幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān)。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不奇怪，做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，要么是多元化。 
　　我強烈反對海爾、聯(lián)想等公司進行多元化，但我并不反對多元化本身。為什么？公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能：GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司，GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。但為什么我反對一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的多元化？根本的原因在于，國內(nèi)大部分在學GE走多元化道路的公司，并不真正懂得GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化。
　　學GE走多元化道路是可以走通的，但前提是真正懂得GE多元化道路背后的真正支撐點，否則我建議還是去學諾基亞，老老實實走專業(yè)化道路。GE多元化真相：我們忽視了GE真正偉大的東西
　　·ＧE多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗是超業(yè)務的戰(zhàn)略強調(diào)適應變革的核心競爭力競爭性的遠景與極高道德要求的文化而最基本的是業(yè)務管理系統(tǒng)。
　　·ＧE的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月進入操作狀態(tài)，一年見效。
　　關(guān)于GE多元化成功背后的前因后果，限于篇幅不再贅述，在這里只在戰(zhàn)略層面上列出GE多元化成功的幾個原因：
　　第一，多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強調(diào)未來遠景與總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務，沒有一個是與具體的業(yè)務有關(guān)的。
　　第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。
　　第三，多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠景與具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強烈要求價值觀上的認同要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。
　　就GE的多元化而言人們真正關(guān)心的是它如何讓分布在全球100多個國家的幾十種業(yè)務、30多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長。答案是GE精心構(gòu)造了以一年為一個循環(huán)、以一季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業(yè)務集團的高層領(lǐng)導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距、交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。
　　GE自豪地在年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)(即第一年)就能在財務上獲得很好的效果。
　　什么是業(yè)務管理系統(tǒng)﹖如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。GE的業(yè)務管理系統(tǒng)由四個季度組成第一季度全球運營經(jīng)理大會(BOCA)：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動
　　一月份，召開由全球600名經(jīng)營經(jīng)理參加的“運營經(jīng)理operation manager會議”，主要討論并通過各個業(yè)務部門送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃。二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略。三月份，公司召開執(zhí)行官會議35位業(yè)務部門CEO和公司高層，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質(zhì)詢會。第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。第二季度C階段：檢查實施進度和效果
　　四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11000名員工進行一次不具名的“CEO調(diào)查”。五月份開始，GE開始對所有業(yè)務領(lǐng)導和員工進行績效考核，主要內(nèi)容包括：(一)業(yè)績；(二)人才使用與員工的目標承諾；(三)績效評價(20%優(yōu)秀／70%一般／10%淘汰)。六月份的第二季度公司執(zhí)行官會議，重點是總結(jié)戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領(lǐng)導能力，并總結(jié)客戶對新戰(zhàn)略實施過程的影響。第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措
　　戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始，主題是分析經(jīng)濟環(huán)境／競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。九月份公司執(zhí)行官會議，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標準；第二，學習其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗；第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(所有業(yè)務范圍內(nèi))，并分析客戶對實施過程的影響。第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措
　　S2運營計劃階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運營經(jīng)理大會，大會的主題是：(一)下一年度運營計劃的重點；(二)每個運營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處；(三)所有業(yè)務部門討論上一年工作中得到的經(jīng)驗與啟示。
　　十一月份，要求所有業(yè)務部門提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標、每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。十二月份的第四季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部門提出的關(guān)鍵行動措施要點。諾基亞道路：如何從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化
　　·諾基亞認為必須從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略，讓“現(xiàn)實的發(fā)展服從于理想”，這樣，地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領(lǐng)導者。
　　·諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密，在于它創(chuàng)造了自己的諾基亞之道Nokia Way——平衡了“諾基亞領(lǐng)導”與“諾基亞管理”，創(chuàng)造了自覺、激情和無所畏懼的企業(yè)文化。
　　沒人統(tǒng)計知道諾基亞的人多還是知道芬蘭的人多，但我相信知道諾基亞是一家芬蘭公司的人，一定比知道芬蘭的人要少。這至少說明，諾基亞其實已經(jīng)是一個很國際化的公司了，人們并不介意它是芬蘭的還是德國的，人們只知道它是全世界手機的領(lǐng)導者。
　　事實上，即使在芬蘭，諾基亞也是沒有地道芬蘭特點的“另類公司”。1865年，諾基亞作為一個生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠誕生；1917年，諾基亞通過合并成為橡膠、電纜與電器制造商；1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團。從上個世紀80年代開始，諾基亞開始了它從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路，并成功地在90年代成為移動通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者。
　　諾基亞的戰(zhàn)略思想有著十分鮮明的“現(xiàn)實理想主義”色彩。1977年，卡拉莫(Kari H. Kairamo)被任命為諾基亞CEO時諾基亞賦予他的使命是使諾基亞成為一個電氣巨人。而作為CEO，卡拉莫認為，諾基亞必須從國際化的眼光來看諾基亞的業(yè)務戰(zhàn)略，才有可能使諾基亞成為真正的巨人。雖然到1977年，諾基亞的凈收入中已經(jīng)有65%來自于國外，但卡拉莫認為這并不足以支撐諾基亞成為“國際巨人”，諾基亞必須從國際競爭的眼光來制定戰(zhàn)略，讓“現(xiàn)實的發(fā)展服從于理想”，這樣地處芬蘭的諾基亞才有可能成為國際市場的領(lǐng)導者。
　　正是在這種遠景的指導下，諾基亞開始了它的專業(yè)化之路。首先，諾基亞對自己業(yè)務進行了精心分析，將當時還很小的移動通訊業(yè)務放到最重要的位置上來，并將自己的未來定位于移動通訊，開始收縮陣線，集中力量于一點。1980年，諾基亞的業(yè)務結(jié)構(gòu)是：電子行業(yè)4%化學2%機械3%電器批發(fā)6%移動電話10%電信10%動力2%橡膠4%信息系統(tǒng)21%電纜11%消費類電器27%。到2000年，諾基亞的業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿与娫?2%，電信基礎(chǔ)設(shè)施25%，其他3%。
　　“在同一時間內(nèi)能夠?qū)⒃鲩L、國際化、保持活力、超速發(fā)展融為一體。”這是業(yè)界對諾基亞專業(yè)化道路成功的評價而做到這一點的關(guān)鍵是所謂的諾基亞之道(Nokia Way)。諾基亞之道由兩個部分組成。
　　第一，諾基亞管理，特點是“以事實為基礎(chǔ)”。所謂“事實”包括三個要素1.清楚的目標；2.共同的管理原則與工具；3.共享的標準化流程。諾基亞認為，建立在事實上的管理，是商業(yè)操作、戰(zhàn)略實施、計劃與組織、變革管理與品質(zhì)等操作因素得以不斷優(yōu)化的前提。
　　第二，諾基亞領(lǐng)導，特點是“以價值為基礎(chǔ)”。所謂“價值”包含四個要素：1.客戶滿意；2.尊重個體；3.進?。?.不斷學習。諾基亞認為，建立在價值上的領(lǐng)導，是速度、時間、開放、正直、團隊、謙遜、義務與責任、激勵與容忍無序(ambiguity)等文化因素得以不斷優(yōu)化的前提。
　　按照諾基亞現(xiàn)任CEO奧里拉的說法，諾基亞的“硬件”是共同的遠景、組織、流程與原則，而軟件則是精神、信任、激情與價值觀。諾基亞能夠持續(xù)成功的秘密，在于有效地平衡“諾基亞領(lǐng)導”與“諾基亞管理”，創(chuàng)造了自覺(consciousness，帶來快速行動能力)激情(emotion，帶來對組織目標的自主承諾)和無所畏懼(no fear，帶來勇于承擔)的企業(yè)文化。
　　諾基亞成功的經(jīng)驗，很大程度上提示了專業(yè)化道路成功的必要條件。在戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗總結(jié)為下面三點：
　　第一，必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務選擇模型，進而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的資格，避免日本公司那種“只埋頭拉車(創(chuàng)造了第一流的效率)，不看路線(沒有戰(zhàn)略、從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄)”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動通訊的領(lǐng)導者，從而將沾沾自喜的摩托羅拉拉下領(lǐng)導位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個人”，此時感到危機的是仍然不可一世的微軟。
　　第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點，從而使公司保持一個完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵員工去勇于承擔責任和創(chuàng)新。譬如諾基亞之道強調(diào)管理與領(lǐng)導之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。
　　第三，必須強調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強調(diào)消費者而不是產(chǎn)品，強調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢，從而使公司的競爭優(yōu)勢建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。TCL：要么GE要么諾基亞，走多元化或?qū)I(yè)化道路的學習要點
　　·如果走專業(yè)化道路，TCL與其在看似熱鬧的多元化產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子，重新規(guī)劃自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　·建議TCL花力氣學會在核心業(yè)務、增長業(yè)務與未來種子之間去平衡“道(遠景與規(guī)律)”與“術(shù)(競爭策略)”的關(guān)系，建立起像GE業(yè)務管理系統(tǒng)那樣的運營管理機制。
　　TCL目前的業(yè)務結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，其中TCL電話機生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，TCL王牌彩電的產(chǎn)銷量占到全球的5%。不過，TCL最值得自豪的這兩種產(chǎn)品并沒有很大的發(fā)展?jié)摿?，至少是難以支撐TCL成為世界名牌。因此，近年來困擾TCL的一直是它的“具有國際競爭力”的主業(yè)問題，TCL多元化努力中，多少有突圍的含義，以至于TCL今天的格局很像諾基亞七、八十年代的格局。
　　TCL總裁李東生在2001年公司20周年慶典中，總結(jié)了TCL的兩大戰(zhàn)略失誤：一是沒有抓住國內(nèi)通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇。90年代初，通訊產(chǎn)品是TCL最有競爭力的產(chǎn)品，也是整個集團的主要利潤來源，但公司上市后卻走了下坡路；另一個失誤是多元化的問題。李東生表示，TCL在實行多元化戰(zhàn)略時準備不夠充分，資源分散，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多。
　　在中國的企業(yè)家中，愿意承認自己失誤的不多，李東生的坦誠很值得贊賞。怎么改正﹖李東生提出的解決方案是，將TCL的目標定位于有國際競爭力的世界級企業(yè)。為此，TCL將收縮戰(zhàn)線，目前已經(jīng)形成規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，將通過變革創(chuàng)新做大做強，目標是要成為行業(yè)的前三名；對那些不形成規(guī)模的多元化行業(yè)和產(chǎn)品，要收縮重組。
　　這一解決方案等于在說TCL將按GE的道路來發(fā)展。但問題的關(guān)鍵是，TCL是在“思維”層次還是在“操作”層次學GE。從近一年多來TCL的發(fā)展歷程，我們還看不出TCL在操作層面的舉動，在如何建立一個持續(xù)發(fā)展的機制上，TCL似乎還在“多元化的底線”前徘徊。或者說在發(fā)展道路上，到底是走多元化還是專業(yè)化，TCL仍然沒有在戰(zhàn)略層面作出明確的安排。譬如，TCL將自己的戰(zhàn)略目標定位于“由大型的家電、通信制造商，戰(zhàn)略拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務商”，好像是在往專業(yè)化方向轉(zhuǎn)變這種在戰(zhàn)略上的含糊是否預示著TCL的失誤可能仍然在繼續(xù)？
　　面對這種局面，我給TCL的建議是，與其在看似熱鬧的多元產(chǎn)業(yè)中左右為難，不如好好研究一下諾基亞當年從“多元化”中突圍的例子，盡管這樣也不容易。如果TCL選擇專業(yè)化，那么TCL就不僅僅要提出一個“三角(顧客、員工與社會)宗旨”(“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”)，提出一個“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，還需要在三個方面重新思考：第一，從國際背景下思考，TCL未來將把重點放在那里？第二，到底什么是“TCL之道”﹖第三，如何打造TCL的公司品牌而不是產(chǎn)品品牌？
　　當然，多元化也不是不可以選擇，但我建議不要停留在“思維”層次上。年初韋爾奇和GE熱的時候，TCL電腦總裁楊偉強說，“我們上學時學習了微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀GE的目的。”
　　這種學GE就是學思維的看法，我不知道在TCL是否普遍。顯然這是一種典型的“似是而非”的論點，因為我們在學微積分時，是在真正地針對具體內(nèi)容做題考試，而不是在聽微積分思想。如果對這一點你有懷疑的話，不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為GE成功的真正原因，一是管理，二是體制。不懂得GE業(yè)務管理系統(tǒng)GE Operation System，就不可能真正理解GE多元化與韋爾奇思想。所以，如果TCL從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去學GE多元化，是很令人擔心的，因為大家都樂于去關(guān)心“思維”，結(jié)果可能會對GE多元化的管理操作或制度構(gòu)造層面，表現(xiàn)出一種完全不應該有的冷漠和忽視。
　　這種擔心并非完全空穴來風，我們從TCL目前的表現(xiàn)中就可以看到這種跡象。譬如TCL目前的業(yè)務單元就更多地不是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)，而是像日本公司那樣沒有戰(zhàn)略只有利潤追求的“經(jīng)營中心”；譬如TCL的管理模式就更多像是一種“財務控制”下的“沖鋒加精細”管理，而沒有建立起像GE業(yè)務管理系統(tǒng)那樣的運營管理機制。
　　所以，如果TCL要學GE走多元化道路的話，TCL至少要從戰(zhàn)略層面真正理解GE，然后從下面幾方面入手去為多元化打下更好的基礎(chǔ)。
　　在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，我建議TCL要關(guān)注兩件事：
　　第一，TCL需要去構(gòu)造一個超越具體業(yè)務的公司戰(zhàn)略，糾正目前的業(yè)務單元過于強調(diào)利潤的非戰(zhàn)略擴張。特別是目前正在強勢的手機，我很擔心它兇悍的“跟隨”游擊戰(zhàn)術(shù)還能走多遠。李東生曾經(jīng)很清楚地講過，國際競爭力實質(zhì)上是在國內(nèi)培養(yǎng)出來的，企業(yè)的競爭力實質(zhì)上也是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的。但問題是，TCL多元化道路所要求的核心競爭力顯然不是業(yè)務層次創(chuàng)造利潤的經(jīng)營能力，而是公司層次適應變革的綜合能力。
　　第二，目前人們將TCL在IT戰(zhàn)略上的失誤歸罪于吳士宏或某些特定時期的“投資沖動”，但對比GE的多元化我們馬上就可以看出，真正的問題出在TCL的遠景太含糊。TCL的遠景是“力爭用10年時間，實現(xiàn)世界級中國企業(yè)”，TCL缺乏一個往多元化還是專業(yè)化發(fā)展的清晰業(yè)務模型。我建議TCL花更多的力氣學會在核心業(yè)務、增長業(yè)務與未來種子之間去平衡“道(遠景與規(guī)律)”與“術(shù)(競爭策略)”的關(guān)系。在TCL目前的四大業(yè)務塊與“全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備和增值服務”之間，對轉(zhuǎn)型的平衡意味著在人力資源、現(xiàn)金流與預期收益、資源安排等因素中，TCL需要有一個明確而富有彈性的“增長階梯”。
　　在戰(zhàn)略實施層面，我建議TCL要建立類似于GE那樣獨立于戰(zhàn)略的業(yè)務管理系統(tǒng)(戰(zhàn)略實施系統(tǒng))，為此TCL可以從GE的業(yè)務管理系統(tǒng)學到很多東西：
　　第一，“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工“1＋1＞2”。每年的七月份，GE的業(yè)務管理系統(tǒng)就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，譬如兼并對手、壟斷市場等等，目的在于使每個員工懂得“用腦子”是打仗最基本的、也是最有效的武器。韋爾奇為什么要倡導“群策群力(walk out)”﹖因為GE可以通過這套系統(tǒng)將公司內(nèi)外的優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化為GE的利潤。
　　第二，“層次分明，各就各位，收放自如”。在GE業(yè)務管理系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，譬如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一，分配財務資源；二，分配人力資源；三，總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，譬如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。
　　第三，“制度化、法治化管理平臺”。在GE業(yè)務管理系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，每個季度的“CEO會議”目的就是對計劃完成情況進行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務部門業(yè)績的順利完成；第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從1月到12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。
　　第四，科學嚴明的獎罰措施。在GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，譬如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標，位于前列的明星多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。

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