但是歸根結(jié)底，做好出資人，做好子公司制度安排，當(dāng)然相應(yīng)的也就是說做好治理和控制，也只是構(gòu)成了集團(tuán)運(yùn)行的必要表現(xiàn)。
治理是個(gè)弱必要表現(xiàn)，控制是個(gè)強(qiáng)必要條件，但是說穿了還是必要條件，一個(gè)企業(yè)治理得好，控制得好，不能使他賺更多的錢，只能是保證他在目前的情況下運(yùn)行得更安全，更全面，更穩(wěn)定，所以我們認(rèn)為，必須要有東西，對(duì)這個(gè)必要條件進(jìn)行激活，那就是宏觀管理。
3,宏觀管理
如果沒有宏觀管理，光靠治理和控制，事實(shí)上是沒法激活公司的效益，為了把宏觀管理激活，其實(shí)企業(yè)，母公司就得發(fā)揮一個(gè)作用，不能做單純出資人，包括你做了出資人以后，哪怕給子公司做了制度安排，你不能離岸操作，這個(gè)僅僅進(jìn)行制度的監(jiān)督和制約，你還要進(jìn)一步把手伸下去以后，跨半級(jí)，乃至跨一級(jí)、跨兩級(jí)，親手去策動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作。因?yàn)槲覀冊(cè)趪鴥?nèi)，整體運(yùn)作幾乎沒有什么法律爭議，所以大家不會(huì)去考慮，事實(shí)上在很多企業(yè)里面，母公司純粹做出資人這種狀態(tài)，但這種狀態(tài)是很普遍的，母公司下去，親自進(jìn)行整體運(yùn)作才不正常。我們事實(shí)上是從集團(tuán)價(jià)值最大化的角度看，有兩個(gè)必要條件了以后，也不解決問題，所以用充分條件來激活必要條件，充分條件就是集團(tuán)發(fā)揮宏觀管理的這么一個(gè)功能，來攪動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體運(yùn)作，在攪動(dòng)過程當(dāng)中釋放三種能力。宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、體系變革與整合。
1），宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控保證了子公司在按既定軌道運(yùn)行過程當(dāng)中，如果原先的軌道不科學(xué)，制度不科學(xué)，或者運(yùn)營過程當(dāng)中，實(shí)踐和真理，實(shí)踐和原先的設(shè)計(jì)意圖之間出現(xiàn)沖突的時(shí)候，我母公司可以隨機(jī)調(diào)整，你不能保證軌跡永遠(yuǎn)是科學(xué)的，因?yàn)閯?dòng)態(tài)地來看的話，軌跡的科學(xué)只是相對(duì)的，但是一個(gè)集團(tuán)要價(jià)值極限化，就怎么樣呢，他就會(huì)這樣操作，當(dāng)我的軌道是科學(xué)的時(shí)候，我就按軌道走，如果軌道不科學(xué)的時(shí)候，我隨機(jī)用手，用看得見的手調(diào)配，那么宏觀調(diào)控其實(shí)解決了價(jià)值極限化這個(gè)問題。
2），價(jià)值創(chuàng)造。而價(jià)值創(chuàng)造本身解決了一個(gè)子公司對(duì)我宏觀調(diào)控的服從程度，以及我宏觀調(diào)控了以后，產(chǎn)生價(jià)值空洞如何補(bǔ)償?shù)膯栴}，因?yàn)楹暧^調(diào)控是一種過于沖動(dòng)的，來回調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會(huì)產(chǎn)生很多后遺癥，那么怎么辦，用價(jià)值創(chuàng)造去補(bǔ)償這種后遺癥，以及用價(jià)值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值、集團(tuán)利潤，因?yàn)閮r(jià)值創(chuàng)造既然就是利用我整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，它事實(shí)上是利用經(jīng)營，利用經(jīng)營平臺(tái)，利用經(jīng)營活動(dòng)，有意識(shí)地去構(gòu)筑一些蓄水池，將之儲(chǔ)存在戰(zhàn)略型資源，特殊資源，能力等蓄水池里，所以價(jià)值創(chuàng)造，它本身不是為了價(jià)值創(chuàng)造而價(jià)值創(chuàng)造，它事實(shí)上本質(zhì)上是把經(jīng)營活動(dòng)里面認(rèn)識(shí)的人脈、關(guān)系等等儲(chǔ)存起來，回頭再兌現(xiàn)，因?yàn)橐粋€(gè)好感，一個(gè)人脈你不可能連續(xù)使用，或者當(dāng)時(shí)就使用，有時(shí)候你認(rèn)識(shí)了一個(gè)人，并沒有相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)配上去，過一段時(shí)間，你找到主題才能發(fā)揮，那么怎么辦，就得要有緩沖機(jī)制，有閃存機(jī)制，把它閃存起來，回頭再來釋放，恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)上來利用，所以價(jià)值創(chuàng)造就好像一個(gè)后勤部隊(duì)一樣，前面的部隊(duì)在行軍，然后陸續(xù)有很多傷員掉隊(duì)的，他不斷地收羅，收羅了以后要把他們進(jìn)行文化課教育，要把他培育，拔高他們的素質(zhì)，使得他們能干活，能創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然創(chuàng)造價(jià)值本身客觀上在前面調(diào)控過了以后，創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行補(bǔ)償，讓那些吃了虧的人甘愿繼續(xù)吃虧，從而強(qiáng)化了意志，貫徹了思路，統(tǒng)一了理念。
3），體系變革與整合。因?yàn)樽庸窘?jīng)常會(huì)調(diào)皮，經(jīng)常會(huì)搞各種花樣，調(diào)皮、各種花樣搞完以后，就直接導(dǎo)致了子公司瓦解集團(tuán)的管控，破壞集團(tuán)管控價(jià)值，解構(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)威，損害集團(tuán)化運(yùn)作，或者利用錯(cuò)誤官僚化的集團(tuán)管控指揮，行自己的謀私利之實(shí)，那么怎么辦呢，不斷地體系變革。
經(jīng)過兩三年，你理解體系的，體系已經(jīng)變了，你又得對(duì)陌生體系進(jìn)行琢磨，這么一個(gè)過程。大集團(tuán)里面，尤其是營銷體系，像可口可樂營銷體系，每年薪酬體系變革一次，其實(shí)道理是，營銷人員腦子太活了，任何營銷體系里面到后面，儲(chǔ)銷政策，到后面都可以鉆空子，所以他每年變革一次，就是對(duì)你的鉆空子行為進(jìn)行反制。所以過去，江總在這點(diǎn)上老是跟我爭論，你既然前面有體系性輸出，那你后面就不要有體系整合了，所以我現(xiàn)在就前面是制度體系輸出，后面是體系變革與整合，也包含制度，還包含更大的整個(gè)管控體系在變革等等，這里面也等于包含一個(gè)隱話題。
什么隱話題呢，就是管控體系只要管三年就好，管控體系一定要貼著地皮走，不要太先進(jìn)，太超前，只要管三年，三年以后換一個(gè)管控體系，管控體系逐步往前走，與時(shí)俱進(jìn)往前走，就是連續(xù)行為，經(jīng)常做，每年維護(hù)，別搞一個(gè)管控體系完了就完了，管控體系要持續(xù)維護(hù)的，咨詢客戶找一個(gè)容易嗎，我們也要像IT一樣，要維護(hù)，而且管控體系因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)長大，應(yīng)用會(huì)變復(fù)雜，模式會(huì)變復(fù)雜，流程會(huì)變多，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就真的應(yīng)該每年維護(hù)，這個(gè)生意就應(yīng)該推廣開來，所謂的平臺(tái)創(chuàng)造不就是這個(gè)事，理念這一創(chuàng)新，后面的產(chǎn)品就跟上來，這個(gè)點(diǎn)是比較牛的。

這張圖把治理、控制、宏觀管理每個(gè)做什么，每個(gè)度確定了三個(gè)任務(wù)，比以前要更清晰，以前還是粗糙，三角色，出資人角色，子公司制度安排角色，整體運(yùn)作角色，三角色，三角色分別對(duì)應(yīng)于治理、控制、宏觀管理。治理、控制、宏觀管理又分別對(duì)應(yīng)于一個(gè)弱必要條件，強(qiáng)必要條件和充分條件，分別又對(duì)應(yīng)于什么呢，治理是剛性的，什么意思呢，對(duì)我所有的子公司，治理我就不要有積極性、分別性，就一個(gè)流氓條款，爭取橫向鋪到位，治理就不要去個(gè)性化思考，一句話，能占便宜就占便宜，能把這個(gè)條款搞下來就搞下來，別假想子公司好合作怎么辦，我們就把一切問題想到最壞，最陰暗，所以治理全鋪，也因?yàn)楦惴▌?wù)這些人的腦門比較死，你讓他個(gè)案個(gè)議太吃力，反過來說，也主要是我們?cè)诜ɡ砩?，我們的法?wù)能力最弱，那就避開這個(gè)。而控制呢，我們認(rèn)為是半剛性的，所謂半剛性就是可以個(gè)性化。宏觀管理我們認(rèn)為高度柔性，這個(gè)設(shè)計(jì)也為我們?cè)诤暧^管理上的發(fā)揮提供了余地，因?yàn)楦叨热嵝浴?/p>

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