主持人：今年4月，面對投資人的質(zhì)詢，在解釋楊元慶制定的三年期規(guī)劃緣何落空時你談到，“戰(zhàn)線過長、面過寬，管理能力跟不上”是根本原因。多年以來，你篤信，管理是聯(lián)想的核心競爭力。搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，是你為聯(lián)想“制造”的一套制定戰(zhàn)略的有效模板。然而，今天來看，磕絆聯(lián)想的其實還是“管理”。　　

　　柳傳志：今年是聯(lián)想的20周年生日，無論從哪個角度來說，聯(lián)想都有必要進行一番紀念與思考。聯(lián)想哪里出了問題？戰(zhàn)略制定。這一點，領(lǐng)導(dǎo)班子成員有著一致共識。

　　戰(zhàn)略制定是企業(yè)基礎(chǔ)管理的一個組成部分，是科學(xué)化加藝術(shù)化的產(chǎn)物，需要不斷完善。戰(zhàn)略制定包含若干子項：愿景、目標、路線、項目選擇、業(yè)務(wù)策略等等。戰(zhàn)略的制定不是一勞永逸，到一個階段要隨需而調(diào)。組織架構(gòu)要跟多元化的愿景目標相匹配，聯(lián)想在資源配置上考慮得不夠透徹，行業(yè)把控也還不夠老練。PC是聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)，今年遭遇了外國公司的阻擊，以前聯(lián)想更多的是為拿單而拿單，不知不覺地疏遠了客戶，這是什么問題？也是管理上出了漏洞，才讓競爭對手有機可乘。

　　但我們應(yīng)該認識到，管理實際上是分層次的，大到戰(zhàn)略的決策，小到戰(zhàn)略的執(zhí)行，方方面面都會涉及到管理。聯(lián)想在戰(zhàn)略的制定方面有一套科學(xué)的模板，從而使得整個管理層在出現(xiàn)問題以后能夠在認識和觀念方面達成一致，迅速調(diào)整，整個企業(yè)陣腳不亂，進而穩(wěn)步發(fā)展，這就是聯(lián)想的管理所起的作用。

　　走過20年，聯(lián)想渴望突破，但始終沒能尋找到突破口，殺開一條血路。拼了命地往前突，左沖右突，遭遇了挫敗，收獲了經(jīng)驗，其實我內(nèi)心還是滿意的，因為我最擔(dān)心的情況沒有出現(xiàn)，聯(lián)想人心不亂，陣腳也沒亂。出了問題不要緊，一定要穩(wěn)住，自己不能慌亂。“貿(mào)工技”出身，做整機的廠家，發(fā)展到今天的規(guī)模，再往下走該怎么辦？聯(lián)想要先做好二元化，頂多三元化，把企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整好，然后再鋪開。中國的企業(yè)，做到聯(lián)想這樣的規(guī)模，一定會各有各的問題。問題的關(guān)鍵是，在與世界接軌的同時，如何突破？

　　主持人：就這樣被多元化“征服”，聯(lián)想的“喘息”將持續(xù)多久？

　　柳傳志：經(jīng)營企業(yè)是場短期內(nèi)難見輸贏的長跑，聯(lián)想的當務(wù)之急是把呼吸調(diào)平穩(wěn)，調(diào)均勻，把今年的專注業(yè)務(wù)做好。這種調(diào)整大概會需要一年多的時間。

　　麥肯錫給聯(lián)想做戰(zhàn)略顧問時，告訴我們做什么能賺錢，至于能不能真賺到錢，你自己可要看明白些，你內(nèi)部的資源是什么樣的，你的組織架構(gòu)行不行，這本身是一個系統(tǒng)設(shè)計?？吹搅送獠康臋C會，聯(lián)想曾經(jīng)豪情滿懷地認為自己一定能行，而對企業(yè)內(nèi)部的研究和分析不足。

　　四年前向著600億元的目標豪邁進軍，當時的考慮主要是趁著PC業(yè)務(wù)堅挺，趕緊再做起其他的業(yè)務(wù)，當年沒有爭議，我是投了贊成票的，犯錯誤也有我一份。是錯誤嗎？確實是個錯誤。要把自身的能力、資源、組織架構(gòu)看清楚，然后再去制定總體戰(zhàn)略，這才是明智的。反思起來，聯(lián)想的教訓(xùn)是，市場環(huán)境看得多，需要做什么看得多，對于自身資源的調(diào)配研究得不夠透。這是聯(lián)想應(yīng)該自我檢討的。

　　聯(lián)想不做大事不行

　　主持人：去年采訪你時，回首早年創(chuàng)業(yè)，你說那時不排除“賭”的成分，經(jīng)常把雞蛋放在一個籃子里“賭”，雖然也被人騙，總的結(jié)果是贏。如今，聯(lián)想在業(yè)務(wù)拓展上總顯得優(yōu)柔寡斷，該“插足”的領(lǐng)域都進入了，卻是難見碩果。無怪乎楊元慶自問：“為什么聯(lián)想不再如狼似虎？”多元化、國際化、高科技，聯(lián)想還“賭”得起嗎？

　　柳傳志：關(guān)于“賭”，我這么看，俗話說光腳的不怕穿鞋的，本來我就光腳，“賭”輸了也就輸了。今天，家大業(yè)大了，還像以前那樣冒冒失失地去“賭”，對投資人，對企業(yè)，都是不負責(zé)任。我們的要求是，在聯(lián)想，50%的業(yè)務(wù)穩(wěn)如磐石，30%的業(yè)務(wù)比較穩(wěn)，剩下的那20%可以去“賭”，去玩命。敢“賭”就是有激情？不一定。還是那句話，撒上一把土，踩實了再跑，要不然腿上帶著兩腳泥再折返回來，損失會更大。

　　20歲的聯(lián)想不做大事不行，上市之后有投資人的直接壓力，投資人看重利潤，看重增長，要求你持續(xù)不斷地增長，這是一種非常正常、健康的壓力。作為上市公司，只是規(guī)模大不行，關(guān)鍵要有充裕的利潤回報，聯(lián)想做到了。

　　國際化、多元化是聯(lián)想一定要走的兩條路，現(xiàn)在折返回來，后退一步，專心于二元化或者說專業(yè)化，只是階段性的調(diào)整，絕非長遠戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)專注的同時，組織架構(gòu)、管理能力調(diào)和到最優(yōu)狀態(tài)，下一步還是要考慮清楚未來怎么辦，否則，聯(lián)想員工也會感到迷茫。

　　主持人：多元化退守后，人們開始質(zhì)疑CEO楊元慶的能力，你怎么看待元慶的地位危機？

　　柳傳志：那都是外界在瞎傳，一萬個說法，我沒說話那都不算數(shù)。我用的人都是有歷史業(yè)績的，我一點兒沒覺得元慶有什么地位危機，為此我曾經(jīng)公開解釋了好幾次。如果我處在元慶的位置，一定也會犯類似的錯誤。

　　重估“貿(mào)工技”

　　主持人：今年以來，海內(nèi)外媒體給予聯(lián)想很多不留情面的批評，力度之大，實屬罕見。這期間有人站出來不合適宜地評判“貿(mào)工技”，認為應(yīng)該重新估評，“貿(mào)工技”沒讓聯(lián)想做大規(guī)模，也沒變強。

　　柳傳志：對“貿(mào)工技”的各種說辭我都理解，但事實是，沒有“貿(mào)工技”，就沒有聯(lián)想的今天。賣整機掙錢，熟悉市場，形成生產(chǎn)能力、組裝技術(shù)，“貿(mào)工技”是聯(lián)想自己的道路，但不是所有高科技企業(yè)的必由之路。在中國的國情下，“貿(mào)工技”對部分做整機的廠家是合適的，但并不適用于做部件的廠家。

　　主持人：現(xiàn)時態(tài)下，“貿(mào)工技”是否需要修正？

　　柳傳志：“貿(mào)工技”是聯(lián)想過去走過的路，我從來沒有堅持說今天的聯(lián)想還要那么去走，我也從沒有號召所有IT企業(yè)都去走“貿(mào)工技”，不現(xiàn)實。從1984年聯(lián)想創(chuàng)辦時開始到2000年，“貿(mào)工技”貫穿十幾年的時間，之后元慶強調(diào)“高科技的聯(lián)想”，這是一脈相承的。

　　順著“貿(mào)工技”的路徑，聯(lián)想發(fā)展的是整機技術(shù)。聯(lián)想是家做PC整機的IT企業(yè)，外界對我們的技術(shù)要求有誤解。整機企業(yè)的主要技術(shù)是集裝技術(shù)、集成技術(shù)，1996年前后，聯(lián)想一度想搞大規(guī)模制造業(yè)，做部件、主機板、芯片研發(fā)，后來發(fā)現(xiàn)中國PC市場的容量太過巨大，隨即修改了戰(zhàn)略，改為支持元慶做整機。臺灣一些知名IT企業(yè)的國際化都是以部件技術(shù)為主導(dǎo)的。既做整機又做部件，會形成一定的矛盾。

　　按照施振榮先生的“微笑曲線理論”，部件技術(shù)利潤最高，銷售其次，再次是組裝，聯(lián)想是組裝加銷售。組裝、銷售做不好的話，利潤相當稀薄。聯(lián)想的凈利潤率保持在5%的水平，如果想進一步抬高利潤的話，就得考慮做部件了。聯(lián)想有沒有可能走到部件技術(shù)上去？完全有可能。分出一支，轉(zhuǎn)到部件技術(shù)領(lǐng)域，倒是可以走“技工貿(mào)”的路子。

　　主持人：聯(lián)想仍然在創(chuàng)造著可觀的利潤，單從這個角度來看，聯(lián)想不失“領(lǐng)袖企業(yè)”風(fēng)范。你一直在談技術(shù)的重要性，但今年初聯(lián)想的裁員卻是從聯(lián)想研究院動刀子的。服務(wù)器研究室、軟件設(shè)計中心幾乎成部門、整建制地撤銷。

　　柳傳志：聯(lián)想的技術(shù)體系分兩個層次：一個層次和市場最接近，馬上可以為聯(lián)想掙到錢，放在事業(yè)部里，主要是整機集成技術(shù)。還有一個層次是為未來業(yè)務(wù)做科研儲備的。既然聯(lián)想已經(jīng)把精力回轉(zhuǎn)到PC上，其他的遠景又不甚明朗，那就不得不像“水庫”放水那樣，主動泄掉一些。技術(shù)和科研不是一碼事，過緊日子時，先放棄的是科研，要抓住的是技術(shù)，特別是技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。技術(shù)必須為企業(yè)服務(wù)，脫離產(chǎn)業(yè)的技術(shù)毫無用處。

　　一手發(fā)展核心技術(shù)，一手抓利潤，兩手都要硬，這個有矛盾嗎？總體不矛盾，只不過在企業(yè)實踐中難度大了些而已。

　　民營企業(yè)很重要，高科技發(fā)展的希望在民營企業(yè)。在美國，部件技術(shù)的形成，多依賴風(fēng)險投資；而在中國，要有資金、研究人員，以及科研管理人員。聯(lián)想控股的風(fēng)險資金在運作過程中發(fā)現(xiàn)，CEO級的管理人員的需求尤為強烈和緊迫。

　　主持人：2001年，楊元慶接班之時對外宣稱：“聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新的路徑是----從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)逐漸逼近核心技術(shù)。”聯(lián)想走到了哪一步？

　　柳傳志：產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)是關(guān)聯(lián)在一起的，如果說“閃聯(lián)”是核心技術(shù)的話，聯(lián)想已經(jīng)到了第三步。“閃聯(lián)”的向前推進，頭緒紛繁，不在技術(shù)，而在操作層面，將來還是要和國際通行標準接口。

　　通常觀點認為，部件技術(shù)才是核心技術(shù)，如果做部件，聯(lián)想就要很慎重，組織架構(gòu)要做相應(yīng)的調(diào)整，倘若組織架構(gòu)不發(fā)生變化，既做整機又做部件，用事業(yè)部的方式管理，那是很難實行的。

　　聯(lián)想國際化還沒“揭鍋”

　　主持人：躋身TOP計劃后，公眾都在期待聯(lián)想國際化的下一步，原則上是品牌主導(dǎo)還是利潤優(yōu)先，兩者如何并行不悖？

　　柳傳志：我也注意到外界的一些說法，認為聯(lián)想現(xiàn)在搞TOP計劃時機不好，比如輿論環(huán)境、企業(yè)狀況等等?，F(xiàn)在等于是在TOP計劃上布了個點，我們期望三四年后它能大放光彩。

　　中國企業(yè)以整機技術(shù)走向海外，有困難，一定要好好研究，想辦法突破。聯(lián)想走向海外，賣整機到底走什么路，還沒到“揭鍋”的時候，我們還在研究之中，沒有定論。

　　聯(lián)想的國際化肯定是以品牌國際化為先導(dǎo)，同時要保證利潤，賠本的國際化聯(lián)想不會去做。走向國際化，利潤的絕對值應(yīng)該會有大幅度增加，但相對利潤率注定比在國內(nèi)低，因為投入會比在國內(nèi)大。

　　主持人：聯(lián)想的國際化，在交接班前的早幾年就在醞釀，不斷地自我否定，何種方式邁出第一步聯(lián)想始終小心翼翼。同為20年的企業(yè)，TCL通過并購、合資方式嘗試國際化，走得勇敢而果斷。為什么你堅持認為，在國際化問題上，聯(lián)想不算“失招”？

　　柳傳志：把嘴皮子磨熱，是說話人反復(fù)思考的過程，是把路踩實再疾跑的過程。一個企業(yè)，不能用跑短跑的心態(tài)去要求它。TCL和湯姆遜合資，是成是敗，也要有一段時間。我們要把路踩扎實，依然是這個道理。看見別人起跑了，就心潮澎湃地跟著跑，一旦栽進去會比較麻煩。跟著別人走，這不是我的做事風(fēng)格，也不是聯(lián)想的風(fēng)格。

　　為避免誤會，必須要說明的是，我并不是說TCL是跑短跑的，李東生是個很不錯的長跑選手。這么多年下來，TCL已經(jīng)顯現(xiàn)了和聯(lián)想不一樣的發(fā)展道路，他捕捉新行業(yè)商機的能力很強。

　　(本報記者董軍對此文亦有貢獻)

　　柳傳志

　　江蘇鎮(zhèn)江人。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院(現(xiàn)西安電子科技大學(xué))，高級工程師，聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團有限公司董事局主席，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席，中國共產(chǎn)黨十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。2001年被美國《時代周刊》雜志評選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。

　　1984年，柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創(chuàng)辦了中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想經(jīng)過近二十年的努力，已經(jīng)從中關(guān)村一家普通的國有民營小企業(yè)，成長為國家重點支持的旗艦型企業(yè)集團。目前，聯(lián)想控股總資產(chǎn)179億元人民幣，2003年綜合營業(yè)額403億元人民幣，利潤總額12.37億元人民幣。

　　八卦柳傳志

　　國內(nèi)很多民營企業(yè)家都把你和張瑞敏視為“最受尊敬的企業(yè)家”，你心目中的“偶像”級企業(yè)家是誰？

　　柳傳志：內(nèi)心沒有一個完整的“偶像”級企業(yè)家形象。戰(zhàn)略管理上我推崇比爾·蓋茨，企業(yè)的統(tǒng)籌規(guī)劃上推崇韋爾奇，臺灣宏的施振榮先生我也很敬重。國內(nèi)企業(yè)家，張瑞敏、任正非、李東生等等都是很嚴肅的企業(yè)家，我尊重他們。

　　曾經(jīng)讀過你為父親手書的祭文，感人至深。父親是你最感激的人？

　　柳傳志：那當然，人生觀、價值觀的形成大半是父母教育的結(jié)果。父親是對我一個人的影響，鄧小平則是對我們這一代人的影響。1978年我在《人民日報》上讀到一篇教人養(yǎng)牛的文章，看得我熱淚盈眶。因為在原來成天登的是階級斗爭的報紙上，竟然登了有關(guān)經(jīng)濟的文章了。我真切地感受到風(fēng)向變了，這是鄧小平出山時的風(fēng)向。

　　你今年整整60歲，有沒有年齡上的危機感？

　　柳傳志：在企業(yè)里不存在著60歲退休的概念。不到60歲，該退就得退，到了60歲，如果企業(yè)需要，該把關(guān)還得把。在聯(lián)想控股——注意，我說的是聯(lián)想控股，我和大家的看法一致，我有一定的作用。

　　外界看來，聯(lián)想似乎還處在“后柳傳志時代”，何時真正進入“楊元慶時代”？

　　柳傳志：這樣的說法不妥當，千萬不要再在這方面做文章了。我的工作重心主要在聯(lián)想控股，聯(lián)想集團的事情基本都是元慶他們在做決策，我介入得很少。多元化對CEO楊元慶的考驗最大。元慶的脾氣相對還是有點兒急，要不斷磨練，但是員工對他的總體感覺確實很好。他把企業(yè)利益放在第一位，沒有私心，這一點難能可貴。

　　目前來說，聯(lián)想控股還需要我，因為品牌還沒出來，業(yè)務(wù)還沒全部進入預(yù)定軌道。聯(lián)想控股走向成熟的時候，我一定會給自己謀劃一個新的開始。我不認為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐慢了，不能太快，快了容易出事。

　　你現(xiàn)在最頭疼的問題是什么？

　　柳傳志：最頭疼的問題是，打高爾夫球如何能進步。

　　經(jīng)營企業(yè)最不能容忍的缺點是什么？

　　柳傳志：求實最重要，沒誠信最可怕。

　　對你影響比較大的幾本書是什么？

　　柳傳志：歷史類、文學(xué)類、企業(yè)管理類、人物傳記類等等，書讀得比較雜。前兩天在飛機場買了套《清史》，還沒有看完。2000年聯(lián)想分拆前，看二月河寫的《康熙大帝》，亂起蕭墻、九王奪嫡的歷史典故給我印象很深，雖然書講的是封建王朝的事情，但至少會使人明白了這樣的道理：安排接班人的問題藝術(shù)性大于科學(xué)性，應(yīng)該在有精力時安排好接班人，要早做打算。

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