培養(yǎng)下屬--推動團隊持續(xù)成長

　　什么是領(lǐng)導？有朋友對我說："領(lǐng)導就是‘能夠讓反對你的人理解你，讓理解你的人支持你，讓支持你的人忠誠你，讓忠誠你的人追隨你‘的人。"

　　如何成為這樣的領(lǐng)導呢？領(lǐng)導應該是老師，要會培養(yǎng)下屬。

　　在一個企業(yè)家的聚會上，有朋友問我："如果從人性和領(lǐng)導學角度看毛澤東與蔣介石，毛澤東贏在哪里？"

　　歷史不可假設(shè)。但我以為，毛澤東的勝利，從領(lǐng)導力的角度看，是能夠成就下屬。毛澤東一生都在獎勵下屬、提拔下屬、成就下屬。我曾問過一些老干部：毛澤東在你們心中的形象是什么？他們幾乎都想到了一個職業(yè)：老師、導師。毛澤東是老師。老師的責任是幫助學生成長、成功；老師對自己學生的成長和成功是沒有嫉妒、沒有功利的，因而是偉大的。

　　也有企業(yè)的基層和中層管理者問我：我如何才能得到更大的舞臺，實現(xiàn)自我價值？

　　我回答：自己成為骨干，并培養(yǎng)更多的骨干。

　　讓更多的人能夠為組織創(chuàng)造價值，你得到提升的幾率自然也大了。因為從組織本身講，一大批骨干的成長是組織競爭力之所在，所以，培養(yǎng)骨干是對組織最大的貢獻。

　　孔子講，君子要"己欲達達人，己欲立立人"。意思是說，你要實現(xiàn)一種欲望，就要先幫助別人實現(xiàn)；你要達到一個目標，就要先幫助別人達到他的目標。

　　管理者的任務之一，就是培養(yǎng)下屬，也包括培養(yǎng)自己。培養(yǎng)下屬是實現(xiàn)自己夢想中不可或缺的一個臺階。

　　國際航空公司總裁李家祥曾當過兵。他說，領(lǐng)導要學會培育方方面面的人才。李家祥甚至認為，培育人才比選拔人才更重要。如何培養(yǎng)好自己的員工隊伍是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展和管理、產(chǎn)品、服務質(zhì)量等問題的關(guān)鍵。培養(yǎng)人才不僅僅包括培養(yǎng)管理人才、技術(shù)人才，而且包括培養(yǎng)企業(yè)所有員工，只有培養(yǎng)好企業(yè)內(nèi)的每個員工，才能充分提高企業(yè)的競爭力。

　　英國曼聯(lián)足球隊是世界足壇上的一顆明星。打造這顆明星的是蘇格蘭人弗格森。自從弗格森1986年首次接管曼聯(lián)隊，他就意識到需要一個有效地培養(yǎng)后備力量的計劃。他說："我們必須警惕，那些正在球場上的隊員會逐漸衰老，這是我們不可克服的，但是我們需要花費足夠的心思來挑選那些符合條件、擁有過硬素質(zhì)并執(zhí)著堅持要加入到一線隊伍固定位置的年輕力量。"他明確表示："我管理一個球隊的目標是為一個俱樂部將來幾年甚至幾十年的成功打下基礎(chǔ)。曇花一現(xiàn)的成功永遠滿足不了我。"接著，他就著手為俱樂部在未來幾年甚至是幾十年中取得成功打基礎(chǔ)。他重新建立了人才甄別體系，并將其融入了全面、結(jié)構(gòu)化的青年隊伍政策中。正是在這樣的政策下，誕生了吉格斯、內(nèi)維爾兄弟、斯科爾斯和大衛(wèi)·貝克漢姆。從1986年到2007年，曼聯(lián)隊在弗格森的帶領(lǐng)下共獲得包括英超、足總杯、聯(lián)賽杯、歐洲杯、歐洲優(yōu)勝者杯、超級杯、俱樂部世界杯(豐田杯)等在內(nèi)的總共18座冠軍獎杯。1999年6月，他因率領(lǐng)曼聯(lián)隊在1998-1999賽季取得歷史性成績--三冠王而被英國女王授予爵士頭銜。同年12月，他被法國《世界足球》雜志評為當年世界最佳足球教練。2000年12月，弗格森被英國廣播公司授予"終生成就獎"。弗格森用行動詮釋并印證了一種管理理念：人們不會關(guān)心你知道什么，他們只知道你關(guān)心了什么。他用心展現(xiàn)了自己的領(lǐng)導才能，并且貫徹了自己的理念：持續(xù)培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓整個團隊不斷向前。

一、組織成長的"瓶頸"--沒有無能的員工，只有無能的干部

　　在解放軍中有個傳統(tǒng)：一個不出人才的部隊不是好部隊，一個手下不出好干部的領(lǐng)導不是好領(lǐng)導。如果一個連長不能把手下的三個排長培養(yǎng)成連長，那這個連長的軍旅生涯可能就到頭了；一個團長不能把手下的營長培養(yǎng)成具備團長素質(zhì)的軍官，這個團長的軍旅生涯恐怕也就到頭了。

　　培養(yǎng)下屬是骨干的首要任務。培養(yǎng)下屬就不能心存抱怨。抱怨下屬不得力的軍官，常常是那些能力發(fā)揮到了極限的軍官--這樣的軍官已經(jīng)江郎才盡，不可能得到提升了。

　　回憶自己剛當上軍官時的一段經(jīng)歷，至今記憶猶新的是上級反復對我講的一句話：沒有落后的士兵，只有落后的軍官。

　　一個優(yōu)秀的軍官，應該把培養(yǎng)造就優(yōu)秀的戰(zhàn)斗團隊作為首要任務。所有的士兵都是優(yōu)秀的,而且，你必須堅信：你身邊的人就是最優(yōu)秀的人。完成最終的作戰(zhàn)任務，是靠士兵、靠下屬，因為在戰(zhàn)場最前沿的是士兵。這是軍官必須明白的一個道理。

　　培養(yǎng)士兵、培養(yǎng)下屬，是部隊領(lǐng)導、骨干的重要任務。企業(yè)同樣如此。

　　我們總在講，制約組織成長的是人才瓶頸。什么地方是"瓶頸"？瓶頸永遠出現(xiàn)在瓶子的上方。一個團隊工作沒有成效，不能責怪下屬，要責怪這個團隊的領(lǐng)導、骨干，因為他們是"瓶頸"，對組織的成長起著制約作用。

　　生活中經(jīng)常聽到一些骨干或者企業(yè)的中、高層管理者抱怨：本來可以做得更好，但實在是手下的人不行。

　　為什么會出現(xiàn)抱怨下屬甚至拒絕培養(yǎng)下屬的行為呢？

　　第一，這些人身上有很強烈的英雄情結(jié)。每個人都有英雄情結(jié)，這是成長中的必然，尤其是年輕人。如果誰在年輕時不曾做過英雄夢，那么，這個人今后也不會有太大的作為。但做英雄夢和當英雄是兩回事，因為，人畢竟是社會的人、組織的人，在今天這樣一個以信息化為載體的后工業(yè)化時代，突出的標志是"遠離了個人英雄的時代"--這是個組織的時代，是群體英雄的時代。在這個時代，很難有波瀾壯闊和驚天動地，更多的是規(guī)則下的行為和協(xié)作。在這樣一個時代背景下，組織需要的是集體英雄主義精神，摒棄的是個人英雄主義行為。因為今天，唐吉訶德式的單打獨斗英雄幾乎沒有成功的可能，個人英雄主義惡性膨脹簡直就是自絕于組織。因此，組織中各個層級的領(lǐng)導、骨干，應該摒棄個人英雄主義行為，把更多的精力放到打造一個英雄團隊上來，這就是培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)英雄群體。會用人之人有用不盡的可用之才，不會用人之人沒有可用之人甚至無人可用。

　　一些管理者、骨干在帶領(lǐng)團隊執(zhí)行任務中，喜歡自己做英雄，做"老大"，忽視了團隊成員的作用，把團隊能力變成了個人的能力。他們要求自己是英雄，甚至認為自己已經(jīng)是英雄了，同時"仇視"別人達到他的水準。結(jié)果可想而知，長此以往，下屬也感覺什么都不如領(lǐng)導，有些樂得成為觀眾，看領(lǐng)導表演；有的干脆"跳船求生"，離你而去。喜歡做英雄的人，一方面是具有完美主義傾向，一旦自己或者下屬在工作中不甚完美或者犯點錯誤，他們就會指責批評。因為在他們的思維系統(tǒng)里，"英雄"是不應該有瑕疵的。但他們忽視了一個簡單的道理：水至清則無魚，人至察則無徒。另一方面，這些人有很強的控制欲，他們在工作中不僅控制自己，而且控制別人和下屬。他們希望令行禁止，所采取的方法就是嚴格要求并且以身作則。很多這樣的人成為工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。這種超強的控制欲使下屬難以忍受，有的下屬選擇離開，而留下來的下屬大部分也是工作狂，因為只有同是工作狂的下屬才能讓"英雄"滿意。具有"英雄情結(jié)"的人需要調(diào)整自己的心理，否則，長久下去對自己和他人的心身健康都非常不利。

　　第二，忽視團隊的力量。一方面，一些骨干、管理者一般情況下知道自己在帶團隊，在管理一個組織。但每當遇到事情的時候，又往往忽視了團隊的力量，不注意發(fā)揮團隊的作用。另一方面，他們在得到上級的肯定、取得一定成績的時候，又喜歡把功勞記在自己的功勞簿上。他們不明白，沒有團隊成員的支持和通力協(xié)作，單槍匹馬是完不成任何工作的。在有些人的印象中，做好骨干的關(guān)鍵是要做好老板安排的工作，討老板開心。這很有道理，但也不盡然，更多的時候，下屬的支持是推動骨干職場進步的關(guān)鍵。骨干應激勵下級，共同完成組織的使命。

我認識這樣一位企業(yè)中層骨干，剛開始在一個小部門工作時，由于年輕、不熟悉情況，所以他謙虛謹慎，尊重下屬，積極與其他部門協(xié)調(diào)，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他認為這都是自己的功勞，是自己能力的體現(xiàn)，表現(xiàn)也漸漸傲慢起來：對下屬倨傲，與其他部門爭功諉過。公司上下普遍認為：這個人變了。后來，部門員工聯(lián)名給董事長和總經(jīng)理寫信，要求撤換該部門經(jīng)理。其他部門經(jīng)理也默許此建議。最后的結(jié)果是，眾怒難犯，公司高層經(jīng)討論后，撤換該部門經(jīng)理了事。他的失誤，是忘記了"水能載舟亦能覆舟"的祖訓。因為，下屬的支持是骨干成就自我的關(guān)鍵，所以，要對下屬關(guān)心，要學會發(fā)動員工、依靠員工。當然，這種關(guān)心和依靠，不能失去原則。如果到了稱兄道弟、勾肩搭背的程度，要實現(xiàn)真正意義上的管理就難了。寬嚴有度，才是一個骨干對下屬應有的態(tài)度。

　　現(xiàn)代管理學也證實，人們不愿意與一個非常優(yōu)秀的領(lǐng)導者共事，因為那樣會顯得自己沒用，會嚴重打擊自己的自信心。

　　第三，看不起下屬，總埋怨下屬能力不足。有些骨干說，我也想培養(yǎng)下屬，但我手下的人不行。他們的眼睛向外，而不是內(nèi)部挖潛。作為骨干要堅信：你身邊的人最優(yōu)秀。在我們的職業(yè)環(huán)境中，常常期望自己的下屬、同事是什么樣子的，你就要把他當成你期待的樣子對待。循著你的這種暗示，他就會向你期望的方向發(fā)展，最終也會變成你所期望的樣子。

　　我年輕時喜歡讀《三國演義》，最崇拜的人物是諸葛亮。當年，劉備三顧茅廬，終于有了隆中對。諸葛亮指點江山，氣勢如虹，三分天下，規(guī)劃了一個安定天下的大戰(zhàn)略。但讓我百思不得其解的是，諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，這樣一個幾乎是道德和智慧化身、沒有瑕疵的人，為何不僅沒能實現(xiàn)匡扶漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的呢？當時的情況是，劉備死后，諸葛亮身居丞相高位，能力超群，卻沒有一個培養(yǎng)接班人計劃，甚至對阿斗也沒有進行培養(yǎng)，以致造成后來"蜀中無大將，廖化充先鋒"的局面。他最后選定姜維做接班人，主要還是讓姜維做事，對姜維如何制定戰(zhàn)略、如何處理內(nèi)政，尤其是處理與成都朝廷集團的關(guān)系等方面缺乏悉心培養(yǎng)指導。他這么干不行，連他的對手司馬懿也看出來了，說孔明"食少事煩，其能久乎！"每次吃得那么少，事務繁雜又事必躬親，肯定活不長了。果然，諸葛亮不久就積勞成疾，過早離開了人世，形成了蜀國巨大的能力真空。

　　諸葛亮之壯志未酬，固然有當時復雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但他沒有下力氣培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)接班人，肯定是主要原因之一。

　　組織中的人才基本上是自己培養(yǎng)的，是內(nèi)生的。沒有人會把培養(yǎng)好的人送到你手下。成功的組織都是自己培養(yǎng)人才，而不是坐等人才的"空降"?？?quot;空降兵"解決問題，短期可以，長期不行。

　　我算起來已經(jīng)有30余年的職業(yè)經(jīng)歷。我體會，作為領(lǐng)導，抱怨下屬不行是一大忌諱。因為，抱怨下屬不行，無非有兩個原因，第一，是下屬不聽指揮，你領(lǐng)導不了他。如果是這種情況，說明你的能力不行或管理方法有問題；第二，是下屬沒有長進，工作不稱職。如果是這種情況，說明你不能教育并幫助他成長，同樣證明是你的能力不行或管理方面有問題。

　　1960年，哈佛大學的羅森塔爾博士曾在加州一所學校做過一個著名的實驗。新學期開始時，羅森塔爾讓校長把3位教師請進辦公室，對他們說："根據(jù)過去的教學表現(xiàn)，你們是本校最優(yōu)秀的老師。因此，學校特意挑選了100名全校最聰明的學生，把他們分成3個班讓你們教。這些學生的智商比其他孩子都高，希望你們能讓他們?nèi)〉酶玫某煽儭?quot;

　　3位老師都高興地表示一定盡力。校長又叮囑他們，對待這些學生要像平常一樣，不要讓學生或者學生家長知道他們是被特意挑選出來的。

　　一年之后，這3個班的學生成績果然排在整個學區(qū)的前列。這時，校長才向老師說明了真相：這些學生并不是刻意挑選出來的最優(yōu)秀的，只不過是隨機抽取的普通學生。這讓3位老師都以為自己的教學水平確實高。這時，校長又告訴老師第二個真相：他們也不是全校最優(yōu)秀的教師，同樣是隨機抽取的普通教師。

事實上，結(jié)果正如羅森塔爾博士當初所預料的那樣：這3位教師都認為自己是最優(yōu)秀的教師，學生都是高智商的優(yōu)秀學生，因此對教學工作充滿信心，工作自然非常賣力，結(jié)果當然就非常"理想"了。

　　其實，每個人都賦有巨大的能量，關(guān)鍵在于發(fā)揮管理的效能。管理者的任務就是要充分運用每個人的長處，共同完成工作。

　　二、不求回報--做合格的職場園丁

　　當過兵的人都不會忘記自己的老班長；幾乎所有當過兵的人都會終生感激自己的老班長。

　　隨著年齡的增長，我已經(jīng)遠離了時尚，但有首曾經(jīng)的流行歌曲，卻是我很喜歡的，這首歌就叫《我的老班長》：

　　我的老班長,你現(xiàn)在過得怎么樣?

　　我的老班長,你還會不會想起我?

　　好久沒有收到你的信,我時常還會想念你,

　　你說你喜歡聽我彈吉他,唱著我們軍營的歌。

　　我的老班長,我一直記得你的話,

　　我的老班長,謝謝你給了我堅強。

　　天黑我已不會再害怕,

　　再苦也不會掉眼淚,

　　我已經(jīng)練成真正的男子漢，

　　如今也當上班長啦。

　　……

　　我的老班長,

　　我真的好想再跟著你。

　　我要為你再編一支歌,彈起你愛聽的吉他,

　　等到我們再重逢的那一天,一起放聲把歌唱。

　　現(xiàn)在哼起這首歌，我常會落淚。我感到這首歌唱的就是我自己。

　　"老班長"是我們職業(yè)生涯中的第一個上級。盡管在今后漫長的人生旅途中，我們的成長與成功早已經(jīng)超越了"老班長"們，但"老班長"依然是我們生命中絢爛的一道風景：沒有他們的培養(yǎng)，就沒有我們的今天，至少我們以后的路途會更多些艱難。所以，班長是軍隊中永遠的、至高無上的榮譽和職務。這也如同我們的小學老師。小學老師是我們的啟蒙老師，是我們需要感激的人。我常常聽人講自己的小學老師，但有幾個人能夠再回原籍看望這個需要終生感恩的"啟蒙者"呢？老師畢竟是老師，他們并沒有期盼著一撥撥學生回來"感恩"，依然像園丁一樣辛勤耕耘著，那是職業(yè)使然。

　　一些企業(yè)的骨干、中高層管理者對我說：我們不是不愿培養(yǎng)下屬。但今天的年輕人和過去不一樣，用句粗俗的話講就是：有奶就是娘，沒奶就吃娘，一個個都是白眼狼。他們普遍缺少感恩的心。

　　一個時代有一個時代的特征。對今天的年輕人的價值觀、行為方式，我不想妄加評論。但我想，培養(yǎng)接班人是社會發(fā)展的必然方式。從這個意義上說，"老班長"和小學老師那種對士兵、對學生成長無私、不求回報的幫助，對他們的成功不存嫉妒地祝福，是人類最美好的品德，我們依然應該學習和秉承。

　　在這樣一個職業(yè)化的社會中，企業(yè)的管理者要有"老班長"心態(tài)，應該向自己的小學老師學習，不拘泥于"一日為師，終身為父"情結(jié)。

　　在今天的職場中，管理者培養(yǎng)人才的最高境界應該是教而不父，做個大氣的管理者。

　　生活中，哥哥和弟弟的關(guān)系是不會變的，但在組織中，上級和下級的關(guān)系卻會變：今天的上級變成了明天的下級；你的下級變成別人的上級。而有"大哥"心態(tài)，以 "大哥"角度看下屬，就自然會出現(xiàn)一些"不職業(yè)"的結(jié)果。

　　之所以不愿意培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)下級，是因為一方面怕下屬、下級取代自己"大哥"的位置，有了成就后不認自己做大哥；另一方面，則是怕這些下屬"忘恩負義"。

　　但是，時代在變，從社會發(fā)展角度說，人的職業(yè)成長是個不斷更換"老師"的過程。2500年前的孔子也告誡他的學生要"友多聞"，意思是要結(jié)交比自己見多識廣的人。這是我們成長進步的社會學選擇，否則就會出現(xiàn)"黃鼠狼下耗子，一代不如一代"的情況了。

　　那么，如何像"老班長"、小學老師那樣培養(yǎng)下屬呢？

　　第一，當教練。管理者的任務，就是要充分調(diào)動和運用每個人的長處，共同完成任務。如何做到呢？當個好教練。在軍隊中，班長必備的能力之一是講課。這種講課，用軍事術(shù)語講，就是教練法訓練。在軍隊中，班長教戰(zhàn)士，不只說你要好好干之類的鼓勵的話，而是手把手地教，一舉一動地做給戰(zhàn)士看。班長的特點是"言傳身教"。

在企業(yè)中，一個好的管理者必須是一個好的教練，不僅會講課而且能示范。只要你當了管理者,一個非?；镜囊缶褪且o員工、下屬做培訓。如果能把你學會的東西，把你掌握的知識和技能與下屬分享，而且是手把手地教會下屬，你就是一個好的老師,也才是一個合格的管理者。我發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)中，經(jīng)常為員工講課、做培訓的人晉升就快。因為，在公司價值觀和員工觀念中，這樣的管理者是一個"好人"，有能力的人。作為管理者，要習慣毫無保留地與別人分享自己的知識和經(jīng)驗。尤其是高層管理者，是企業(yè)的中堅，是骨干中的骨干，更應學會培養(yǎng)下屬。杰克·韋爾奇在其任期的20年間，每兩周都定期參與授課，為學員講1~4小時的課。所以，杰克·韋爾奇被譽為"董事長的董事長"。

　　第二，當指導員。部隊中的指導員主要工作是做思想工作。指導員是部隊中最基層的思想工作骨干，直接面對士兵。指導員要學會觀察，于細微之處發(fā)現(xiàn)問題，為下屬排憂解難，為他們的思想和行為導航。

　　日本的坪內(nèi)壽夫是日本的十大財閥之一，擁有日本最大的造船廠和鋼鐵廠，還涉足電影放映業(yè)、造船業(yè)、飯店旅游業(yè)、銀行業(yè)、報業(yè)等，都取得了巨大的成功。他成功的最主要秘訣之一，就是會合理使用不同類型的人才。他在企業(yè)界有"點將高手"之稱，在活用人才方面很具特色。坪內(nèi)壽夫說："每個企業(yè)都有一些‘窗邊族‘，也就是專門在窗邊呆著，什么也不必做，就可以領(lǐng)取高薪的人。終日勤奮賣命的員工，看到這些悠閑的‘窗邊族‘，心中當然有所不滿。如果公司無法改變這種現(xiàn)象，恐怕是難以整頓的。我們講究的是勞動價值，假如公司存在著游手好閑者，其他的人自然也會缺乏工作意愿。在我們公司里，就會把這些‘窗邊族‘另派用場。我會讓他明白，一旦他留在造船所，在他的影響下其他人都會學著不工作，因此他應該離開這里。但我保證給他足夠維持生活的薪資，替他另外找一個可以發(fā)揮其特長的工作，或者把他調(diào)到適合他的公司去。唯有妥善處理這些‘窗邊族‘，才能奠定公司成長和發(fā)展的基石。"

　　這就是坪內(nèi)壽夫所倡導的適才適所主義。適才適所主義，就是要根據(jù)員工的不同情況，安排他們到最適合他們的工作崗位上去。實施這一做法的結(jié)果是使得原先只從事造船業(yè)的人，都覺得自己還能夠從事其他工作。很多人嘗試新的工作后，對自己的能力很驚訝，發(fā)現(xiàn)自己對新的工作竟然也得心應手。

　　老子說"知人者智，自知者明。勝人者力，自勝者強"。作為一個管理者，只有充分了解職工的能力、個性特點，充分尊重每一位職工，才能做到有的放矢，充分發(fā)揮職工的潛能、工作積極性和特長，提高組織績效。

　　作為骨干，幫助別人成長、成功，就是幫助自己成功。

　　第三，當欣賞者。管理就是激勵和組織人員圍繞組織目標去實現(xiàn)的過程。激勵與組織人力資源就是領(lǐng)導力。人是需要被表揚、被肯定的。中國有句古話："士為知己者死，女為悅己者容。"生活中，一個女孩子如果購買了件新衣服，最希望的事情是什么？周圍人的贊賞。我曾對一些管理者開玩笑說，當一個姑娘的男朋友送給她一件時尚的新衣后，如果你要整她，最好的辦法是告訴辦公室所有的人，都別理她，讓她無從顯擺，美不起來，非憋死她不可。因為，最敗興的事情莫過于同事們視而不見了。人們都有希望得到別人肯定的心理，這是人性使然。

　　骨干要有陽光心態(tài)，幫助下屬成長、成功，要學會用鼓勵的語言與方法培養(yǎng)下屬，對他們?nèi)〉玫拿恳稽c進步都要鼓掌、喝彩。

　　陶行知先生是我國現(xiàn)代著名的教育家，被譽為"老師的老師"。他有個著名的"4顆糖"的故事，至今仍在教育界流傳。

　　一天，陶行知先生看到一名男學生正想用磚頭砸另一個同學。陶先生立即將他制止，并責令學生去自己的辦公室。在外面了解完情況后，陶先生回到辦公室，掏出第1顆糖遞給那名男生說："這是獎勵你的，因為你比我準時。"男生將信將疑地接過糖，陶先生接著又掏出第2顆糖："這也是獎勵你的，我不讓你打人，你立刻就住手了，說明你很尊重我。"陶先生隨即又掏出第3顆糖："據(jù)了解，你打同學是因為他欺負女生，這說明你有正義感。"說到這里，男生被感動得哭了，他說："校長，我錯了。同學再不對，我也不能用這種方式處理。"這時，陶先生掏出第4顆糖："你已經(jīng)認錯，再獎勵你一顆。我的糖分完了，我們的談話也結(jié)束了。"

陶行知老先生用"獎勵錯誤"的方式輕易地改變了學生的行為。企業(yè)的中高層管理者也應該是教育家，應該時刻善于激勵員工，用積極推動的方法解決問題，從而影響和改變他人。

　　松下幸之助曾說，一個主管要懂得去欣賞自己的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點；以30%的眼光去看員工的缺點。一個主管應該同時關(guān)注員工的優(yōu)點與不足，正如清代思想家魏源所說："不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。"我們不妨在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。這是鼓勵的前提。

　　鼓勵下屬要善于運用目標激勵。這個目標是跳起來夠得著的目標，用一個個小目標幫助下屬實現(xiàn)大目標。一位日本企業(yè)家說，如果你給下屬80%的工作，他的能力會退步，如果你給下屬100%的工作，他的能力會停步不前，但如果你給下屬120%的工作，會使他的能力有突破性的進展。也就是說，領(lǐng)導者要給下屬制定"跳起來夠得著"的目標。

　　"跳起來夠得著"的目標包含兩層意思：首先，這個目標必須要跳起來才能完成，躺著不行，坐著不行，站著也不行，目標要具有一定的挑戰(zhàn)性，只有積蓄能量，奮力一躍，才能實現(xiàn)；其次，這個目標必須是夠得著的，也就是說，是可操作的，如果跳起來還是夠不著，這樣的目標不設(shè)也罷。

　　第四，當督導員，時刻關(guān)注員工的成長。長江實業(yè)執(zhí)行董事洪小蓮曾經(jīng)是李嘉誠的秘書。她說："如果當年我的老板不是李先生，就沒有今日的我。"當秘書時沒什么消遣，洪小蓮就用午飯時間來看報紙娛樂版。李嘉誠剛好走過，說："看這些東西是沒有益處的。"她當時想："關(guān)你什么事，我是浪費自己的時間。"后來，她覺得李先生的話不無道理，于是開始工余進修。再后來，她又鼓勵下屬進修。從李嘉誠那里，她學到了關(guān)心下屬成長。當然，自己本身也是受益者。

　　1912年，美國鋼鐵大王卡耐基以100萬年薪聘請斯瓦伯為該公司第一任總裁時，全美企業(yè)界為之議論紛紛。斯瓦伯不僅是現(xiàn)代企業(yè)管理中第一個高級職業(yè)經(jīng)理人，而且百萬年薪在當時開全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯對鋼鐵并不內(nèi)行，卡耐基為何要付那么高的薪水呢？原來，卡耐基看中了他善于激勵下屬的特殊才干。

　　斯瓦伯上任不久，他管轄下的一家鋼鐵廠產(chǎn)量落后。廠長面對軟硬不吃、懶懶散散的工人無計可施。

　　一天，正是日班快下班即將要由夜班接班之時，斯瓦伯向廠長要了一支粉筆，問日班的領(lǐng)班："你們今天煉了幾噸鋼？"

　　領(lǐng)班回答："6噸。"

　　斯瓦伯用粉筆在車間的地上寫了一個很大的"6"字，默不作聲地離去。夜班工人接班后，看到地上的"6"字，好奇地問是什么意思。日班工人說："總裁聽說我們今天煉了6噸鋼，就在地上寫了一個6字。"

　　次日早上，斯瓦伯又來到車間，他看到昨天地上的"6"字已經(jīng)被夜班工人改寫為"7"字了。

　　日班工人看到地上的"7"字，知道輸給了夜班工人，內(nèi)心很不是滋味，他們決心超過夜班工人，大伙兒加倍努力，結(jié)果那一天煉出了10噸鋼。在日夜班工人不斷的競賽之下，這家工廠的情況逐漸改善。不久之后，其產(chǎn)量竟然躍居公司所有鋼鐵廠之冠。

　　斯瓦伯只用一只粉筆在地上寫了幾個數(shù)字，就激勵了煉鋼工人奮發(fā)向上的熱情，這就是他獲得全美最高薪資的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和維護集體榮譽的本性，造成競賽之勢，這種因勢利導正如中國古代兵法上所講的"遣將不如激將"，引而不發(fā)卻取得了萬馬奔騰爭向前的好效果。在影響改變別人中，沒有比鼓勵、獎賞更好的方式了。

　　管理者中有兩種現(xiàn)象值得警惕：

　　第一，只向下屬要結(jié)果，不在過程中予以幫助。一些骨干、管理者面對下屬，總喜歡講一句話：不要告訴我過程，我只需要結(jié)果。這話聽起來很時尚、很酷，很有個性，但是，經(jīng)不住推敲。如果你是團長、連長，你命令部下：你給我把山頭攻下來，不要講流多少血、有多少人犧牲，因為，我對流血沒印象；對死多少人，我不在乎，沒有概念。試想，這樣的領(lǐng)導在戰(zhàn)場上會有多少下屬心甘情愿跟著他呢？

第二，只管工作，不管思想。有能力的領(lǐng)導管思維，無能力的領(lǐng)導管行為。一些骨干過多地關(guān)注下屬的工作進展，而對他們思想的進步、能力的提高關(guān)注不夠。我們試想，如果你的下屬跟你幾年，思想沒有長進，能力沒有進步，進來的時候和離開的時候都是一樣的，你怎么可能是個成功的骨干、領(lǐng)導者呢？這樣的骨干和領(lǐng)導，在工作中也常常會招來同僚和下屬的抱怨。

　　骨干不僅要求下屬執(zhí)行，同時，也應該參與到下屬的執(zhí)行過程中去，幫助他們正確地執(zhí)行，給他們鼓勵，教他們方法，幫他們解決過程中的問題。這樣，你才能真正得到希望得到的結(jié)果。

　　對下屬，主要得進行以下4種技能的培養(yǎng)：

　　第一，思維技能。主要是思維的方法?，F(xiàn)在已經(jīng)進入信息社會，企業(yè)也已向知識型轉(zhuǎn)變。在這樣的環(huán)境下，員工的進步與發(fā)展，很大程度上取決于他們的思維方法。思想的進步?jīng)Q定了他們未來成長的高度。思維方法主要有兩個方面：一是通用的思維方法；二是行業(yè)思維和企業(yè)思維。

　　第二，管理技能。管理作為科學，是有規(guī)律的；管理作為技能，是可學習的。在一個知識型的組織中，所有人都是管理者。對下屬的培養(yǎng)，應該教會他們一些管理技能。使每個人都成為一個卓有成效的管理者，是提高組織效率的根本，是有效執(zhí)行的保證。

　　第三，人際技能。由于信息化，現(xiàn)在的一代年輕人"人機"對話多了，而人與人相處則少了。組織是人的組合體。無法與人溝通、相處，無論能力多強，都會成為組織成長的障礙。

　　第四，專業(yè)技能。這是下屬在組織中安身立命的根本，無須贅言。

　　一個訓練有素的士兵是合格的士兵，一個素質(zhì)能力俱佳的下屬，是合格的下屬。在鼓勵、教導和幫助的過程中，提高下屬的素質(zhì)和能力，是領(lǐng)導者的重要職責。他們思想進步了、能力提高了，才能真正提高組織的競爭力。

　　這是班長、老師的責任，更是骨干、管理者的責任。

　　三、"傳、幫、帶"--做下屬的榜樣

　　培養(yǎng)下屬，是隨時隨地的。不管什么時候，只要看到有問題，都要及時啟發(fā)、教育。如同做小學老師，從如何提問、如何拿筆開始。在組織中，這種隨時隨地的教育被稱為機會教育。有人研究，組織中的機會教育占員工教育的70%。換句話說，70%的教育是靠成員的直接領(lǐng)導、上司來完成的。

　　在解放軍中，這種隨時隨地的培養(yǎng)教育，是一種培養(yǎng)骨干的傳統(tǒng)，有個專門的名稱："傳、幫、帶。"

　　戰(zhàn)爭年代，毛澤東就十分重視"傳、幫、帶"，反復強調(diào)，領(lǐng)導要主動關(guān)心年輕干部的成長，多給他們壓擔子，有針對性地講傳統(tǒng)、教方法，不僅要傳技能、傳經(jīng)驗，更重要的是傳思想、傳作風；幫助他們熟悉我軍管理的特點和規(guī)律，掌握開展工作的基本套路，學會用優(yōu)良傳統(tǒng)去解決新問題，在實踐中不斷提高工作能力。毛澤東本人就十分善于傳幫帶。凡是與他有過工作接觸的同志，都從他身上學到許多東西。周恩來、陳云、黃克誠等高級領(lǐng)導人，晚年都表示自己在毛澤東面前是小學生，談起毛澤東，充滿了敬佩和感激之情。

　　傳，是說作為老兵、骨干，要主動把自己崗位管理和工作的經(jīng)驗傳授給新兵和下屬。

　　幫，是說作為老兵、骨干，要在工作、生活上主動幫助新兵和下屬。

　　帶，是說作為老兵、骨干，要手把手地帶領(lǐng)新兵和下屬克服困難，完成任務，帶著他們成長。

　　在部隊中，能不能做好"傳、幫、帶"，是衡量骨干、老兵品德及能力的一個尺度。

　　有人認為，組織成員都是經(jīng)過學校這種科學方式批量生產(chǎn)的人才，尤其是在今天這樣一個商業(yè)化社會中，再采用這種師父帶徒弟的方式合適嗎？其實，這是種誤解。學校的知識，在工作中需要轉(zhuǎn)化成實際的工作能力，這種轉(zhuǎn)化，需要過程。師傅帶徒弟的方式，是推進這種轉(zhuǎn)化并進而推動工作的最好方式。

　　2007年12月6日起，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目發(fā)起了一場引發(fā)世人矚目的"傳、幫、帶"活動--羅京搭檔海霞（后為李梓萌），邢質(zhì)斌搭檔郭志堅，李瑞英搭檔康輝……宣告了央視"培養(yǎng)主播接班人計劃"的啟動。

近些年，我考察研究了一些美國的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們也崇尚"師帶徒"的人才培養(yǎng)方式。在美國DELL公司，董事會主席麥克·戴爾和總裁兼CEO凱文·羅林，經(jīng)常會在公司"最具潛力領(lǐng)導者"培訓項目中客串幾天講師，公司將這樣的課程叫做："領(lǐng)袖教領(lǐng)袖"(leaders teaching leaders)。在百事可樂公司對未來高級經(jīng)營管理者的培訓中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程參與，"手把手"地教。著名的投資銀行瑞銀集團(UBS)實行了一種"逐級指導制度"。由集團級別最高的10名成員組成集團執(zhí)行委員會(GEB)，他們之后的60位成員組成集團管理委員會(GMB)，GEB的成員做GMB成員的導師；同時，GMB的成員又是更下一層成員的導師，依次下推。無論是GEB還是GMB，都對指導非常積極和熱誠，指導內(nèi)容主要是業(yè)務和領(lǐng)導方法。

　　獲得2005年度CCTV經(jīng)濟人物大獎的中星微電子有限公司董事長鄧中翰在用人機制上有著自己獨特的經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)伊始，國內(nèi)芯片設(shè)計制造等各方面都缺乏合適的人才，怎么辦？光靠美國硅谷的海歸人才當然不現(xiàn)實，于是大量招收本土可培養(yǎng)人才，然后讓有經(jīng)驗、有技術(shù)的海歸人才帶，形成了一種很好的"傳、幫、帶"的人才培養(yǎng)模式。公司發(fā)展數(shù)年來，基本上沿用了這種老人帶新人的傳幫帶機制，保持著公司10%的海歸人才、90%本土人才這樣一種人才配置結(jié)構(gòu)。這些"土洋結(jié)合"的人才群體使中星微公司成為我國第一個制造中國芯片的企業(yè)，并在短短的6年間，從一個小小的企業(yè)一躍成為納斯達克的新貴。

　　在大多數(shù)人的觀念里，培養(yǎng)組織領(lǐng)導者的角色應該由大學教授們來扮演才對。美國某機構(gòu)從1983年以來，就一直對美國企業(yè)的領(lǐng)導者培訓項目進行調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，把自己的執(zhí)行官當作未來領(lǐng)導者培訓項目授課老師的公司，比例不斷上升，有95%的公司表示，"領(lǐng)導者指導學習法"(leader-led learning)的培訓方式在公司培訓中的重要性在增加。調(diào)查還顯示，在企業(yè)管理人員培訓中，最受歡迎的培訓方法就是"領(lǐng)導者指導學習法"，排第二和第三位的是"行動學習法"(action learning)和"管理者訓練法"(executive coaching)，總之，都與教授們無關(guān)。

　　中國幾千年的文明，有自己特殊的傳承方法，身懷技藝的人招收學徒工，讓他們一邊工作一邊學習，而上面提到的這些跨國企業(yè)巨頭采用的培訓模式，儼然是我們"師傅帶徒弟"的外國版本。

　　骨干自覺地、系統(tǒng)地在實踐中進行傳、幫、帶，是培養(yǎng)下屬最好的方法。重視言傳身教也是中國傳統(tǒng)教育思想的精華。我國古代教育特別強調(diào)言傳身教。有兩個形象的說法。一個是"從游說"，即老師或長者像一條大魚，學生就像跟在其身后的一群小魚，大魚在前面游，小魚在后面跟，跟著跟著就學會游水了；另一個是"泡菜說"，即優(yōu)秀人才周圍會形成一個良好氛圍，學生在這種氛圍中學習生活，潛移默化地受到多方面影響，時間久了，學識、氣質(zhì)便會發(fā)生明顯變化，就像泡菜壇子里的泡菜一樣。這兩個比喻講的實際上是同一道理。

　　在企業(yè)的傳幫帶中，中國企業(yè)近年來探索建立的"新員工指導員制度"是種很好的嘗試。

　　所謂"新員工指導員制度"，就是把新員工的培養(yǎng)制度化，是新形勢下更高層面上的"師傅帶徒弟"。

　　"新員工指導員制度"把員工的培養(yǎng)與指導員的績效考核密切掛鉤，將下屬培養(yǎng)作為主管人員的考核評估要項之一，增添了中層干部在這方面的責任，使其在日常管理工作中主動承擔指導下屬、培養(yǎng)能力的工作。通過主管對下屬的持續(xù)指導，并以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經(jīng)驗傳授給下屬，并不斷地從旁提點與扶持，這是企業(yè)得以持續(xù)傳承文化與經(jīng)營理念的關(guān)鍵之一。企業(yè)中的每個成員都是這樣被帶大的，持續(xù)指導也就變成代代相傳的習慣，使每個人自然而然地去做，不會質(zhì)疑為什么要花那么多心力培養(yǎng)下屬，干嗎要栽培下屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什么好處等問題。

"新員工指導員制度"要求在指導的過程中，主管必須要以身作則，親力親為，扮演好角色典范。因為身教重于言傳，身為主管，言行不一會使下屬感到迷茫而無所適從，不僅指導效果大打折扣，下屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識的指導也無法順利進行?！?

　　"新員工指導員制度"總結(jié)起來主要有以下幾個關(guān)鍵點：

　　第一，該制度的執(zhí)行部門是用人部門，具體操作人是新員工的指導員。主要目的是使新員工盡快了解公司、認同公司，盡快進入工作角色?！　?

　　第二，新員工報到后，由部門負責人為其安排指導員。指導員原則上為員工的直接上級，也可以是同一個崗位但比被指導的員工早兩年以上進入企業(yè)的員工。

　　第三，"新員工指導員"負責指導什么？用部隊的話說，是管思想、管工作、管生活。即，對新員工的思想狀態(tài)進行跟蹤，并對之進行公司入職培訓及公司企業(yè)文化方面的宣導；對新員工進行工作安排與具體工作指導；對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之盡快消減陌生感；對新員工進行考核，包括思想品質(zhì)、工作進度、工作能力等方面。

　　培養(yǎng)下屬，不能只靠講大道理，要靠行動，用行動影響來培養(yǎng)下屬。

　　在部隊中，有句經(jīng)常掛在領(lǐng)導嘴邊的話，"喊破嗓子不如干出樣子。"我們發(fā)現(xiàn)，一些骨干在培養(yǎng)下屬的時候會說：你要好好干，你的建議很好，你去干吧，如何如何。實際上，這基本等于廢話，只會讓下屬感到不知所措。所謂干出樣子，是說骨干要明確告訴下屬干什么？怎么干？干到什么程度？還要以身作則，讓下屬可以學著自己的樣子干。只有這樣，下屬才能盡快成長并真心實意地擁護你，愛戴你，追隨你，并迅速成長。

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