筆者曾在國有企業(yè)工作八年，其中在辦公室工作六年之久，作為公司的核心部門，親歷了公司人員變動之頻和干部的大起大落，深知國有企業(yè)對核心人才使用的種種方法、玄機，歸納起來，有以下幾點較為突出。

　　一、幾上幾下磨練意志

　　筆者是1996年進入公司辦公室工作，主要負責機要文書工作，當時正值公司人事大變動的動蕩時期。新任總經理剛剛上任不久，即展開了一場幾乎徹頭徹尾的大清洗，對于前任總經理留下的親信一概不用，同時也將一批資歷尚淺、年輕有干勁的營業(yè)一線人員和機關普通職員提拔任命為商場經理。作為公司的核心人才，商場經理這個職位既讓人艷羨，又充滿了競爭和風險。從一件小事上可以看出商場經理人員的變動頻繁，辦公室成立之初曾編撰了一本中層以上干部通訊錄，以方便聯絡使用，但不到半年通訊錄里的人員已面目全非，已經印了上百本的通訊錄只得作廢，在此之后的八年中再也沒有印過通訊錄。

　　在這些企業(yè)的核心人才使用上，總經理自有他的策略，其中最慣用的一招就是讓你幾上幾下，力度之大非私有企業(yè)人員可以承受。一位Y姓經理，原是機關的一名普通職員，在基層工作十幾年，一個機會被提升為日化商場的經理。Y經理知恩圖報，分外賣力，其在任的三年間，年年超額完成公司的經營計劃，并總能拿到公司的最高年薪，成為了人人眼紅的“大紅人兒”。在她春風得意之時，一紙調令讓人瞠目，她被調任集團下屬的一家分店任錄入員，從集團的核心人物被貶到“普通一兵”，其心理承受力受到了極大考驗。通過一段時間的考核，她又被調至另一家分店任店長助理，前不久筆者看到她的時候，她已經榮升為店長，但與當初的輝煌相比，已遜色不少，但能夠熬過這個心理關檻兒，也說明了她的可塑之處。不管她是何種原因被降職，能夠重新贏得這么一個東山再起的機會，這在私營企業(yè)是不可想象的，而這正是國有企業(yè)的用人特色。另一C姓經理，經歷也與其類似，只不過他是犯了人人皆知的公司制度，由商場副經理被貶到機關做了一名普通職員。不過他同樣持樂觀態(tài)度，工作該做一樣做，絲毫沒有受到影響，一年后他又回到了商場的工作崗位，只不過這次職務變化，他被提為男裝商場的“一把手”經理。相信通過這種磨厲，他們會更加珍惜手中的權力和機會，也會對總經理的知遇之恩感激涕零。相反，如果一棍子打死，不給他們一點翻身的機會，企業(yè)不但失去了優(yōu)秀的經營人才，而且其他員工也不敢接其重任了。 

　　二、高薪留住核心人才

　　在另一競爭對手H商場開業(yè)之前，企業(yè)年年都在喊提高商場經理的工資，試行年薪制，可是就是“雷聲大、雨點小”。而H商場成立伊始，就頻挖企業(yè)的墻角，不僅把一些內退、離職的原商場經理聘到該商場，而且許以高薪。此舉一出，員工議論紛紛，商場經理也頗有微詞。總經理此時立即提高了商場經理的工資，并正式推出年薪制，大大鼓舞了商場經理的士氣與干勁，人氣也不再浮動。以前的商場經理的收入主要以工作資歷和所在崗位組成，工作年頭長的經理拿到的工資相對高，改革后的分配方案將商場經理的收入劃由兩部分組成，一部分為每月固定工資，按崗定酬，收入不再取決于你的資歷，而是完全按照你的崗位決定；另一部分為年底分紅，即年薪制，完成年初簽訂的經營計劃，就拿到分紅，反之，完不成還要扣除獎金。經營計劃也劃分為檔次，簽的檔次越高，拿的越多，相應的風險也就越大，這也極大地刺激了商場經理的工作熱情。以往的商場經理脫崗、工作推諉、扯皮現象明顯減少，相反商場經理們都主動加班加點，把商場當做自己的家一樣。商業(yè)賄賂是一個不得不說的人才黑洞，實在年薪制之前，很多經理倒在了這個關口，其中一名年輕有為的經理還為此被判刑。實行年薪制之后，這種現象大為減少，經理不會再為收取供應商的錢而丟掉這頂烏紗帽，也不會再為區(qū)區(qū)蠅頭小利而鋌而走險。只有通過制度來約束、限制商場經理手中的權力才能讓核心人才人盡其才，才盡其用，不至于等到覆水難收的時候再去貶他，于己、于公司都是不幸之事。無疑高薪留人是市場經濟條件下的看似勢利，實則實用的一著棋。

　　三、用橫向交流和位置變化來完成核心人才的平衡過渡

　　除了“能者上，平者讓，庸者下”的用人機制外，總經理對核心人才的使用，更多的是在集團內部進行橫向的交流。雖說是橫向交流，也不完全是平行的，有時交叉、明升暗降、考察新人等用人策略都蘊含其中。由于商場經理昭然若揭的權力因素，幾乎沒有幾個人能夠將位置一坐到底，雖然重要崗位的人員更迭，對公司而言意味著人力資本和管理成本的增加，但總經理仍然樂此不疲。究其原因，實乃其中奧妙甚多。

　　T姓經理，原為總經理手下幾大紅人之一，其穩(wěn)重、老練的處事風格和內斂、持重的個人品質深得老總賞識，將其任命為下屬分店的執(zhí)行副店長就是明證。雖然T姓經理上任伊始就頻施重拳，一邊抓經營，一邊與中層管理人員和幾個副店長積極溝通，無奈在國有企業(yè)大環(huán)境下，其權力和能力所及范圍還不足以讓其大施拳腳。幾月過去，該分店無甚起色，而且耽誤了最好的發(fā)展時機，如果將其貶職，無疑總經理是自扇耳光，橫向交流就成了最好的“解招之數”。于是，T姓經理被調任另一家分店任副總經理，雖不像原分店獨權在攬，但也是一人之下，千人之上的“美差”。另一W姓經理，原為一工廠工人，因為關系硬被調到公司，起初在部室工作，后來得以到商場任職，在筆者印象中，其調換崗位的速度和頻率應為公司之最，但皆為副職，其本人的壓抑程度也可想而知。一次偶然的機會，其所負責的商場發(fā)生非常事件，一精神病人手持利器挾持一幼童，其挺身而出，化解了這次危機，在公司內部及社會上引起了積極的反響。總經理也借機將其委以重任，調其為一家新開分店任店長一職，但不久，筆者又聞其被調入另一家分店任店長，只不過這次調動的職別不會再是副職了。

　　國有企業(yè)的人才近幾年一直被薪水更高、福利待遇更好、機制更加靈活的外資和民營企業(yè)所吸納。面對越來越激烈的區(qū)域市場競爭，會有更多的外資零售巨頭進駐二級市場，而對國有企業(yè)人才的搶奪會更加激烈，如何使用和留住核心人才是國有企業(yè)保持競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的重要課題，希望讀完此文后，會對國有企業(yè)的老總有所啟示。

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