于什么呢，治理是剛性的，什么意思呢，對我所有的子公司，治理我就不要有積極性、分別性，就一個流氓條款，爭取橫向鋪到位，治理就不要去個性化思考，一句話，能占便宜就占便宜，能把這個條款搞下來就搞下來，別假想子公司好合作怎么辦，我們就把一切問題想到最壞，最陰暗，所以治理全鋪，也因為搞法務這些人的腦門比較死，你讓他個案個議太吃力，反過來說，也主要是我們在法理上，我們的法務能力最弱，那就避開這個。而控制呢，我們認為是半剛性的，所謂半剛性就是可以個性化。宏觀管理我們認為高度柔性，這個設計也為我們在宏觀管理上的發(fā)揮提供了余地，因為高度柔性。
 
我們碰到一個非常大的問題，三分法這個深得民心，雖然它是錯誤的，但是深得民心，所以我們得要一個管控模式，到底是什么，他們希望我們一句話說出來，我們現(xiàn)在終于一句話可以說出來了。
我們?nèi)Ｊ?。第一，強治理模式，所謂強治理模式，是什么概念，我母公司要對子公司進行治理，我就是專門靠治理，我強大的法務，強大的治理，強治理模式，這是一種模式，主要見于央企、投資型公司、財務型公司、投行，這類公司，在別人里面搭順風車的。
第二，強控制模式，主要運營過程多，環(huán)節(jié)多，流程多，跑冒滴漏點多，全球型，加盟連鎖，多店，復制化運作，管控程度深，這類的企業(yè)，我們采用的是強控制模式。
第三，強宏觀管理模式，強宏觀管理模式，我們怎么整呢，就我母公司對你子公司，我子公司里面的可整合點太多了，可協(xié)同點太多了，我主要要發(fā)揮這幾個東西，但是我們也指出來，強控制模式一定是以強治理模式為依托的，而強宏觀管理模式，往往是以強治理和控制為依托的，這三強，不僅擺脫了財務型、戰(zhàn)略型、潮流型，而且還走出了一條新路子，就是讓我們的企業(yè)注重哪些方面，同時基礎是什么。
我們還進一步認為治理還有幾種治理，人治型治理，合規(guī)型治理，進取型治理和價值型治理。所謂人治型治理，這個治理，其實是用章程、議事規(guī)則等條條框框，滿足我個性化的需求，把我家族，把我一些個性化的需求，用制度框架安排出來。比如說有很多家族是上面有個家族理事會，下面有個董事會。那么家族理事會吵完架以后，到董事會來表決，所以我職業(yè)經(jīng)理人看不見你們齷齪的一面，你們在我面前和和氣氣的，搞得我們職業(yè)經(jīng)理人不好做事。還有股東權利安排，這是不同的股東，要進行不同的制約，進行人治型治理，包括我們大股東要傾軋中小股東，我們小股東要爭取一份權利，像亞商組織了一個投資基金，投資基金有20家企業(yè)均股制，每家企業(yè)100萬，亞商來管理，因為每家企業(yè)都是均股制，都是5%的股份，所以每家企業(yè)都不用力，反而導致亞商進行內(nèi)部人控制，它就是一個典型的股東權利安排，是一種人治。
另外特殊目的就不多說了，特殊目的不一而足。合規(guī)型治理就不說了，它就是傻治理。進取治理，事實上就是在條款里面搞流氓條款，把握各種權利。而價值型治理，它指的是怎么回事，剛開始我們要綁架子公司，我們派去的董事在里面要說話，等于子公司董事會就是橡皮圖章，但隨著時間的流失，十年、二十年以后，我們希望我們子公司董事會本身很牛，子公司本身能做出卓越的決策，需要我調(diào)控的時候調(diào)控一下，不需要我調(diào)控的時候，他能夠?qū)I(yè)化，高質(zhì)量的決策。這就是四種不同的治理模式，那么現(xiàn)在來看的話，我們恐怕也是循序漸進，從人治型治理向后面走去，我們現(xiàn)在一般都是人治型治理，我們派人下去了，其實這個人就在表達我大股東的意圖，子公司就是個橡皮圖章，那就是人治型治理，慢慢上市公司把它合規(guī)化，先不要被捉住尾巴，然后在合規(guī)公司里慢慢進取型治理，最后我們在上市公司里再價值型治理，本身也是一個軌跡。

    那么控制呢，我們認為全球的控制，也分為這么幾種，文化型控制，文化型控制講的是我們從文化上影響子公司，理念上影響子公司，雖軟實硬，通過洗腦來達到行動一致的目的。但是文化型控制，如果不碰上經(jīng)濟問題，倒也罷了。還有子公司的流程很短，倒也罷了，如果子公司流程長，跑冒滴漏點多，子公司里面主動價值創(chuàng)造點多，各個環(huán)節(jié)都能收到費，各種創(chuàng)新都能收到錢，各種創(chuàng)新都能夠應用于市場的話，那么文化控制就起不了作用。那么我們認為，再進一步是權利型控制，用權利，授權，分權界面來進行控制，這個控制是比較有效的，但是比分權界面更有效的控制，制度型控制，王金鵬他們認為分權界面控制就是世界最高境界，這個是一種通俗性理解，因為社會上都會說集權多少，分權多少，所以母公司集權還是分權，社會上對權利理解很舊，所以制度經(jīng)濟學也只是近些年的產(chǎn)物，傳到中國，被中國接受也是近些年的，所以我們一般理解制度還是考勤制度、分配制度和薪酬制度，還沒有認識到這個制度是個總體的一個規(guī)則，一個體制的概念。當然往細了化，它是個路徑的概念，我們認為控制具體的權利，不如控制制度制定權，有了制度制定權以后，權利可以隨機變化，權利只是某種確切的狀態(tài)，你有什么權，我有什么權，而我投資，制度制定權在我手上的話，乃至于每天可以制定一次，這個界面就隨機可以變化，擁有界面和擁有界面制定權，不是一碼事，甚至擁有界面制定權的母親，就是自動決定制度界定，我們認為更重要。當然如果控制要做到最深最深的話，甚至直接可以做到內(nèi)控，內(nèi)控就意味著不僅把路徑規(guī)定出來了，而且路徑上的標準，控制點都給制定出來了，那么就控得很死，這是控制模式，由淺入深，可以這么控制。
    從國際公司來看的話，國際化不搞內(nèi)控型控制，是無從談起，中國公司普遍還在文化型和權利型控制之間過渡，比起制度型控制，有一套卓越的可復制的制度差得遠，但是有卓越的可復制制度，制度出了國門，出了家門，跨了地域，經(jīng)理人不遵從了怎么辦，因為你的制度只是個制度，制度不是個內(nèi)控型制度，所謂內(nèi)控型制度，是制度的升級版，大家別以為內(nèi)控制度和制度是兩個東西，內(nèi)控制度是制度加上內(nèi)控，制度被內(nèi)控化，所謂制度被內(nèi)控化，就是制度上面，一個制度可能三個流程，把一個事做完，但一個內(nèi)控制度，是在這三個流程上，既要說把事怎么做完，還要說在這個做事的過程中，怎么防止出僻陋，它是個煩瑣表達的制度，既考慮了如何高效把這個事做完，又考慮了做事過程當中，會出哪些風險和僻陋，把這些風險和僻陋如何防范掉。
    那么一般我們所謂的抓兩頭，放中間，其實是一個介于權利和制度狀態(tài)之間的一個通俗說法，前面母公司給子公司制度輸出，同時把子公司的戰(zhàn)略、計劃、預算協(xié)助子公司做掉，這樣子公司徹底被格式化了，然后事后的審計、稽核、績效管理，母公司又幫我做掉，那基本上我子公司就徹底地在一個曲折的一個有限的空間里面，戴著鐐銬跳舞，同時你子公司還得受制約，因為表面上中間放開了，但事實上中間你是按照制度走的，還是按照戰(zhàn)略、預算、計劃的軌跡約束，事后還有一個倒退機制，審計、稽核等于不斷地對你的動作形成一個制約。所以抓兩頭放中間，只是對這個控制模式的一種通俗化表述，真正要設計控制模式的話，要展開來跟他們討論這四種模式的差異。所以這次，我們五步法，基本上等于把所有都給涵蓋了。
 

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