目前，電信企業(yè)對員工個人的考核大都采用KPI，KPI計算的主要依據(jù)是崗位說明書和績效合同。這在絕大多數(shù)企業(yè)中是很有效的一種績效考核方式，但是在電信企業(yè)則顯得有些不足。電信企業(yè)是一個基于復雜生產(chǎn)過程的服務性組織，絕大多數(shù)工作的獨立性很差，需要相互之間的支持和配合，而KPI考核的是關鍵業(yè)績，沒有辦法完全呈現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，但是借助本文所討論的內(nèi)部客戶帳戶，可以讓每一個員工的服務支撐工作都被知曉并得到量化。如果能再與KPI相結合，便可以更加全面合理地體現(xiàn)員工的成績和價值，進而提高員工的滿意度。

一、KPI考核沒有辦法體現(xiàn)員工的所有工作

各電信企業(yè)確定KPI的依據(jù)大概有三個來源：第一，公司年度目標分解；第二，單個崗位業(yè)績經(jīng)驗值；第三，行業(yè)標準。假設所有這些指標的設計都是科學合理的，企業(yè)把工作科學地分配給每一個崗位，只要員工完成績效目標，企業(yè)的發(fā)展就有保障?？墒?，分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，這些指標基本是維持性的，是企業(yè)領導和中層管理者考慮到的問題。在市場和業(yè)務日益變化的今天，又有哪個企業(yè)敢肯定地說，可以做到分工清楚、流程順暢呢？即便崗位職責訂立得再明確，實際中也會有一些分工模棱兩可的工作，這就是企業(yè)為什么會經(jīng)常出現(xiàn)相互推委現(xiàn)象的原因。特別是有了KPI考核指標之后，就相當于告訴員工，你只要把績效指標完成，就萬事大吉，如果超額完成，就可以有榮譽或物質(zhì)獎勵。對于那些和自己KPI關系不大但卻可以有效提高他人績效的工作，做了，增加自己的工作量，萬一沒有做好，還要擔一定的責任；不做，落得輕松，或把更多精力放在自己的工作上，對本人的KPI考核結果來說都是好的。這就是KPI導向的一般結果，也是KPI導向造成管理人員工作量增加、工作難度增大的原因。

當然，盡管KPI導向存在一定的問題，實際上在企業(yè)內(nèi)部依然有一些部門和員工在默默地做著很難被人知的工作。因為確實存在這樣的可能，一個部門的員工在完成分內(nèi)工作的同時，順便就可以做一些有益的工作為另一個部門節(jié)省費用或減輕工作量，比如，在中國電信，增值業(yè)務部有關IDC的廣告宣傳資料需要發(fā)送給特定的客戶，這些客戶通常會是大客戶或商業(yè)客戶，因此大客戶部或商業(yè)客戶部的客戶經(jīng)理在拜訪客戶的時候順便就可以幫助分發(fā)，否則的話，增值業(yè)務部就不得不借助郵政等其他渠道并支付一定的費用才能完成這項工作。但是，大客戶部或商業(yè)客戶部的員工做了這些工作，與其自身考核指標的完成沒有多大關系，這一部分不能在KPI中得到體現(xiàn)。也存在這樣的可能，一個部門員工的工作需要以另一個部門員工的工作為基礎，比如電信營業(yè)廳員工為IT支撐部門的員工提供完成項目的基本資料，幫助測試，提出改進建議等。項目完成后，主要成績是軟件工程師的，KPI也在IT支撐部門員工的身上。這樣，營業(yè)廳員工提供的支持工作的價值也沒有在KPI中得到體現(xiàn)。還會存在這樣的可能，一個部門的工作一定需要另一個部門員工的配合，比如客戶服務部組織客戶培訓，技術部門需要派人做現(xiàn)場業(yè)務指導，技術人員的這項工作在KPI中也得不到體現(xiàn)……在電信公司，舉目就可以看到不為人知的員工工作。不能讓那些幕后的英雄吃虧，惠普總裁菲奧里納曾說過，“員工的工作應該被知曉”，這也是大多數(shù)企業(yè)領導人的共識。但是沒有一位領導能夠有時間關注每一位員工到底做了什么，因此有必要尋找一種有效的方式來達到這樣的目的。

二、內(nèi)部客戶帳戶是對KPI的有益補充

按照馬斯洛的需求理論，員工需要生存、安全之外，還需要尊重和自我實現(xiàn)。以國內(nèi)電信企業(yè)目前的工資水平，絕大多數(shù)員工的生存和安全問題是有保障的，所以員工在平時工作中最需要得到的是被尊重和實現(xiàn)自我價值的機會。只有員工的工作能力和工作表現(xiàn)被別人知曉，特別是被周圍的人知曉，才有可能得到尊重，得到信任，得到發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的機會。內(nèi)部客戶帳戶和道德帳戶、情感帳戶類似，用來記錄員工之間的業(yè)務關系，特別是那些非崗位職責規(guī)定的內(nèi)部支持工作。建立內(nèi)部客戶帳戶，就是要把那些企業(yè)管理者在KPI中沒有考慮到員工卻做到的有價值工作記錄下來，讓那些沒有被KPI考核納入范圍的有意義工作得以被人知曉并量化，借此提高員工對工作的滿意度，并最終提高客戶滿意度。

說內(nèi)部客戶帳戶是對KPI的有益補充，是因為考慮到KPI把握的是公司的主要目標，主要是短期內(nèi)必須完成的任務或達到的水平。如果把所有KPI目標值放在同一個水平線上，那么也就是要求所有指標都要在指定日期前完成。這樣就相當于告訴部門和員工，要想盡辦法完成自己的指標。每一個人都要積極思索、努力工作以達到KPI的要求，這是保證公司計劃目標完成的最基本力量。我們知道，整個企業(yè)是一個團隊，一個部門或人員的KPI完成得好與壞，與其他部門的支持和配合是密切相關的。應該說絕大部分的支持和配合是可以被考慮到的，可以設定相應的績效指標，但也總有一些支持和配合工作是事先無法預期，在KPI中也是沒有考核的。與KPI直接掛鉤的工作，由KPI成績來體現(xiàn)，沒有與KPI掛鉤的有價值的工作，我們就可以選擇使用內(nèi)部客戶帳戶。利用內(nèi)部客戶帳戶把它們記錄下來，并在總的考核成績中加以體現(xiàn)，以便更加公平合理地評價各個部門和員工的工作表現(xiàn)和成績。同時，可以讓領導和管理層能全面地了解每一位員工的工作，至少可以在想了解時，能夠有條件，而且不必做勞神的民意調(diào)查。

按照中國電信集團的統(tǒng)一部署，流程重組之后，中國電信本地網(wǎng)市場前端包括大客戶部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部、流動客戶部……每一個部門都要受到KPI考核，當然，為了完成公司下達的KPI目標值，在各個部門內(nèi)部，管理人員也會把這些KPI目標值也會分解給每一個員工。如果只有KPI考核，會有兩種結果，一是部門或員工放棄或推委與本部門或本人KPI無關或關系不大的工作；二是接受這些工作，但是不被眾人所知。最終的結果也可以預見，或是本部門的績效工作得不到足夠的內(nèi)部支持，或是逐漸消磨部門和員工的熱情?？墒?，如果我們建立了一套內(nèi)部客戶帳戶，原來可能不被人知的這部分KPI考核外的工作就可以得到認可，每一個部門和員工的工作表現(xiàn)，就可以借助KPI考核和內(nèi)部客戶帳戶得到全面的評價。

三、內(nèi)部客戶帳戶的設想

企業(yè)建立內(nèi)部客戶帳戶，其實是一種新的嘗試，目前也沒有哪個企業(yè)有這方面的經(jīng)驗。如果要借助內(nèi)部客戶帳戶完善績效管理，至少有三個方面的問題需要考慮：內(nèi)部客戶帳戶設計、內(nèi)部客戶帳戶實施和內(nèi)部客戶帳戶管理。

1．內(nèi)部客戶帳戶設計

以績效考核周期為時間單位，給每一個員工開立一個內(nèi)部客戶帳戶，存儲內(nèi)部客戶基本分100分。當甲為乙提供了KPI沒有體現(xiàn)的工作支持和幫助時，就把這項工作同時記錄在甲和乙的內(nèi)部帳戶上，并根據(jù)甲提供的該項工作對乙的價值量大小從100分基本分中支付適當?shù)姆謹?shù)給甲。當乙為丙提供了KPI沒有體現(xiàn)的工作支持和幫助時，乙有權利要求丙支付一定內(nèi)部客戶分作為對本人工作價值的認可，同時記錄在乙和丙的內(nèi)部客戶帳戶中。當乙把基本分100分用完之后，可以使用本人在本考核周期內(nèi)得到的分數(shù)支付給其他人。所有借方分數(shù)用完之后，允許出現(xiàn)負分。

有了這樣一個記錄KPI考核之外工作的場所，不光每個人所做的沒有被KPI體現(xiàn)的工作可以得到體現(xiàn)，而且那些由于分工不清造成的無主工作也可以得到體現(xiàn)。分工不清的工作可以由主管分工工作的領導的內(nèi)部客戶帳戶中支付，由此可見，內(nèi)部客戶帳戶還有利于完善日常管理和績效考核。

2．內(nèi)部客戶帳戶實施

在內(nèi)部客戶帳戶實施過程中，可能會出現(xiàn)這樣的情況：有人提供的支持和幫助多，得到的內(nèi)部客戶分就會高；有人得到的支持和幫助多，需要支付的內(nèi)部客戶分就多。這樣，通過給內(nèi)部客戶帳戶積分一定的權重，把它與KPI分數(shù)結合起來使用，就可以更加全面客觀地反映每個員工的工作成績。當然這個權重要看KPI的詳盡程度，但一般我們可以采用“二八原則”，認為KPI可以把握住80%的工作內(nèi)容，另外的20%需要借助于其他手段（如內(nèi)部客戶帳戶）來協(xié)調(diào)，那么，每個員工的總考核分就等于“KPI分數(shù)*80%+內(nèi)部客戶帳戶分*20%。如果說我們已經(jīng)認識了計劃經(jīng)濟本身的一些固有缺陷，愿意接納市場機制優(yōu)化資源配置的話，我們就應該同樣可以接受企業(yè)在充分計劃的前提下，發(fā)揮“市場機制”，拿出20%的利益由各個部門或員工來協(xié)調(diào)。這樣做的好處，第一，充分體現(xiàn)公司KPI的主導性作用和內(nèi)部客戶帳戶的輔助性作用。第二，由于請求其他部門的工作幫助和支持，需要支付一定的內(nèi)部客戶分數(shù)，而這個分數(shù)的變化會最終影響本部門的考核成績，因此，每個人會首先選擇盡量靠自己解決問題，而不是輕易要求其他人提供支持。第三，如果哪個員工的考核分數(shù)構成中，內(nèi)部客戶分為零或負數(shù)，這說明該員工無力獨立完成KPI，或者是崗位職責有問題，或者是KPI設計不合理；如果哪個員工的考核分數(shù)構成中，內(nèi)部客戶分高于20分，則說明該員工所做的許多工作沒有得到KPI體現(xiàn)，應該在下一輪的KPI設計中加以考慮。所有這些信息都可以反過來被用于修正KPI考核和工作分工，所以說，內(nèi)部客戶帳戶的實施，將會有效地改善企業(yè)的管理工作。

3．內(nèi)部客戶帳戶管理和應用

內(nèi)部客戶帳戶本身是一種管理輔助手段，而且是一種普遍參與的具有導向性的管理手段，因此需要對其進行必要的管理。最好能建立一套IT支撐系統(tǒng)來支持計算匯總，由具體人分析這些數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)改進分工和績效考核工作。只有這樣才能真正讓所有的人所做的所有有意義有價值的工作都能得到充分體現(xiàn)，都能有機會被人們所知曉。領導要考察員工的時候，只要調(diào)出其績效和內(nèi)部客戶帳戶，就可以很清楚地了解，這會比在一些敏感的時候做民意調(diào)查要客觀得多。本文主要以員工個人為單位，討論內(nèi)部客戶帳戶，其實，以部門為單位推廣內(nèi)部客戶帳戶的做法也是值得考慮的。

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