泰能公司經(jīng)過(guò)管理層的共同思考，最終達(dá)成了全公司對(duì)質(zhì)量的共識(shí)，即質(zhì)量就意味著是一種要求，找到一種衡量是否符合要求，以及是否通過(guò)“第一次就把事情做對(duì)”來(lái)滿足要求的方式。并通過(guò)質(zhì)量這面放大鏡發(fā)現(xiàn)了提升自身全球競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)關(guān)鍵成功要素：

1管理承諾要從高層開(kāi)始：建立質(zhì)量傳統(tǒng)的根基和力量，就在于通過(guò)零缺陷的概念源生出一種基本的資源——每一個(gè)人對(duì)于質(zhì)量的真誠(chéng)而堅(jiān)定的承諾，尤其是高層的承諾。這就意味著為培訓(xùn)和計(jì)劃投入更多的時(shí)間與金錢(qián)，以及個(gè)人的實(shí)際參與行動(dòng)，從而把質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程根植到公司的文化中去。當(dāng)CEO代表組織發(fā)出清楚的質(zhì)量承諾之后，下一級(jí)的經(jīng)理主管們積極參與的機(jī)會(huì)將會(huì)逐漸增大。當(dāng)然，重要的是，他們的承諾都是與KPI掛鉤的。

2員工的參與：質(zhì)量旨在創(chuàng)建一種達(dá)成共識(shí)的框架，即管理者和員工分享著相同的目標(biāo)——第一次就把事情做對(duì)。問(wèn)題是如何才能促使90%的員工都能參與到質(zhì)量文化的創(chuàng)建中來(lái)呢？它顯然是不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生的。首先必須是經(jīng)理們先參與進(jìn)來(lái)，然后邀請(qǐng)其他員工加入他們，并表彰他們做出的成績(jī)。不久，管理者和員工之間固有的籬笆被打破了，基層的人員開(kāi)始看到他們的工作如何變得簡(jiǎn)單和有趣——當(dāng)然，如果他們加入到質(zhì)量改進(jìn)小組中去的話。這就意味著他們已經(jīng)把零缺陷的基本原則應(yīng)用到了工作、設(shè)定和完成個(gè)人的目標(biāo)上。

3合作而非敵對(duì)的工人和管理者的關(guān)系：質(zhì)量環(huán)境為員工們提供了參與和分享目標(biāo)的機(jī)會(huì)，以及成為團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的機(jī)會(huì)，從而使工作變得舒適，并把層級(jí)間、部門(mén)間和小組間的對(duì)立化解成為彼此的合作。因?yàn)橹挥挟?dāng)人們一起為共同的目標(biāo)而工作時(shí)，合作才能產(chǎn)生。為此，要著力消除導(dǎo)致隔閡的因素，比如責(zé)備、失信等。經(jīng)理和主管們首先要花更多的時(shí)間到員工中去，接受詢問(wèn)，注意聆聽(tīng)，并讓員工們了解他們是來(lái)幫助解決問(wèn)題的，而不是來(lái)挑毛病的。然后，基層主管們要把桌子從房門(mén)后面搬到現(xiàn)場(chǎng)去；經(jīng)理們都開(kāi)始開(kāi)門(mén)辦公了……當(dāng)人們?yōu)橘|(zhì)量負(fù)責(zé)時(shí)，他們就會(huì)為他們做的事情感到驕傲；他們一起工作，共同迎接變化，結(jié)果是質(zhì)量自然會(huì)持續(xù)提升。

4要激勵(lì)和贊賞人們：要想讓質(zhì)量的努力產(chǎn)生最終的結(jié)果，有些事情是必須要做的，包括表彰、獎(jiǎng)勵(lì)和滿意度評(píng)價(jià)，如果再加上一些激勵(lì)措施，將會(huì)大大促使人們參與質(zhì)量改進(jìn)并做出個(gè)人的承諾，而且還可以把人們的知識(shí)和精力聚焦到產(chǎn)生可衡量結(jié)果的質(zhì)量上。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些不僅是使工作變得更加滿意的機(jī)會(huì)，也許更是人們保持對(duì)質(zhì)量的興趣的最強(qiáng)烈和最持久的原因。

5時(shí)間、精力和決心：質(zhì)量是馬拉松，而不是短跑。這就意味著我們不能僅僅把眼光盯在短期的目標(biāo)上，而是要做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，舍得花時(shí)間和精力，并時(shí)刻把握住前行的方向，從而使質(zhì)量成為人們?cè)谌粘９ぷ魉妓氲臇|西，成為企業(yè)文化中的基本要素，以保證每一次的工作，能夠“第一次就做對(duì)”，保證與客戶、員工和供應(yīng)商的關(guān)系獲得成功。

接下來(lái)，在顧問(wèn)師們的指導(dǎo)下，他們開(kāi)始全面實(shí)施克勞士比經(jīng)典的“十四個(gè)步驟”；其中，根據(jù)公司所處的“質(zhì)量文化成熟度”的階段以及行業(yè)的特點(diǎn)，識(shí)別并聚焦在以下九個(gè)要點(diǎn)上：

1顯示QIT的威力：他們首先從432型號(hào)產(chǎn)品試點(diǎn)，組成三個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目小組，其中生產(chǎn)小組一個(gè)，供應(yīng)商小組兩個(gè)。一年后，生產(chǎn)小組便把每臺(tái)機(jī)器的平均缺陷從13個(gè)削減到042個(gè)；供應(yīng)商小組，已使得從供應(yīng)商那里接收到的無(wú)缺陷的工業(yè)引擎數(shù)量由占總數(shù)的49%提升到了66%，所接收到的無(wú)缺陷的調(diào)節(jié)器數(shù)量由75%提升到了90%。

于是，在所有的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域——從銷售到服務(wù)的全過(guò)程都成立了項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組的目的有三個(gè)：一是確保在每一個(gè)領(lǐng)域都開(kāi)展質(zhì)量項(xiàng)目；二是消除意外的不符合要求項(xiàng)；三是在1988年將質(zhì)量成本削減到銷售額的25%。

2開(kāi)發(fā)出管理的工具箱：質(zhì)量過(guò)程將迫使一個(gè)企業(yè)去創(chuàng)建一種相互依賴和負(fù)責(zé)任的工作環(huán)境，因此，他們開(kāi)發(fā)出一套工具，以幫助管理者們有效地去承擔(dān)這種責(zé)任，包括：

“一起工作”（Work Together）溝通術(shù)——如何了解自己、了解他人，建立自尊；如何懂得從別人那里引發(fā)清晰而簡(jiǎn)明的反饋；懂得如何設(shè)定目標(biāo)并傳達(dá)給員工；懂得如何認(rèn)可員工日常工作中的成績(jī)和努力。

“如何做”（Howto）培訓(xùn)體系——預(yù)防問(wèn)題的產(chǎn)生，要求不間斷的培訓(xùn)，從而使每一人都知道“五個(gè)如何做”：如何溝通、如何設(shè)定目標(biāo)、如何衡量進(jìn)步、如何解決問(wèn)題、如何在團(tuán)隊(duì)中一起工作。

鎖定問(wèn)題與挖掘根源——他們廣泛使用“麻煩報(bào)告系統(tǒng)”（ECR System），幫助員工們不僅會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，更要會(huì)解決問(wèn)題。

通過(guò)小組解決問(wèn)題——他們不僅成立了“質(zhì)量團(tuán)隊(duì)”和“零缺陷推進(jìn)委員會(huì)”，而且廣泛地動(dòng)員員工自愿地加入到“改進(jìn)行動(dòng)小組”（CAT）中去；在小組中工作可以幫助他們認(rèn)識(shí)到自己的行為如何影響他人，還能夠通力合作解決那些疑難雜癥，更有利于形成內(nèi)部客戶的意識(shí)，當(dāng)然，最終受益的一定是外部客戶。

設(shè)定目標(biāo)并衡量進(jìn)步——對(duì)于質(zhì)量征程，光有信心是不夠的。就像競(jìng)技比賽一樣，要能夠得分，人們需要設(shè)定目標(biāo)，需要掌握衡量進(jìn)步的技能和工具；換言之，當(dāng)人們能夠定義清楚工作中什么叫“贏”的時(shí)候，他們就會(huì)更好地工作。

獎(jiǎng)勵(lì)與贊賞——他們從第三年開(kāi)始才真正認(rèn)識(shí)到兩個(gè)關(guān)鍵的成功要點(diǎn)，即正式的獎(jiǎng)勵(lì)與非正式的贊賞，前者確定了一個(gè)理想，可以激發(fā)出具體的符合理想的行為，而后者更重要，不是一個(gè)事件而是一個(gè)過(guò)程，可以用積極的反饋激勵(lì)人們盡力做好日常的工作。

3識(shí)別障礙與衡量PONC：在最初的六個(gè)月他們即通過(guò)ECR System（麻煩報(bào)告系統(tǒng)）收集到1200個(gè)問(wèn)題，而且大部分引起了工程師們的關(guān)注，為此還創(chuàng)造了“超級(jí)星期六”神話——一天就解決了70個(gè)問(wèn)題。鎖定問(wèn)題與挖掘根源的同時(shí)，追溯訂單的全流程，以識(shí)別和衡量出不能第一次把事情做對(duì)所產(chǎn)生的代價(jià)，幫助人們制定工作的優(yōu)先次序，以及改進(jìn)的重點(diǎn)。

4歡慶成功，設(shè)立“零缺陷日”：最初一年的成功讓他們充滿信心，便把第二年的二月確定為“零缺陷日”（ZD Day），以獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀、表彰先進(jìn)。屆時(shí)，從CEO到工人，重申“零缺陷承諾”，從頭再來(lái)。第一年就有超過(guò)99%的人簽下了“誓言”。

5不失時(shí)機(jī)地表彰大家：一旦導(dǎo)航項(xiàng)目達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，他們就著手開(kāi)發(fā)一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，以便能夠激勵(lì)員工們的努力和優(yōu)異表現(xiàn)，包括獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)；一年內(nèi)個(gè)人獲獎(jiǎng)?wù)卟怀^(guò)總數(shù)的2%,最高獎(jiǎng)為“卓越獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)特別設(shè)計(jì)的鉆戒和金戒指以及晚宴；“卓越團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”則兩年一次，獎(jiǎng)勵(lì)那些常設(shè)的和臨時(shí)的團(tuán)隊(duì)或小組。特別獎(jiǎng)項(xiàng)“考拉熊獎(jiǎng)”（The Koala Bear Avard），則是一個(gè)非正式的項(xiàng)目，每月評(píng)選一次。

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