中央電視臺“絕對挑戰(zhàn)”直播現(xiàn)場。
這是“絕對挑戰(zhàn)”第一次進(jìn)行現(xiàn)場直播。
“絕對挑戰(zhàn)”是一檔人才招聘的節(jié)目，其最初始的格局是將人才招聘面試搬到電視上。“自從節(jié)目開辦以來，從來沒有像這次有如此大的影響力，整個節(jié)目策劃因為跟東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司合作而獲得了很大的創(chuàng)新，節(jié)目本身也突破了自有瓶頸。”節(jié)目總制片人詹未女士如是說。
這是“絕對挑戰(zhàn)”欄目與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司合作的連續(xù)11期節(jié)目中的最后一期，如同電視連續(xù)劇的大結(jié)局，但是與電視劇不同的是，直播現(xiàn)場發(fā)生的一切都是真實的，經(jīng)過重重考驗留下來的3名精英人才，最后將有一位成為東風(fēng)日產(chǎn)百萬年薪招市場總監(jiān)的幸運(yùn)兒。這將是比“超級女聲”更加體現(xiàn)社會積極價值面的人才大PK。
對于東風(fēng)日產(chǎn)來說，在如此絕佳創(chuàng)意下鏈接的又一個創(chuàng)意是∶被市場期待已久的“軒逸”轎車上市將安排在現(xiàn)場直播里。一臺線條流暢，珠光寶氣的“軒逸”開上了PK臺，東風(fēng)日產(chǎn)有限公司副總裁，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇親自向世人宣布“軒逸”上市。
2005年，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車汽車銷售總量達(dá)到了15.7萬輛，創(chuàng)造產(chǎn)值260多億，成為中國汽車市場的黑馬。從東風(fēng)日產(chǎn)推出天籟轎車以來，這樣將激情和理性完美交織的營銷活動經(jīng)常在大眾耳目里出現(xiàn)，這只是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司營銷組合拳看得見的一部分。東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司以中國新生市場的激情和日本企業(yè)獨(dú)有的嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)格，在品牌建設(shè)、渠道、服務(wù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，創(chuàng)造了一幕幕速度和質(zhì)量的奇跡，這里面蘊(yùn)涵著一個后發(fā)入市的挑戰(zhàn)者具備的何種基因？



任勇前進(jìn) Renyong,Marches on
在三亞到?？诘母咚俟飞?，兩
個已過不惑的男人將車開得要飛起來。他們一個叫吉田衛(wèi)，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理。另一個叫任勇，這個從小長在汽車城里的“愛車族”，注定要在中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中留下濃墨重彩。
車叫天籟，是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司成立后推出的第一款全新車型。
兩年后，這個轎車聲名鵲起，為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司貢獻(xiàn)了大部分利潤。一款為新成功人士打造的高級轎車，顛覆了廣州本田和德系車一統(tǒng)中高級轎車市場江湖的局面。而在此之前，誰也沒有想到第三極出現(xiàn)得這么快。
任勇是東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理。早在風(fēng)神時代，他已經(jīng)在中國汽車市場創(chuàng)造了風(fēng)神奇跡。
1999年，東風(fēng)汽車給任勇2300萬元資金和一張許可證，要他去開拓高級轎車市場。以這樣的資金，恐怕有的人不敢接這個軍令狀。
風(fēng)神汽車從第一年生產(chǎn)5000輛開始，第二年10000多輛，第三年40000多輛，第四年60000多輛。資產(chǎn)從2300萬元起家發(fā)展到了總資產(chǎn)55億元、凈資產(chǎn)超過45億元，在汽車行業(yè)締造了“風(fēng)神速度”，成為中國汽車產(chǎn)業(yè)里的神話。
當(dāng)回過頭來看當(dāng)時的成功時，任勇顯得非常平淡，似乎還有酣戰(zhàn)過后的沉默。在這淡定中，他逐步總結(jié)并形成了自己對于汽車營銷的“差異化理論”和“三個價值不變定律”。
“消費(fèi)者購買汽車，基本上離不開三種價值需求∶功能性價值、情感價值和自我表現(xiàn)價值。風(fēng)神汽車當(dāng)年作為一個初創(chuàng)品牌，情感上不可能給予中國消費(fèi)者太多，功能上面臨同質(zhì)化考驗。通過對中國市場的了解，我們把日產(chǎn)藍(lán)鳥轎車在包括外觀、內(nèi)飾以及先進(jìn)的電子系統(tǒng)上進(jìn)行了差異化。在表現(xiàn)價值上，2000年時中國人買車還是為了體面自己。我們的車做得很大氣、大方，體貼照顧了消費(fèi)者，上市后一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。”
在選擇天籟作為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的第一個車型時，任勇也按照這三個價值進(jìn)行了決策，但是卻得出了完全不同的結(jié)論。
“這款高級轎車如何使它符合中國消費(fèi)者的需求？我們派人去日本日產(chǎn)一起做研發(fā)。天籟從企劃階段就有了中國人的看法，是真正為中國消費(fèi)者量身打造的。天籟技術(shù)領(lǐng)先，即使到現(xiàn)在凱美瑞上市，其技術(shù)還趕不上天籟。在表現(xiàn)價值層面，天籟造型大氣，內(nèi)飾簡潔時尚，是為新成功人士打造的，我們看到了中國崛起的新富裕階層。情感價值上，本來日產(chǎn)在中國最知名的車是風(fēng)度，早期日方認(rèn)為風(fēng)度品牌很響，用風(fēng)度這個名字。但風(fēng)度與天籟不是一個檔次的車，如果用風(fēng)度品牌，定位上就會低。一個品牌要跟文化，國情等整體上連接，與中國文化貼合，而不是簡單的音譯。東風(fēng)日產(chǎn)在導(dǎo)入第一款車時已經(jīng)開始塑造品牌，用長期戰(zhàn)略經(jīng)營市場。”
任勇親自將TEANA翻譯成了“天籟”，這是一個在翻譯語法上符合“信雅達(dá)”境界的譯法。成功需要靈光一現(xiàn)的時刻。
沿著這種價值理論，任勇的營銷哲學(xué)走得更遠(yuǎn)，最終形成了東風(fēng)日產(chǎn)的造車?yán)砟睢萌?、車、生活?
“超越（shift），用獨(dú)特的眼光觀察，用創(chuàng)新手法去實現(xiàn)，通過設(shè)計產(chǎn)品達(dá)到‘人、車、生活’的理念，帶給人們更加豐富的汽車生活。”一切的根本是提升生活品質(zhì)。
“產(chǎn)品特性是先進(jìn)的，設(shè)計是人性化的，從天籟到頤達(dá)、騏達(dá)、軒逸等都是如此。便捷的功能，最先進(jìn)的技術(shù)，最人性化的設(shè)計帶來讓人心動的產(chǎn)品，背后是我們的愿景∶帶給人們豐富的汽車生活。”
這時候我們再去品味任勇對中國古代文化的探究，對古典家具、瓷器、字畫的欣賞造詣，似乎找到了這種快樂不失品味的造車?yán)砟畹乃季S根源。
任勇喜歡試駕，試駕時喜歡開快車。他外表儒雅，內(nèi)心熱烈，所以在架構(gòu)東風(fēng)日產(chǎn)營銷團(tuán)隊時，他首先看重的是人的激情。
從風(fēng)神到東風(fēng)日產(chǎn)，規(guī)模的擴(kuò)張要求更多的人才進(jìn)入，作為主管銷售的東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理，任勇也開始更多的將眼光投向了汽車行業(yè)外。金融行業(yè)的陳瑋，IT行業(yè)的鄭愛國，快速消費(fèi)品領(lǐng)域的楊嵩，都被任勇招進(jìn)公司，并委以重任。
任勇對高層營銷管理者的期望是∶喜歡欣賞他們有好的東西拿出來，讓我出乎預(yù)料，如果只是執(zhí)行者，那分量還不夠。
今年以來，東風(fēng)日產(chǎn)更是與央視合作推出了《絕對挑戰(zhàn)—巔峰營銷》節(jié)目，打出了百萬年薪的待遇，目的就是引進(jìn)一批高素質(zhì)的營銷人才。這個活動本身是任勇的營銷理念和人才理念的一個大融合。
2006年6月23日，任勇和營銷大師科特勒在清華舉行一場對話，當(dāng)主持人問到一個營銷人應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)時，任勇以緩慢的語速，道出一個字字含金的營銷人才標(biāo)準(zhǔn)，濃縮為三個字∶悟、悍、情。
“營銷人才要有悟性，對市場和消費(fèi)者要有敏感的把握，而且要有專業(yè)性，這是專業(yè)基礎(chǔ)層面的要求；他還要悍，有一個好的創(chuàng)意后，強(qiáng)悍的開展推進(jìn)，這也是執(zhí)行力的要求；他還要學(xué)會用情感打動消費(fèi)者，并對事業(yè)和團(tuán)隊有飽滿的激情和熱情。這三個字都有豎心旁，里面還藏有一個心字，既是要求他們用心去做，也是要求他們對消費(fèi)者上心。”
以東風(fēng)日產(chǎn)乘用車現(xiàn)在的發(fā)展速度，儼然已經(jīng)是以一個挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)在中國汽車市場。優(yōu)雅從容的任勇牢牢抓住的是人才，他帶隊伍的理念首先是要跟下屬意氣相投，充滿默契和激情。然后需要創(chuàng)意，沒有創(chuàng)意無法達(dá)成攻擊力，沒有攻擊力無法成為挑戰(zhàn)者。而挑戰(zhàn)者的最佳闡釋是迎面消滅敵人，樹立標(biāo)準(zhǔn)，從不跟隨。所以任勇說價格戰(zhàn)始終不是東風(fēng)日產(chǎn)的做法，東風(fēng)日產(chǎn)甚至在短時間內(nèi)不推10萬元以下的車，因為“汽車的價值標(biāo)準(zhǔn)”必須要樹立。“必須有長遠(yuǎn)的市場戰(zhàn)略來處理品牌，必須是一個一貫的而且獨(dú)特性的營銷，與顧客建立關(guān)系，讓其在購買時為你的獨(dú)特所吸引，這一點(diǎn)來統(tǒng)領(lǐng)所有的營銷活動。”
一個值得注意的現(xiàn)象是，東風(fēng)日產(chǎn)的許多營銷活動都是東風(fēng)日產(chǎn)首創(chuàng)，而且都是連續(xù)性的、深深貼合中國文化的。前者反映的是東風(fēng)日產(chǎn)超越的營銷理念，后者則是這種理念下的品牌本土化的拓展。早在引進(jìn)天籟時，任勇就開始了這種嘗試。
面對競爭越發(fā)激烈的汽車市場，任勇樂觀鎮(zhèn)定，他預(yù)測中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展如果沒有系統(tǒng)性影響，汽車行業(yè)的發(fā)展還會有8年以上的快速增長，當(dāng)前價格戰(zhàn)等非理性的因素還會繼續(xù)，但東風(fēng)日產(chǎn)不會去非理性迎合。東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)有了“2的3次方”計劃，銷量的增長已經(jīng)有了規(guī)劃，它會隨著品牌發(fā)展一起前進(jìn)。
這個愛開快車，談吐緩慢儒雅，自己承認(rèn)溝通風(fēng)格屬于低調(diào)的，懂得妥協(xié)變通的男人，卻又不憚于扳手腕，這正是一種成熟的自信人格。


不要經(jīng)銷商做雷鋒Don Make Dealers Leifeng
在來東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司前，陳
斌波可以說職業(yè)生涯中大部分時間都跟銷售無關(guān)。這個A型血，從事過汽車產(chǎn)業(yè)研究，不事張揚(yáng)，但是非常善于思考的汽車產(chǎn)業(yè)宿將，向我們展示了東風(fēng)日產(chǎn)汽車的營銷底蘊(yùn)。
2003年，初掌銷售部的陳斌波首先面對的就是渠道難題。當(dāng)時，東風(fēng)日產(chǎn)的渠道主要是以原風(fēng)神汽車銷售渠道為基礎(chǔ)搭建的，同時輔以進(jìn)口車渠道，數(shù)量不過六七十家。
由于之前東風(fēng)日產(chǎn)的渠道建設(shè)多以摸索的形式進(jìn)行，導(dǎo)致各經(jīng)銷商專營店各不相同，很不規(guī)范，這種情況不僅影響了汽車的銷售及其后的服務(wù)，也損害了東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)形象。按照公司整體戰(zhàn)略擴(kuò)張的要求，陳斌波開始在公司推行日產(chǎn)全球標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確地說是日產(chǎn)在美國試行的標(biāo)準(zhǔn)，命名為“Noposn計劃”。
針對當(dāng)時的經(jīng)銷商，東風(fēng)日產(chǎn)制定了一套考核標(biāo)準(zhǔn)，符合條件的則進(jìn)行統(tǒng)一整理，具體到統(tǒng)一Logo、店面怎么布置等。如果實在是難以達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，則推倒重建。總部提供方案，按照經(jīng)銷商當(dāng)?shù)氐木唧w情況建設(shè)。當(dāng)時這么大力度的渠道重塑，對陳斌波是個很大的壓力，不過慶幸的是，當(dāng)時的經(jīng)銷商對這種做法很是歡迎。
“當(dāng)時我的店規(guī)模太小，這樣發(fā)展下去也沒有什么前途，還不如按照標(biāo)準(zhǔn)重建。”一位經(jīng)銷商回憶道。
與此同時，企業(yè)的發(fā)展也要求更多的經(jīng)銷商參與進(jìn)來，陳斌波則開始籌備經(jīng)銷商招標(biāo)工作。當(dāng)時，大量的資金涌入汽車行業(yè)，充斥著投資泡沫。陳斌波清楚地記得，他曾到一個僅能容納一家4S店的小縣城發(fā)展經(jīng)銷商，卻有18家來競爭。
面對外來資金的瘋狂涌入，陳斌波并沒有被沖昏頭腦，他嚴(yán)格按照東風(fēng)日產(chǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)挑選經(jīng)銷商。這套標(biāo)準(zhǔn)涉及到經(jīng)銷商的財務(wù)狀況、土地、團(tuán)隊等七個方面，其中以土地和團(tuán)隊為主，當(dāng)然資金也是重要的一個方面。
“這套標(biāo)準(zhǔn)并不是簡單的規(guī)定，而是具有很強(qiáng)的可操作性。”陳斌波說，“在土地方面，既包括土地的性質(zhì)，是租用的還是買的；也有店面位置的考慮，是不是處在汽車消費(fèi)者集中出現(xiàn)的范圍內(nèi)等。其他的方面也是如此，這樣就保證了考核的效果，也很全面地考察了經(jīng)銷商的能力及潛質(zhì)。”
在陳斌波看來，正是這樣的可執(zhí)行性標(biāo)準(zhǔn)的實行，才為今后東風(fēng)日產(chǎn)擁有的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商隊伍奠定了基礎(chǔ)，保證了車輛的銷售及售后服務(wù)，為后來東風(fēng)日產(chǎn)的快速成長打好了基礎(chǔ)。
然而，重視標(biāo)準(zhǔn)效果的陳斌波并不迷信標(biāo)準(zhǔn)，雖然他清楚日產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)銷售管理體系將在成熟的市場逐漸發(fā)揮威力，但就當(dāng)時的國內(nèi)情況而言，還是要運(yùn)用風(fēng)神的快速和靈活策略。“只有取長補(bǔ)短，互相結(jié)合才能創(chuàng)造出一套適應(yīng)中國市場的東風(fēng)日產(chǎn)營銷管理體系。”這樣的話只有一個經(jīng)歷過中國汽車市場風(fēng)風(fēng)雨雨的人才能夠說得出來，陳斌波正是一路走來的汽車人，他從東風(fēng)十堰基地、神龍武漢基地一直干到廣州花都東風(fēng)日產(chǎn)。
2003年7月份左右，也是Noposn計劃進(jìn)行的過程中，陳斌波開始考慮一個問題∶在國內(nèi)推行日產(chǎn)全球標(biāo)準(zhǔn)的4S店模式是必要的，但如果全部實行這種模式肯定會導(dǎo)致一些問題。中國地大物博，地域經(jīng)濟(jì)的差異性要求采用靈活的渠道模式。按照他的設(shè)想，可以在一些發(fā)達(dá)城市設(shè)立4S店，但在一些汽車消費(fèi)不足的小城市不必如此做，可以由該城市就近的經(jīng)銷商發(fā)展二級網(wǎng)點(diǎn)，這可以是一個簡單的展廳，主推銷售和一些快修、保養(yǎng)等簡單的服務(wù)。
不久后，陳斌波提交了一個方案，交由中日雙方高管討論。日方高管一開始不同意這樣做，他們認(rèn)為日產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)在全球都實行了，而且效果非常好，為什么在中國要弄出個二級網(wǎng)點(diǎn)來？
出現(xiàn)這種情況并非偶然，當(dāng)時日產(chǎn)全球標(biāo)準(zhǔn)被認(rèn)為是汽車行業(yè)最先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)之一，在其他國家地區(qū)都是只實行4S店單一的模式。即使其他國際汽車品牌的合資公司在國內(nèi)也都是采取4S店的模式，比如一汽大眾、廣州豐田等。
陳斌波認(rèn)為正確的思路并不一定在推行中一帆風(fēng)順，需要一個過程。他反復(fù)給日方解釋為什么要這樣做，列舉如此做的好處是既能更方便的服務(wù)客戶，也可以節(jié)約公司的成本。最終，在他的努力下，這個方案在半年后征得了高層的同意，并于2003年年底開始實行。
陳斌波之所以提出這樣的方案，還有一個原因就是考慮到經(jīng)銷商的利益，這樣做不但對公司總部有好處，也能調(diào)動經(jīng)銷商的積極性，給他們帶來更高的回報。而強(qiáng)調(diào)對經(jīng)銷商的回報則一直貫穿于陳斌波發(fā)展、管理經(jīng)銷商的始終。
“無利不早起，我不要你們做雷鋒，我們是一個利益共同體，一榮俱榮，一損俱損。”在2004年的經(jīng)銷商大會上，陳斌波對東風(fēng)日產(chǎn)全國的經(jīng)銷商說。
實際上，東風(fēng)日產(chǎn)對經(jīng)銷商推出了包括培訓(xùn)員工、銷售返點(diǎn)等多種措施。東風(fēng)日產(chǎn)會定期對經(jīng)銷商的相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)，上至管理層，下到具體的銷售人員。2004年推出的水平事業(yè)開發(fā)部提出的一項創(chuàng)新服務(wù)就是為經(jīng)銷商提供庫存信貸，解決他們的資金難題。
更重要的一點(diǎn)則是東風(fēng)日產(chǎn)開始用訂單監(jiān)控系統(tǒng)管理經(jīng)銷商。這套系統(tǒng)通過總部與經(jīng)銷商建立內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，收集經(jīng)銷商各種數(shù)據(jù)，從客戶下訂單后開始跟蹤，直至售后的服務(wù)。
“通過這樣的系統(tǒng)，我們可以了解經(jīng)銷商銷售和售后的情況，比如這個月賣了多少車，與上個月相比怎樣，是虧了還是賺了。根據(jù)這些，我們就能分析，如果是虧了，是什么原因，是銷售還是售后服務(wù)的問題;如果是賺了，又有哪些好的經(jīng)驗。這看似是對經(jīng)銷商的監(jiān)控，實質(zhì)上也是對他們的幫助，能幫助他們準(zhǔn)確找出問題并快速糾正，實現(xiàn)更好的銷售。”陳斌波總結(jié)道。
東風(fēng)日產(chǎn)根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，將經(jīng)銷商分為A、B、C 三個等級，他們不是規(guī)模等級的差異，而是經(jīng)營效果的不同。A類是經(jīng)營良好的店，約占總店的20%；C類則是較差的，也占20%；其余B類是主要店面，占到大部分。通過分析，東風(fēng)日產(chǎn)會總結(jié)A類店的經(jīng)驗在渠道中加以推廣，找出C類店的問題進(jìn)行整改，爭取將其推上正常的軌道。
隨著汽車行業(yè)的日趨成熟，出現(xiàn)了一批專門提供快修、保養(yǎng)的便捷服務(wù)店，而且現(xiàn)在這些店開始采用連鎖的模式，規(guī)模不斷壯大。與此同時，汽車超市也正悄然露出水面。
陳斌波已經(jīng)覺察到這一發(fā)展趨勢，并且已經(jīng)有所行動。目前，東風(fēng)日產(chǎn)在服務(wù)上推出了One to One模式，就是針對要求快修、保養(yǎng)服務(wù)的客戶推出“快速通道”，提供快速服務(wù)，以前2個小時的事情，現(xiàn)在30分鐘搞定。而且東風(fēng)日產(chǎn)正在考慮將其標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一推行。
“這只是其中很少一部分。對于汽車超市，現(xiàn)在還不能預(yù)測到其對現(xiàn)有汽車銷售渠道的沖擊，但市場上便捷服務(wù)店的出現(xiàn)已經(jīng)在分流客戶，我們有了一整套的應(yīng)對計劃。”陳斌波頗為自信。
“如何利用東風(fēng)日產(chǎn)提出的‘人、車、生活’理念，利用現(xiàn)有的客戶渠道與消費(fèi)者建立一個橋梁和精神家園，未來的客戶中將有相當(dāng)部分的二次購車用戶，怎樣建立現(xiàn)有客戶牢固的品牌忠誠度是打贏這個市場戰(zhàn)的關(guān)鍵。”陳斌波望向窗外說。

終于把船推下了水Sailing Begins

形容自己曾經(jīng)在沙灘上推船。這個人是陳瑋。不過現(xiàn)在
的陳瑋已經(jīng)輕松很多了，因為他已經(jīng)把船推下水了。
陳瑋所在的部門有一個獨(dú)特的名字—水平事業(yè)開發(fā)部（以下簡稱水平事業(yè)部），隸屬于東風(fēng)日產(chǎn)市場銷售總部。在國內(nèi)的企業(yè)中，很少看到水平事業(yè)部這樣的部門，但在日資背景的企業(yè)中則是很常見的現(xiàn)象。
身為水平事業(yè)部部長的陳瑋往往會提到兩個詞∶垂直價值鏈和關(guān)聯(lián)部門。
在成熟的汽車行業(yè)，水平事業(yè)部是個相當(dāng)獨(dú)立的部門，因為從研發(fā)到采購、銷售，直至售后服務(wù)，已經(jīng)形成了一個清晰的垂直價值鏈，而水平事業(yè)則不屬于其中的任何部分，是圍繞垂直價值鏈提供輔助服務(wù)的部門。
“表面看來，水平事業(yè)部不像研發(fā)部門和銷售部門那樣是必不可缺的，但實際情況并非如此。在成熟的汽車市場，水平事業(yè)部的工作對于產(chǎn)品銷售、品牌傳播和消費(fèi)者滿意度等都有很大影響。”陳瑋一臉嚴(yán)肅。
在東風(fēng)日產(chǎn)，水平事業(yè)部的主要業(yè)務(wù)是二手車交易和汽車金融。前者屬于延伸事業(yè)，通過回收、置換等手段從車主手中購得舊車，然后利用自身的技術(shù)進(jìn)行檢車、維修，在自己的二手車交易中心銷售。汽車金融則是關(guān)聯(lián)事業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)為經(jīng)銷商和消費(fèi)者提供庫存和零售信貸，為他們購車提供方便。
2004年底成立至今短短兩年時間，水平事業(yè)部的二手車業(yè)務(wù)已經(jīng)為東風(fēng)日產(chǎn)貢獻(xiàn)了約1.6萬輛的汽車銷售，而且還在以100%的速度增長。汽車金融事業(yè)為公司帶來的銷售是與銷售部共同完成的，雖不能準(zhǔn)確計算汽車金融在銷售中占到多少比例，但顯然它的作用不容小覷。實際上，以上列舉的僅僅是水平事業(yè)的可見效果，與此相比，水平事業(yè)增加了消費(fèi)者體驗東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)會，也提升消費(fèi)者對東風(fēng)日產(chǎn)品牌的認(rèn)知度和滿意度，包括經(jīng)銷商的積極性，所以水平事業(yè)部一方面是提供一場戰(zhàn)爭的后勤保障，另一方面又是直接參戰(zhàn)的特種部隊。
置換二手車業(yè)務(wù)是汽車服務(wù)中的重要部分，這種模式在國外已經(jīng)非常普遍，但在國內(nèi)卻是剛剛開始。相關(guān)資料顯示，國外舊車交易率占汽車銷售總量的75%，汽車置換則占舊車交易比例的75%。而國內(nèi)，舊車交易量只占汽車銷售的33%，其中汽車置換的比例只為舊車交易量10%～15%。即使是早期進(jìn)入汽車置換領(lǐng)域的上海通用、上海大眾等，也沒有收到預(yù)想效果。有消息披露，上海通用、上海大眾和一汽大眾三家公司的品牌專營店均因收不到舊車而使舊車置換業(yè)務(wù)出現(xiàn)了經(jīng)營困難。
2004年底，國家在二手車交易領(lǐng)域的相關(guān)政策法規(guī)正在醞釀，2002年左右的購車一族即將進(jìn)入換車高峰期，看到這些，東風(fēng)日產(chǎn)高層認(rèn)為進(jìn)入二手車領(lǐng)域的時機(jī)已到，于是專門組建了水平事業(yè)部，并制定了整個水平事業(yè)的框架和規(guī)劃∶開展二手車業(yè)務(wù)和汽車金融服務(wù)。
在二手車業(yè)務(wù)的規(guī)劃中，針對汽車置換，東風(fēng)日產(chǎn)高層提出了一站式購物營業(yè)模式。這種模式與以二手車置換業(yè)務(wù)為主的品牌專賣店不同，與單純進(jìn)行舊車交易的二手車經(jīng)營公司也不同，是以認(rèn)證二手車為經(jīng)營核心的二手車零售業(yè)務(wù)，導(dǎo)入了NISSAN二手車品牌和整備、認(rèn)證、保修等品牌二手車的核心經(jīng)營資源，并以此為軸心將服務(wù)延伸到保險、按揭、維修等相關(guān)服務(wù)中，建立一站式服務(wù)的概念。體現(xiàn)在組織形式上，就是東風(fēng)日產(chǎn)與經(jīng)銷商共同投入經(jīng)營二手車置換。
陳瑋和他的6人團(tuán)隊在接受這項任務(wù)時，首先要做的就是將這種置換模式概念介紹給經(jīng)銷商、客戶，甚至包括公司內(nèi)部的合作部門，比如銷售部。為此，他們沒少在外面跑，用陳瑋的話說，那一段很少有周末。然而，他們的辛苦換來的是一盆盆冷水，第一個月，水平事業(yè)部只置換了6輛汽車。形容在沙灘上推船的感受是陳瑋那時候體驗出來的。
在陳瑋去找一些經(jīng)銷商聊時，有些經(jīng)銷商也給他說出了心里話∶“陳部，不是不相信你，只是做這個東西，我們要投入很多，包括資金、人力等，可效果呢，它能帶來什么效果呢？”
“現(xiàn)在看來，出現(xiàn)那樣的結(jié)局很正常。畢竟汽車置換市場還處于開發(fā)教育階段，客戶還不清楚置換模式的概念，他們的習(xí)慣思維是先到二手車交易中心賣車，然后到4S店去購新車。而對經(jīng)銷商來說，他們前期要投入很多，可是又不能像買東西，能買到拿到手的產(chǎn)品。”陳瑋回憶。
經(jīng)過數(shù)次討論，陳瑋和他的團(tuán)隊決定分布推進(jìn)，各個擊破。首先從內(nèi)部“進(jìn)攻”，對公司內(nèi)部包括銷售部等部門，他們主要講述置換業(yè)務(wù)給銷售帶來哪些幫助，并請公司領(lǐng)導(dǎo)給予支持；內(nèi)部溝通完成后，他們對經(jīng)銷商描述將來的收益，而且請公司總部在商務(wù)政策、資金等方面提供幫助，提高經(jīng)銷商參與的積極性；最后，他們也積極借助媒體的宣傳，同時和經(jīng)銷商一起做一些宣傳、促銷等活動吸引客戶，讓他們了解置換不但能換回新車，而且可以放心購買舊車以及能夠享受的服務(wù)。
水平事業(yè)部的員工很少在公司，他們把大多數(shù)時間泡在經(jīng)銷商的4S店里，給店里的銷售人員講如何判斷汽車有沒有發(fā)生碰撞、如何估價、如何提升市場敏感度等。他們還在4S店里組織一些現(xiàn)場活動。
2005年下半年的一次二手車分析會上，陳瑋看到大家都不像以前緊張了。“我就問，‘你們怎么輕松起來了’，他們說‘我們終于把這艘船推下水了’。”回憶至此，陳瑋笑了起來。
目前，東風(fēng)日產(chǎn)的二手車業(yè)務(wù)，尤其是舊車置換新車已累計銷售1萬多輛新車，而且增長的勢頭很猛。不久前，東風(fēng)日產(chǎn)在北京花鄉(xiāng)建了二手車交易中心，也是首家汽車廠商與經(jīng)銷商共同投資成立的二手車經(jīng)營實體。陳瑋表示，在二手車交易中心的總體規(guī)劃中，2006年總部計劃在全國開4～5家店，北京除了花鄉(xiāng)店外，還會建一個旗艦店。
汽車金融業(yè)務(wù)是水平事業(yè)部正在進(jìn)行的另一項工作。東風(fēng)日產(chǎn)的汽車金融業(yè)務(wù)目前主要是兩部分∶面向經(jīng)銷商的庫存信貸和消費(fèi)者的零售信貸。其中，針對消費(fèi)者的信貸，主要是指購車顧客（現(xiàn)有和潛在的顧客），而經(jīng)銷商則是指已經(jīng)與東風(fēng)日產(chǎn)產(chǎn)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的終端。
“汽車金融業(yè)務(wù)，實質(zhì)上是為我們的經(jīng)銷商和客戶提供資金的一項服務(wù)，是為經(jīng)銷商解決資金難題和客戶購車體驗的創(chuàng)新服務(wù)。”陳瑋解釋。
水平事業(yè)部開展的汽車金融信貸業(yè)務(wù)可以分為兩種∶通過銀行的協(xié)議貸款和東風(fēng)日產(chǎn)的現(xiàn)金信貸。在協(xié)議貸款中，東風(fēng)日產(chǎn)相當(dāng)于擔(dān)保人，在銀行與經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間架橋。陳瑋說，針對經(jīng)銷商和消費(fèi)者，東風(fēng)日產(chǎn)有一套完整的評分系統(tǒng)，并有具體的流程來支持。經(jīng)過評估，符合條件的東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)銷商和消費(fèi)者可以通過申請協(xié)議貸款和現(xiàn)金信貸，經(jīng)銷商可以解決暫時資金困難的難題，消費(fèi)者可以實現(xiàn)提前享受東風(fēng)日產(chǎn)車的愿望。
在金融信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行的同時，陳瑋也在考慮著另一項新的金融業(yè)務(wù)，就是汽車保險業(yè)務(wù)。在他的計劃中，汽車保險是一個將東風(fēng)日產(chǎn)、保險公司、經(jīng)銷商和客戶充分融合為一體的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，是一次渠道革命。保險公司退到后臺，提供支持和結(jié)算；經(jīng)銷商負(fù)責(zé)檢車、維修等業(yè)務(wù)。
“通過這樣的方式，消費(fèi)者則可以實現(xiàn)此處購車，此處享受保險以及檢車、修車等所有服務(wù)，保險公司也可以節(jié)約大量成本。”陳瑋說。

滴水穿石Constant Dropping Wears The Stone

楊嵩最近有點(diǎn)忙。
面對豐田凱美瑞在國內(nèi)上市，一些東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)銷商頗為擔(dān)心，認(rèn)為盛名之下的凱美瑞將對天籟形成很大的威脅。而在楊嵩看來，擁有自身多種優(yōu)勢的天籟沒有懼怕凱美瑞的理由，況且二者的定位也不在一個水平線上。他向部分經(jīng)銷商解釋∶
“在中國上市的凱美瑞，是廣州豐田采用第六代佳美平臺以AurIon為原型的改版車，從其改動較大的外觀來看，比如方正的頭燈、近似長方形的中網(wǎng)，它更傾向于穩(wěn)重、保守，受眾也是傳統(tǒng)的成功人士；而天籟的定位是新成功人士，是45歲以下的有著良好教育、激情、思想開放的人群。此外，凱美瑞的優(yōu)勢在于品牌的美譽(yù)度，在中國不需要品牌導(dǎo)入，還有上市的低價以及多配置；懂行的人都知道，中級車看配置，高級車比的不是價格、配置，而是技術(shù)平臺。天籟的優(yōu)勢在哪呢？舉兩個細(xì)節(jié)，天籟采用原裝進(jìn)口的發(fā)動機(jī)，連續(xù)十二年被評為全球十佳發(fā)動機(jī)，第二個新天籟的底盤設(shè)計采用了日產(chǎn)先進(jìn)的FF-L概念(Front engine，F(xiàn)ront-wheel，Large)，搭配前滑柱式后多連桿獨(dú)立懸掛系統(tǒng)。這些是90年代推出的改版車無可比擬的。同時，我也給經(jīng)銷商傳達(dá)了天籟應(yīng)對競爭車型的市場策略。”
經(jīng)過這樣一番解釋，經(jīng)銷商們都鼓足了勁。楊嵩對當(dāng)時的情況記憶猶新。
身為東風(fēng)日產(chǎn)公司市場銷售總部下的市場部副部長的楊嵩，主要任務(wù)就是營銷天籟—東風(fēng)日產(chǎn)很為自豪的一款高檔車的市場推廣和品牌塑造。他所在的公司，在過去的一年里，創(chuàng)造了一系列的驕人成績。2005年東風(fēng)日產(chǎn)銷售超過15萬輛，增長幅度高達(dá)160%，在JD.Power 2005年8月進(jìn)行的調(diào)查中，東風(fēng)日產(chǎn)獲得了售后服務(wù)滿意度第一的成績。其中，天籟的銷售貢獻(xiàn)率約占一半，并在APEAL調(diào)查（汽車性能、運(yùn)行和設(shè)計調(diào)研）上一舉奪魁。
2005年5月，從寶潔離開后，楊嵩進(jìn)入了東風(fēng)日產(chǎn)，剛開始他并不是很適應(yīng)這種變化。到東風(fēng)日產(chǎn)后，雖然同樣是在市場部，但由于兩個公司產(chǎn)品的巨大差異給楊嵩帶來了一些困惑。前者銷售的是快速消費(fèi)品，使用的壽命長不過幾個月；而后者的產(chǎn)品則可以使用數(shù)年,是除了房子以外最耐用的消費(fèi)品。此外，汽車行業(yè)的政策、環(huán)境及其他相關(guān)知識也讓楊嵩體驗了數(shù)個日夜的“快速充電”期。
然而，在稍稍熟悉后，楊嵩找出了兩個行業(yè)的共同點(diǎn)∶營銷理念。二者都要有明確的定位，并以此提供給消費(fèi)者獨(dú)具價值的產(chǎn)品，才能在行業(yè)中立于不敗之地。有了這樣的發(fā)現(xiàn)后，楊嵩頓覺有了用武之地。
在東風(fēng)日產(chǎn)，市場部是市場銷售總部的一個部門，它主要通過與企劃部、銷售部的合作進(jìn)行一些營銷動作，從而帶動產(chǎn)品銷售和提升品牌形象。東風(fēng)日產(chǎn)的市場部還有一個特色，市場部的幾位副部長各自負(fù)責(zé)一個車型，準(zhǔn)確地說是一個品牌。“東風(fēng)日產(chǎn)不但把自身看作品牌，而且把每個車型當(dāng)作一個品牌來運(yùn)作。”楊嵩說。
天籟是東風(fēng)日產(chǎn)2004年9月推出的，上市之前，東風(fēng)日產(chǎn)在詳細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上對天籟進(jìn)行了定位。東風(fēng)日產(chǎn)首先將目標(biāo)鎖定在高級車，這也是他們之前在中國沒有涉獵的市場。然而，2004年的國內(nèi)市場，高級車競爭已經(jīng)很激烈，前有歐美系的寶馬、奧迪，后面跟進(jìn)的是日系的皇冠，這些品牌已經(jīng)在國內(nèi)市場占有了先入之機(jī)，無論是市場份額，還是品牌號召力上都占據(jù)著明顯的優(yōu)勢。天籟如何去爭？
東風(fēng)日產(chǎn)高層對中國汽車市場的客戶進(jìn)行了分析。他們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)高級車的人群分為兩類∶一種是45歲以上的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的成功人士，另一種是45歲以下的新興產(chǎn)業(yè)的成功者。寶馬、奧迪等于奢華已經(jīng)在前者腦海中形成了烙印，要讓這些人接受新高級車是很難的事，而后者有過良好教育，思想觀念開放，內(nèi)斂不張揚(yáng)，工作家庭俱佳，對傳統(tǒng)高級車情感不深。于是，東風(fēng)日產(chǎn)高層將目標(biāo)客戶群鎖定在后者身上，并將其命名為“新成功人士”。
為了準(zhǔn)確把握“新成功人士”的習(xí)慣、愛好，東風(fēng)日產(chǎn)每個季度都會進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，其中既有消費(fèi)者對車型的評價，也有消費(fèi)者自身所喜歡車型的信息。東風(fēng)日產(chǎn)有一套專門的信息收集系統(tǒng)，將搜集到的信息經(jīng)過處理、分析，共享在業(yè)務(wù)平臺上，讓相關(guān)部門對消費(fèi)者有較為全面的了解。
楊嵩每次去地方開完會，總是去找專營店的銷售代表聊天，一聊就是幾個小時，從他們身上了解消費(fèi)者對車型、活動的反饋及對競爭車型的評價。
與此同時，東風(fēng)日產(chǎn)高層發(fā)現(xiàn)，以往的高級車顯現(xiàn)的品位多是一種奢華的厚重和一種張揚(yáng)的霸氣。這些并非新成功人士十分滿意的品位，要滿足他們的需求，天籟就要在品位上下功夫，創(chuàng)造出不同以往的獨(dú)特價值。最終，他們將天籟定位為“超越豪華（Shift Luxury）”，與傳統(tǒng)高級車相比，天籟外觀時尚、內(nèi)飾更為簡潔。
“其實，天籟的定位簡單體現(xiàn)出來就是四個關(guān)鍵詞∶高級車、品位、新成功人士、（天籟）商標(biāo)，這構(gòu)成了天籟與眾不同的獨(dú)特價值。”楊嵩解釋，“這四點(diǎn)上市的時候公司就已經(jīng)賦予了天籟，不過最后一個可能當(dāng)時沒有明確提出來。”
楊嵩所說的第四個關(guān)鍵詞—天籟，是指它并非只是一個商標(biāo)，而是有著深刻的含義，有天籟的品位、目標(biāo)群相符合的含義。談到此，楊嵩講了個故事。當(dāng)時，引進(jìn)天籟的時候，叫TEANA，還沒有中文名字，英文的TEANA，來自于北美的印第安語，是曙光的意思。取什么樣的中文名字才最適合呢？公司副總裁任勇靈機(jī)一動，一個經(jīng)典的名字誕生了—天籟，大自然美妙的聲音。
到東風(fēng)日產(chǎn)近一年時，楊嵩又遇到了一次挑戰(zhàn)—新天籟的上市。與東風(fēng)日產(chǎn)歷次新車上市不同的是，新天籟選擇在博鰲論壇期間推出。“當(dāng)時壓力很大，生怕有錯誤發(fā)生，如果因此使博鰲論壇延遲或者出現(xiàn)事故，我一下子就成世界名人了。”回憶此事，楊嵩玩笑中透出幾分沉重。
2006年4月20日，博鰲論壇開幕。而新天籟的上市則是19日在論壇會場舉辦的，與此同時，新天籟也爭取到了論壇貴賓用車的資格。本屆論壇之前，貴賓用車都被寶馬、奧迪所壟斷，這也是第一次采用亞洲車，這也是東風(fēng)日產(chǎn)在后面的宣傳中頗為看中的一點(diǎn)。為此，楊嵩與論壇主辦方交流了很久。
“開始他們不同意，但我給他們說，‘亞洲論壇應(yīng)該用亞洲車。而且本屆論壇一個主題就是談亞洲經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，用亞洲車正反映了亞洲經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。’后來他們終于同意了。”
在布置新天籟上市現(xiàn)場時，楊嵩體驗了把心驚肉跳的感覺。由于第二天論壇就要開幕，國家領(lǐng)導(dǎo)人以及國外的高層都已到達(dá)，為了防止會場發(fā)生意外，中央警衛(wèi)局的保鏢現(xiàn)場查看。
“我真怕哪個工人一不小心把東西打破了！慶幸的是最終順利完成任務(wù)了。”楊嵩現(xiàn)在仍心有余悸。
之所以選擇如此具有挑戰(zhàn)性的活動，楊嵩自然是看重活動帶來的巨大的宣傳效應(yīng)。在楊嵩看來，參加博鰲論壇的不是國家領(lǐng)導(dǎo)就是商界精英，其中很多人是新天籟的目標(biāo)客戶，同時借助這樣一個平臺也可以提高新天籟的高級車定位，提升品牌效應(yīng)。
值得一提的是，新天籟的行錄（介紹手冊）不再是流行的一段文字介紹旁邊配上幾張汽車奔跑的畫面，而是用諸如“天地之美”等與天籟氣質(zhì)相符的文字作背景，并且全用毛筆書寫。
在論壇結(jié)束后，東風(fēng)日產(chǎn)把各國政要坐過的十臺車在全國十個城市拍賣，用拍賣所得款籌建“天籟綠洲”的項目。
“其實我們之所以這樣做，我認(rèn)為就是要起到“滴水穿石”的營銷效果。這是營銷的關(guān)鍵，也是打造品牌的重要途徑。這里面有二點(diǎn)含義∶一、水要滴在同一個位置上；二、水是在不停的滴；三、打造品牌是艱巨的，要有心理準(zhǔn)備。拿活動舉例，我們之所以選擇博鰲論壇、甚至選用不同以往的行錄，包括其他的活動，都是圍繞天籟定位的四個關(guān)鍵詞進(jìn)行的，針對我們的目標(biāo)客戶，為了塑造天籟的獨(dú)特價值和品位。第二，我們的活動是像滴水一樣連續(xù)的，活動結(jié)束后，我們舉辦了十城市拍賣活動，之后會用拍賣款建設(shè)‘天籟綠洲’，這些都是一脈相承的。”楊嵩總結(jié)道。
對于即將建設(shè)的“天籟綠洲”，楊嵩的設(shè)想是建造一塊城市綠肺，不僅僅是一大片綠林，而是融綠林與活動于一體的環(huán)保教育基地。新天籟的客戶可以在這里休憩、學(xué)習(xí)、交流，做一個有環(huán)保責(zé)任的天籟車主。


企劃靠的是想像力與執(zhí)行力
Based on Imagination & Evacuation
我要挑戰(zhàn)百萬年薪！”
2006年2月23日，中央電視臺《絕對挑戰(zhàn)—巔峰營銷》節(jié)目剛剛啟動不久，28歲的“海歸”林盛通過短信發(fā)來個人自薦信息，要求加入節(jié)目合作方之一的《成都商報》舉辦的“挑戰(zhàn)高薪找好工作”的活動。就在同一天，共有370名讀者發(fā)來自薦短信，提出了像林盛一樣的要求。
要清晰描述這一在全國范圍內(nèi)迅速蔓延的百萬年薪招聘活動，還得從2005年底說起。其時，東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部部長鄭愛國在與中央電視臺《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目導(dǎo)演交流的時候，獲知這個節(jié)目是一個招聘的真人秀，他很快冒出了個想法∶東風(fēng)日產(chǎn)是不是也能用這種方式去招人呢？因為東風(fēng)日產(chǎn)的快速增長正需要大量的人才。當(dāng)他把這個想法與《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目負(fù)責(zé)人楊樂溝通時，雙方一拍即合。
剛開始的時候，楊樂給出的方案是做一期關(guān)于東風(fēng)日產(chǎn)招聘員工的節(jié)目。在鄭愛國心目中，這不是一個簡單的沿用原來欄目設(shè)計的人才招聘，那到底將是一個什么樣的節(jié)目才會真正產(chǎn)生聚焦眼球的作用呢？
“只有做一個連續(xù)的、對抗性很強(qiáng)的挑戰(zhàn)節(jié)目，這樣既能引起人們的持續(xù)關(guān)注，也能把東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)文化、品牌等大量的信息涵蓋進(jìn)去。”
這個想法獲得了東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇的充分首肯，中日雙方高管對這個活動創(chuàng)意都非常感興趣。這是一個大膽又切合實際的想像，因為東風(fēng)日產(chǎn)飛速發(fā)展，正好需要招聘高端人才。于是一個百萬年薪招聘市場總監(jiān)的電視擂臺賽—《絕對挑戰(zhàn)—巔峰營銷》（以下簡稱巔峰節(jié)目）的創(chuàng)意誕生了。
“我們從1集談到了8集，雙方都很興奮，這個創(chuàng)意已經(jīng)突破了《絕對挑戰(zhàn)》這個欄目的瓶頸。”
雙方都被這個絕佳創(chuàng)意所鼓舞，《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目組很快與《成都商報》、《武漢晚報》等多家媒體合作，在長春、西安、成都、廣州、上海設(shè)立了精英普選站。于是在全國許多地方出現(xiàn)了以上熱烈報名的一幕。根據(jù)專業(yè)人才測評機(jī)構(gòu)的初步評審，3000多名學(xué)歷、經(jīng)驗高人一籌的應(yīng)征者獲得進(jìn)入各地精英普選站的資格。
隨著節(jié)目的進(jìn)展，東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部越來越感覺到這種嵌入式營銷的價值，而且東風(fēng)日產(chǎn)本身的營銷活動給節(jié)目增色不少。
“如果把最后一集的現(xiàn)場直播與軒逸上市結(jié)合在一起，其傳播效果是不是會更好？”這個火花完全來自于剛好軒逸在節(jié)目播到差不多最后一集時在廣州車展正式推出。
出乎鄭愛國意料的是，《絕對挑戰(zhàn)》節(jié)目組主動提出擴(kuò)充到10集，來與軒逸上市的時間吻合。
東風(fēng)日產(chǎn)希望招到優(yōu)秀的人才，要考驗他們的組織、領(lǐng)導(dǎo)能力，對突發(fā)事件的應(yīng)對能力，還有對汽車行業(yè)的興趣與發(fā)展的潛質(zhì)。央視關(guān)注的則是節(jié)目是不是好看，能不能帶來高收視率。目標(biāo)的不同讓兩班人馬在合作過程中經(jīng)歷了磨合的陣痛。“不過，這段時間并不長，因為經(jīng)過討論我們發(fā)現(xiàn)雙方要求的共同點(diǎn)，就是制定的任務(wù)要考察出選手真正的綜合素質(zhì)，而且要非?？陀^，在細(xì)節(jié)設(shè)計上要好看。”鄭愛國認(rèn)為細(xì)節(jié)的外景實拍是一大創(chuàng)意，使這個節(jié)目的觀賞性發(fā)生了質(zhì)的飛躍。
經(jīng)過激烈競爭，55名選手脫穎而出。他們除了接受專家評測外，也要受到東風(fēng)日產(chǎn)的遴選。經(jīng)過這一次的挑選，剩下了20位成績最優(yōu)者。為了選出最終10位節(jié)目參與者，公司副總經(jīng)理任勇專程由廣州飛到北京，對20位過關(guān)斬將實力雄厚的應(yīng)征者進(jìn)行面試。
在節(jié)目開始播出后，不但巔峰節(jié)目組經(jīng)常收到觀眾打來的電話，即使東風(fēng)日產(chǎn)也接到詢問下次巔峰節(jié)目何時舉辦的電話。在巔峰節(jié)目組開辦的百萬年薪的BLOG上，更充滿了網(wǎng)友對選手表現(xiàn)進(jìn)行辯論的評語。東風(fēng)日產(chǎn)同時在節(jié)目中設(shè)計了短信互動，每集后競猜誰是落選者，更是受到了數(shù)以萬計觀眾的參與。
自從節(jié)目第一集播出后，東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部總會被問到同一個問題∶百萬年薪是不是真的？私下里，大家也聽到不少質(zhì)疑的聲音∶這個節(jié)目就是一個噱頭，百萬年薪其實是忽悠人的。
“其實，我挺理解這些提出疑問的人，因為參與節(jié)目的最后10名選手中只有2個有汽車行業(yè)背景，很容易讓人感覺這是個做秀的節(jié)目。”鄭愛國笑著說。
經(jīng)過海選、企業(yè)面試等程序，最后參與巔峰節(jié)目的是葆旭東、鄭威等10名選手。其中，只有溫小龍、代超有汽車行業(yè)背景，但他們已經(jīng)在決賽局前被淘汰了。其他則來自IT、文化傳播、投融資等行業(yè)，而且有的選手并沒有營銷部門的經(jīng)歷。
“但這不能說明什么問題，一個最簡單的例子，我本人來自IBM，之前也沒有汽車行業(yè)背景，一樣也進(jìn)入東風(fēng)日產(chǎn)做企劃工作。”鄭愛國拿自己作了說明，他接著說，“我們給勝出的選手的百萬年薪，包括以下幾個部分∶工資、福利、任務(wù)獎金和培訓(xùn)基金。公司會安排入選者到日本或者美國去學(xué)習(xí)，讓他對汽車行業(yè)有整體的了解。”
對一些選手來說，百萬年薪并非是他們參與的目的，他們更在意的是挑戰(zhàn)本身，是在進(jìn)行自身的挑戰(zhàn)。比如朱勇，曾經(jīng)是兩個公司的老板，身價已經(jīng)過億，他為什么要參加，難道是為了百萬年薪？
朱勇在自己的博客里也坦言∶拼搏了十幾年，這次感覺到自己真的要挑戰(zhàn)了，不過要挑戰(zhàn)的不是別人而是自己，結(jié)果如何那要另當(dāng)別論了。
節(jié)目的好看與否自然與挑戰(zhàn)的節(jié)目設(shè)計有關(guān)。央視《絕對挑戰(zhàn)》已經(jīng)進(jìn)行了很多期，他們在前面積累的經(jīng)驗，包括在提問、拍攝、懸念等方面都把以前的精華融入其中，牢牢抓住了觀眾的注意力。
在選手進(jìn)行任務(wù)中，他們的一舉一動都被攝像機(jī)錄下來，而且他們的所有活動是隨即發(fā)生的，沒有事先安排，究竟他們下一步會做什么，場外的人不可能知道。他們的行動是不可預(yù)料的，導(dǎo)致的結(jié)果也不可預(yù)料，這才是他們引起人們興趣的地方。
一位叫飄飛的網(wǎng)友這樣寫到∶經(jīng)常收看這個節(jié)目，讓我感觸頗多，節(jié)目中設(shè)置的環(huán)節(jié)，相關(guān)的提問，現(xiàn)場的表現(xiàn)，臨場的發(fā)揮都非常考驗應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。專家的點(diǎn)評又讓我們看到職場中應(yīng)聘的優(yōu)勢和劣勢，招聘單位的用人標(biāo)準(zhǔn)。
據(jù)國家人事部人才流動開發(fā)司披露，汽車人才已高踞北京2006年緊缺人才榜首。智聯(lián)招聘高級獵頭顧問表示，2006年汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)人才需求將達(dá)每月7000個職位，甚至還會小幅上升，汽車行業(yè)高層次經(jīng)理人才將長時間呈現(xiàn)供不應(yīng)求態(tài)勢。為此汽車企業(yè)用盡各種招數(shù)招募急需人才，東風(fēng)日產(chǎn)也不例外。
雖然最后的勝出者只有一個，但并非表明只有他一個人是幸運(yùn)者。在此之前，經(jīng)過專家和企業(yè)方甄選出的20人，他們接受了企業(yè)方代表—東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇面試，任總在面試時都問了他們這樣一個問題∶如果沒能成為優(yōu)勝者，公司也可能提供其他工作機(jī)會，有沒有興趣來東風(fēng)日產(chǎn)工作？許多參賽者做了肯定的回答。
“東風(fēng)日產(chǎn)的人才“颶風(fēng)”行動，目的就是希望通過這次活動，招到一些優(yōu)秀的營銷人才進(jìn)來，從而將公司整體營銷水平提高。”
通過“巔峰”節(jié)目進(jìn)行的招聘正是東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)實招聘的方式之一，只不過與以往不同，是在電視上以完成任務(wù)的方式進(jìn)行的。真實的需求就使得節(jié)目不再是一場僅供娛樂的游戲，而是對參與者生活產(chǎn)生真正影響的事情。節(jié)目中的一個重要細(xì)節(jié)是∶節(jié)目參與者必須從現(xiàn)有工作離職，這樣他們就必須辭去原來的職位，不管他們原來的職位是客戶總監(jiān)還是公司副總裁。而且節(jié)目進(jìn)行中，選手要放棄生活中的其他事情，全力進(jìn)行任務(wù)挑戰(zhàn)。
10名幸存者之一的葆旭東參加挑戰(zhàn)前，正負(fù)責(zé)一個大型房地產(chǎn)交易市場的運(yùn)營，需要處理的事務(wù)繁雜海量。而當(dāng)他進(jìn)入10強(qiáng)后，在此后的3個月時間里，他從原來的“生活圈”中蒸發(fā)，直到最后的結(jié)果出現(xiàn)。
這是“顛峰挑戰(zhàn)”中真實的一幕∶在陌生的廣州花都區(qū)—東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司的大本營，參賽者交出身上攜帶的所有現(xiàn)金、信用卡和通訊工具，在身無分文的情況下駕駛一輛只有一升汽油的天籟汽車，在12小時內(nèi)開往幾十里外的目的地—廣州白云新機(jī)場去接人。而且比賽規(guī)定∶參與者不得動用以往的人際關(guān)系資源，這就是剩下的10名選手的第一個任務(wù)。他們被分為紅藍(lán)兩隊，誰在最快的時間內(nèi)往返一次即為優(yōu)勝者。本來這樣的節(jié)目在北京舉行更為便利，但東風(fēng)日產(chǎn)堅持在花都舉行，因為花都是他們的廠區(qū)所在，而且隊伍的出發(fā)點(diǎn)是東風(fēng)日產(chǎn)花都廠區(qū)新大樓門前。
“這樣做或許給我們帶來了更大的成本，包括節(jié)目組、選手的交通、飲食等費(fèi)用，但也給了一個展示東風(fēng)日產(chǎn)與花都的機(jī)會。”鄭愛國認(rèn)為節(jié)目的最佳結(jié)合點(diǎn)設(shè)計對企業(yè)品牌宣傳非常重要。
不僅如此，在其他幾個任務(wù)中，能夠在廣州舉辦或者用汽車的，都被要求在花都舉行，用車當(dāng)然都是東風(fēng)日產(chǎn)車。最后一集本來計劃在北京舉辦，但鄭愛國硬是將舉辦場地“搶”到了廣州，而且融入了東風(fēng)日產(chǎn)新車—軒逸的上市。在節(jié)目中為軒逸向央視爭取了幾分鐘的出鏡機(jī)會，這就是本篇開始的一幕—軒逸來到了絕對挑戰(zhàn)現(xiàn)場。
為了讓電視節(jié)目更加好看，實現(xiàn)企業(yè)和電視臺的雙贏，雙方激發(fā)出積極性，東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部又策劃在“巔峰”節(jié)目中做短信互動的活動。觀眾在看完每期巔峰節(jié)目后，可以發(fā)短信競猜誰會被淘汰，只要參與就有機(jī)會中獎，獎品是打折購車卡。第一集的獎品是九折購車卡，第二集則是八折，這樣下來，到第九集的時候，獎品就是一折購車卡，意味著中該獎的觀眾只要幾萬元就可買到一部軒逸車！
這種大手筆的節(jié)目設(shè)計，真正贏得了觀眾的熱烈參與，在節(jié)目播出后不久，有很多人向東風(fēng)日產(chǎn)銷售部打咨詢電話，詢問打折卡購車的事情。
力求活動營銷的精彩、高關(guān)聯(lián)度，讓受眾印象深刻，這是東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部做事的態(tài)度。有時候為了一個最佳表達(dá)，如同導(dǎo)演需要的一個最佳鏡頭，企劃部往往會挖空心思想。
2005年，東風(fēng)日產(chǎn)贊助帕瓦羅蒂全球巡演北京站的演出。在帕瓦羅蒂演唱新聞發(fā)布會現(xiàn)場，東風(fēng)日產(chǎn)企劃傳播部的同志們遇到一個難題∶帕瓦羅蒂因身軀龐大不便行走，提出從后臺到發(fā)布會座位只走10步，而且整個發(fā)布會只坐在凳子上，不站起來。這下愁壞了企劃傳播部，整個發(fā)布會如果老帕都坐著，一方面會給記者不尊重的感覺，另一方面不太吻合東風(fēng)日產(chǎn)的激情進(jìn)取的形象。鄭愛國冥思苦想，最后終于有了一個絕佳創(chuàng)意∶在發(fā)布會即將結(jié)束的時候，東風(fēng)日產(chǎn)公司決定送一套京劇戲服，專業(yè)名為“拷”的大禮物給帕瓦羅蒂。當(dāng)禮儀人員把這件中國歌劇服裝端到老帕面前時，歌王終于高興地站起來，并將戲帽戴在頭上，這一時刻成為各媒體爭相報道帕瓦羅蒂來華的亮點(diǎn)之一。
在演出之前還有一個插曲∶如何讓帕瓦羅蒂如此龐大的身軀進(jìn)入天籟車，這個問題一直讓企劃傳播部人員心里沒譜。當(dāng)大家獲得了帕瓦羅蒂的三圍，然后去量天籟車門的時候，他們發(fā)現(xiàn)自己多慮了，天籟的車門比老帕以前乘坐的某款車的車門還寬。于是，只需對天籟車副駕前進(jìn)行簡單的縮進(jìn)調(diào)整，老帕就安安穩(wěn)穩(wěn)地坐進(jìn)了天籟。
在發(fā)布會上，帕瓦羅蒂宣布將把此次其在北京演唱會期間乘坐的頂級天籟轎車捐出來拍賣，所得款項將用于建造一所希望小學(xué)。此后，該款350JM型號的天籟汽車被人以70萬的高價買走。
現(xiàn)場的很多業(yè)內(nèi)人士對東風(fēng)日產(chǎn)公司近來的活動贊賞有加。他們紛紛表示∶通過贊助帕瓦羅蒂全球巡演，天籟已經(jīng)在車市上賺足了人氣，而未來帕瓦羅蒂希望小學(xué)的建設(shè)，定會在相當(dāng)長的時間內(nèi)成為人們關(guān)注的熱點(diǎn)。
活動營銷是需要創(chuàng)造的，它的關(guān)鍵不僅僅是能帶來多少關(guān)注度，而是能帶來多少實際效果，東風(fēng)日產(chǎn)通過一系列非常有創(chuàng)意又貼合自身品牌特征的活動，快速將東風(fēng)日產(chǎn)品牌推到了消費(fèi)者面前，獲得了廣泛的聲音份額（Voice）,而且積累了良好的腦份額（Mindshare），一個充滿實力的挑戰(zhàn)者的形象屹立在中國汽車市場，其快速確立品牌地位的方法已經(jīng)引起人們關(guān)注。

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