按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，核心生存力之所以高于核心競爭力，是因為具備核心生存力的企業(yè)，不管在什么情況和環(huán)境下，企業(yè)都能集中精力，始終專注于經(jīng)營方式，而且不受外界影響，能以不變應(yīng)萬變。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，在市場競爭階段，絕大多數(shù)企業(yè)都把精力傾注在做“硬”方面，如核心技術(shù)、核心業(yè)務(wù)、核心渠道、核心產(chǎn)品等所謂核心競爭力方面，由于市場周期越來越快，對于核心競爭力的更新，許多企業(yè)已感到力不從心，手忙腳亂；而具備核心生存力的企業(yè)，因為有企業(yè)軟實力作支撐，就無需考慮太多，只要按照價值理念要求，用一定的商業(yè)模式去整合資源就行了，有沒有諸如核心技術(shù)之類的硬資源都在其次，只是注意商業(yè)模式要因時因地因事而變化。所以，鄧正紅強(qiáng)調(diào)，為未來生存考慮，不管什么時候，做核心生存力比做核心競爭力更合算更長久更有價值。

鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，商業(yè)模式只有與價值理念相結(jié)合，才能形成企業(yè)軟實力，所以，企業(yè)軟實力狀態(tài)下的商業(yè)模式又稱為價值模式；而有的企業(yè)的商業(yè)模式并沒有明確的價值理念，純粹是為了拓展市場，賺取利潤，因此這樣的商業(yè)模式很難成就企業(yè)軟實力，只能是競爭狀態(tài)下的利潤模式。從企業(yè)未來生存的高度看，利潤模式肯定是不如價值模式的。

以聯(lián)想與戴爾為例，都是做PC的，都沒有核心技術(shù)，都靠模式生存，但二者的經(jīng)營模式有本質(zhì)的不同。從一開始戴爾就注意將自己的價值理念注入到直銷模式中，所以戴爾走的是基于軟實力培育的價值模式之路；而聯(lián)想的意圖是想迅速國際化，進(jìn)一步擴(kuò)大國內(nèi)外市場，即使收購IBM的PC業(yè)務(wù)，也是借牌擴(kuò)大影響，但沒有實質(zhì)性的價值理念融入分銷模式，所以聯(lián)想走的路雖有一定的創(chuàng)新，僅僅是模式創(chuàng)新而已，不管怎樣，歸根結(jié)底還只是利潤模式，缺乏軟實力經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光。

利潤是維系企業(yè)生存不可或缺的必要條件。雖然利潤都是企業(yè)經(jīng)營所獲，但根據(jù)鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，企業(yè)生存有境界之分，企業(yè)有什么樣的生存境界所獲得的利潤就有什么樣的品位。比如靠核心生存的企業(yè)（如沃爾瑪），其所獲得的利潤絕大部分是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值而獲得的回報，而靠基本生存的企業(yè)（如國美），其所獲得的利潤則是相對于對手建立的比較競爭優(yōu)勢而獲得的成本和價格差額。

核心生存利潤來源于價值模式，是企業(yè)軟實力作用下產(chǎn)生的，為顧客創(chuàng)造價值而獲得的可持續(xù)性回報；基本生存利潤來源于利潤模式，是企業(yè)硬實力作用下產(chǎn)生的，是通過與對手爭奪優(yōu)勢資源而獲得的暫時性回報。說得通俗一些，核心生存利潤是顧客送來的，基本生存利潤是企業(yè)爭來的。核心生存是企業(yè)追求的最高生存境界，也是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標(biāo)。企業(yè)追求核心生存，不但可以獲得可持續(xù)性發(fā)展，而且更能體現(xiàn)企業(yè)價值。

而企業(yè)基本生存有兩種情況，一種是在目前市場環(huán)境狀況下，企業(yè)雖然有比較清晰的邁向核心生存的路線，但是激烈的競爭環(huán)境還不足以讓企業(yè)能跨越紅海之爭，為了未來生存目標(biāo)而現(xiàn)在必須適應(yīng)環(huán)境謀求暫時的基本生存；另一種情況是，企業(yè)沒有軟實力支撐，或者根本就沒考慮，運用軟實力去整合有限的資源，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展，因而在戰(zhàn)術(shù)上就采取“占山為王”的手段，靠掌握某種資源的強(qiáng)勢與對手盲目拼殺，求得零和利潤，這種基本生存是沒有戰(zhàn)略方向的，也毫無效能可言。

沃爾瑪持續(xù)的成功最核心的部分，首先來自于戰(zhàn)略上對公司價值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設(shè)沃爾瑪廉價零售業(yè)務(wù)，而在當(dāng)時的前10位廉價零售商中沒有一家在20年后存在，當(dāng)時的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、 W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。

薩姆·沃爾頓并不是特許店的創(chuàng)造者，他的第一個店是別人授權(quán)的特許店（1945年），但從薩姆·沃爾頓開設(shè)自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠媱澲杏袃蓚€關(guān)鍵方面：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時車程之外的城市一樣好的價格或者更好的價格的話，”他說， “人們就會在當(dāng)?shù)刭徫铩?rdquo;沃爾頓計劃的第二個要素是由內(nèi)（管理）向外的擴(kuò)張模式，正如沃爾瑪?shù)目偛么骶S·格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會先學(xué)跑再學(xué)走”。

如果說沃爾瑪?shù)某晒碜哉_的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)?ldquo;價格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于將價值理念融入獨特的商業(yè)模式，從而締造出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司生存戰(zhàn)略的核心。

正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的軟實力優(yōu)勢，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。

與沃爾瑪經(jīng)營類型相似的是，有人說國美采取與沃爾瑪類似的低成本“價格戰(zhàn)”，但是與沃爾瑪?shù)纳婢辰缦嗖钌踹h(yuǎn)，因為國美的“天天低價”，僅僅是一種競爭上的戰(zhàn)術(shù)措施，形成的是相對于對手的比較競爭優(yōu)勢，缺乏持續(xù)性的軟實力支撐，因此國美低成本經(jīng)營獲得的利潤是基本生存利潤。

國美獲得的利潤之所以評價為基本生存利潤，是因為它獲得的比較競爭優(yōu)勢是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)暮诵纳胬麧檯s是它依靠軟實力即企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力獲得的。國美一直謀求著與對手爭奪市場份額和利潤。如在創(chuàng)業(yè)時期利用《北京晚報》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；1993年后開始連鎖店經(jīng)營模式，在1996年后由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，等等。國美所取得的回報，更多的是相比競爭對手而言的，也僅僅是戰(zhàn)術(shù)生存而已。

比較競爭優(yōu)勢是那些相比對手而言的外在優(yōu)勢，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而核心生存優(yōu)勢則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。相比而言，外在的比較競爭優(yōu)勢是很容易獲得的，但內(nèi)在的核心生存力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學(xué)習(xí)能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。

盡管“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”——如果其他地方的價格低于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣是沃爾瑪?shù)馁u點，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑 “天天低價”成為全球老大的。但是，“低價”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價”。沃爾瑪靠的是長久的軟實力支撐“低價” 戰(zhàn)略，而國美靠的是暫時的硬實力支撐“低價”戰(zhàn)術(shù)。

在資源整合上，國美基本上是一種硬實力的擴(kuò)張，是 “由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期內(nèi)做出很大的“量”，通過量進(jìn)一步將供應(yīng)商緊緊地吸引住，只要有供應(yīng)商的信任，國美就可以大量地擴(kuò)張。雖然沃爾瑪與國美表面上都是在用“價格戰(zhàn)”來競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機(jī)制的差別：國美走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事，但今天國美正在做的是否正是“跳躍式前進(jìn)”然后再回頭補(bǔ)漏的事呢？

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