什么是責任？

　　所有的管理都建立在一個基本的假定之下，那就是每個人都承擔自己的責任。但什么是責任？當我們講責任的時候，我們事實上是在這樣兩個前提下進行的：

　　第一：事情與自己有沒有聯系？與自己沒有聯系的，就沒有責任。

　　第二：事情的發(fā)生過程中，自己是不是能夠控制？不能夠控制的，就沒有責任。

　　所以，當我們說一個人不在責任狀態(tài)的時候，事實上是在說，第一，他認為這件事與自己沒有關系，第二，這件事的發(fā)生過程，他認為自己是無能為力。

　　而當我們說，一個人在執(zhí)行的時候，不能夠有任何借口，也是指兩個意思：第一，只要是執(zhí)行，那就一定是與自己有關，與自己無關，不需要你執(zhí)行。第二，你不能夠控制一切，但你能夠控制自己，你并不是機器，你是一個有著主觀能動性能夠解決問題的人。

　　所以對于任何事情的發(fā)生，我們能夠通過控制自己來改變結果，而如果我們沒有如此行動，那么，對于那些讓我們痛苦的任何結果，我們自己要承擔百分之百的責任。

　　責任稀釋定律：人越多，越沒有責任！

　　心理學家曾經做過一個研究，他們讓一個人在大街上，模擬癲癇病發(fā)作，如果只有一個旁觀者在場時，病人得到幫助的概率是85%，而有五個旁觀者時，他得到幫助的概率卻會降低到31%.

　　在另外一次實驗中，他們讓一坐建筑屋的門底冒煙，如果只有一個人的時候，這個人會有75%概率報警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見冒煙的人是三個人，報警的概率就會降到38%.

　　這樣的實驗似乎與我們的常識相反。在我們看來，千斤重擔眾人挑呀，人多，自然出現問題的時候，就愈容易解決。比如在大街上，有人追殺你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機會就越大。

　　但科學實驗得出的結論與我們的常識相反：在旁觀者越多的情況下，你得救的幾率越小。

　　為什么？這涉及到群體或組織環(huán)境中的責任界定問題。從責任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相：

　　人越多的情況下，人越感到這件事與我無關。

　　當周圍有很多可能幫忙的人時，每一個人責任感都會降低：“其他人一定會幫忙的，說不定他們已經打電話叫警察了。”每一個人都以為責任是別人的，結果卻是沒有人來擔負起責任。

　　人越多的情況下，人越感到事件的發(fā)生過程難以控制

　　在形勢模糊不清的時候，每個人都希望看看別人會怎么做，以此來決定自己的行為。這種傾向就是“多元無知”：每個人都不采取措施，每個人都觀察別人，每個人都在猜測：你們是在嬉戲玩耍？還是在拍電影？你們倆誰對誰錯？

　　這就是責任稀釋定律——責任在人多的環(huán)境中，就會像化學溶劑一樣，會被稀釋，人越多，個人責任感就越淡薄。

　　為什么越重要的事，越沒有人做？

　　在實際執(zhí)行中，很多管理者都是這種責任稀釋現象的受害者。因為他們想當然地以為，一件事情越重要越緊急，就會有越多的人來處理。因此，他習慣于向員工不停地說明這項工作有多么多么的重要，要大家重視。

　　不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：“到底發(fā)生什么事情？”

　　當管理者只關注“要不要做”，“為什么一定要做？”“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題，執(zhí)行就出問題了，因為員工發(fā)現“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做還是我做”？

　　這就是責任稀釋定律在作祟――每個人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔這個沒有指向“我”的責任。

　　由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)，管理者通常會本能地認為，重要的事=大家做，大家做=人人做；員工卻認為，大家做=別人做——都這么想，結果就是，大家做=沒人做。

　　每個人都可能成為南郭先生

　　“濫竽充數”是我們小學時學到的一個寓言故事，我們在講到這個故事時，總是會嘲笑南郭先生。但是，從責任稀釋定律，我們立即就可以發(fā)現問題其實與南郭先無關。為什么？

　　首先，南郭先生為什么能混進這樣一個皇家演奏樂隊？其次，為什么南郭先生能夠在這樣一個樂隊中呆了很長時間不被發(fā)現？第三，為什么獨奏之后，南郭先生一天也混不下去了？

　　所以，問題的源頭在于齊宣王對樂隊“合奏”的管理制度上。在這種管理體制下，沒有明確的責任指向，大家混在一起吃“大鍋飯”，這直接導致了南郭先生的存在。我們可以想象，這支合奏隊伍的水平肯定很差，因為這種管理體制簡直就是南郭先生、北郭先生的樂土！

　　從南郭先生的故事，我們看到了如果責任不明，那么，員工不執(zhí)行大多數情況下與員工道德無關，而與責任的界定含糊有關。三個和尚沒有水喝，不是因為和尚懶，也不是因為挑水這件事不重要，而是因為沒有一個責任明確的好制度！

　　可以改造的是制度，不可改造的是人性！

　　記得有這樣一個故事，講的是一個美國教授。每一次來中國都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采訪、記錄。連著三個暑假都是這樣，日暮方歸，汗馬淋漓，一本牛津出版的最新學術著作就是這樣完成的，其工作精神讓人不由不敬佩。

　　但這位教授也有個奇怪的“嗜好”：每次到中國，總是要中國同事陪他去軟件市場，尋找中國盜版的美國軟件，樂而忘返。

　　我們也許能理解這位教授的“嗜好”，那些剛出爐的軟件，在美國本地買，實在是太貴了，也許貴到連教授也買不起的地步。但美國為什么沒有盜版軟件？關鍵在于，美國的制度環(huán)境下誰敢做？

　　我們也在報紙上看到，美軍在伊拉克如何虐待俘虜，做了很多讓我們看來無法理解的事，美國軍事法庭還起訴了一批虐待俘虜的士兵?？磥砻绹撕腿魏纹渌褡宓娜艘粯樱炔皇翘焓?，也不是魔鬼，一旦脫離本土制度約束，人性中的弱點都會出現、甚至放縱，哪怕是教授，更遑論軍人。

　　教授買盜版軟件與軍人虐待被囚戰(zhàn)俘，當然不可同日而語。但是從中可以認識制度與人性的關系：是以制度約束人性弱點，還是以改造人性來改變世界？

　　作為管理者，我們需要懂得的是，我們的員工既不是天使，也不是魔鬼。如果我們不在制度上下功夫，而企圖改造人性，能打造出多少圣人？誰又是圣人？

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