謹防組織扁平化“副作用”

 作者：肖陽    604

上，這正是一個容易蒙蔽管理者的地方。還是舉一個實際發(fā)生了的例子，Q企業(yè)工程部經理對一個大項目價格拿不準，直接向總裁請示，總裁確定價格之后，實際上就兼起了營銷總監(jiān)的職務。15天后，又有一個工程出現(xiàn)了，這回營銷總監(jiān)與工程部經理同樣確定不了報價，于是大家決定等總裁批示，此時，總裁正遠在國外考察。一周后總裁回國，這個工程錯過時機，已偷偷不了了之。這是一個什么問題呢？顯然是由于扁平化后，總裁剝奪了營銷總監(jiān)一線指揮權所致?？偛貌豢赡軙r時刻刻都代替營銷總監(jiān)、生產總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)，而一旦他管了其中個性化的事，那么其他沒來得及管的事，也沒人敢管了。簡單講，就是取消了中間管理層級，但又沒有精力承擔原來由這一層級負擔的管理任務，會導致“群龍無首”式的管理真空狀態(tài)。


【案例點評】
因執(zhí)行力不高而錯用扁平化
在引進及學習國外先進管理理論時，不僅要知所以然，還要知其何時然、何地然


既然存在這么多的實際問題，那么Q企業(yè)為什么還要進行組織扁平化呢？
調查表明，Q企業(yè)實行扁平化的深層原因是由于最高管理者對執(zhí)行效率的不滿。一直以來，在Q企業(yè)有一個歷史形成的反常現(xiàn)象，這就是所有部門的正職都是由上一級別的副職兼任的——副總裁都去下面的業(yè)務中心做總監(jiān)，而副總監(jiān)則全去下屬的二級部門兼任經理，所有的主要干部幾乎都是身兼兩職。這樣設置機構的初衷是保證干部在行使職責時擁有足夠權力，但壞處卻是總裁或總監(jiān)在決策時，找不到可以真正信賴的人。自己的副手都是部門利益的代言人，那么誰能幫助W總裁站在全局角度思考呢？事實上，這種問題不但體現(xiàn)在公司與各業(yè)務中心之間，而且同樣體現(xiàn)在業(yè)務中心與下屬的二級部門之間。
肖陽
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