二、老板的日常工作

設定目標

團隊目標與個人目標：團隊目標可以理解為經(jīng)銷商不同部門的總體目標，如果是銷售上的目標，則可以理解為不同店面不同團隊之間的目標，這樣，團隊與團隊間的PK時，可以形成“比、學、趕、幫、超”的良性互動氛圍。同時，也要將團隊目標分銷至個人（主要是指銷售部門），讓每一個銷售人員都清晰的知道自己的目標，這樣也可以在個人與個人之間形成“比、學、趕、幫、超”的氛圍。

長期目標與短期目標：經(jīng)銷商給自己的團隊設定目標，應當將目標分解為長期目標與短期目標。長期目標主要是指1-3年的目標，短期目標主要是指月度、周、日的目標。

過程目標結果目標：結果性指標，如銷售額，完成率、增長率、利潤率等；另外一種是過程性指標，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存結構、核心客戶培養(yǎng)數(shù)量、終端建設數(shù)量、人員產(chǎn)出等。

不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同企業(yè)不同的階段，目標設定的方式不一樣。

目標的設定一定要鎖定關鍵績效指標——KPI，KPI的設定一定要遵循“SMART”原則。

——specific—明確的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；不要使用太模糊的字眼，如大約、大概、最大化等?？傊嘤脭?shù)據(jù)，少用形容詞

——Measure—可衡量的，不要用難以衡量或根本無法衡量的特征

——Act—可操作的，不要把目標設定在你根本無法影響或改變的因素上。

——Realisitc—實際的，可達成的。不設定一些根本無法達成的工作事項

——Time—有時限的，不要忘記起始和結束時間

組織資源：目標的實現(xiàn)，不可能只憑一腔熱血，必要的資源匹配還是必須的，這些資源粗略分為人、財、物三個方面。一般而言，合作的廠家會在店面裝修、市場推廣、廣告發(fā)布、產(chǎn)品陳列等方面或多或少給予經(jīng)銷商各種支持。作為商家，應當考慮如何將這些資源最大化的加以利用。同時，市場也需要經(jīng)銷商加大費用的投入。因此，經(jīng)銷商應當根據(jù)廠商間共同確立的目標，結合廠家給予的各項支持政策，合理規(guī)劃好各項成本的投入。

 “選、育、用、留、激”（如下圖所示）

選：主要是指如何合理的選擇合適人的去做合適的事情，使每個人在自己的崗位上都能發(fā)揮自己的專長。作為經(jīng)銷商，要想組建一支稱心如意的營銷團隊，就必須打破單純依靠親戚，或者通過親戚朋友介紹的方式來組建團隊，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難"的尷尬，接受一個員工容易，但如果發(fā)現(xiàn)不合適，或者不勝任，接下來的事情就難辦了，辭退吧，是自己的親戚朋友或者他們介紹過來的，很難為情，聽之任之吧，有時就是“濫竽充數(shù)"，并且，很有可能會影響其它積極性較高的團隊成員，并且自己也老象“噎"著一只“蒼蠅"，總是心里不舒服。怎么辦，其實，壓根就不如廣開進入渠道，除了上面親戚朋友介紹外，還可以通過正規(guī)人才市場這個渠道，來進行招聘，雖然這種方式，由于經(jīng)銷商實力相比于一般的企業(yè)單位優(yōu)勢不足，但只要開誠布公，禮賢下士，這個渠道很多時候還是能夠起到納賢作用的。畢竟，近年來，人才市場的就業(yè)形勢越來越嚴峻，而作為人才對于單位的期望值也開始放低，并日趨實際。再次，通過合作過的企業(yè)營銷人員介紹的方式，也是可行的。廠家營銷人員接觸面廣，身邊會有很多做營銷的朋友，甚至他們還熟悉競爭對手的營銷人員，因此，通過“借渠澆水"，有時也可以物色到合適的營銷人員，更有甚者，有的經(jīng)銷商直接就把廠家的營銷人員通過高薪等“挖"過來，也算一種不錯的選擇。

育：如何培養(yǎng)好自己招聘的人才，如何通過培訓、小組會議、以老帶新的方式去培養(yǎng)人才。

用：人才如何的使用與管理，通過設定過程目標、結果目標，通過明確的組織架構、工作流程、崗位職責讓每個人清晰的知道自己應當作什么。如何將作進行定目標、定量、定人、定考核、定完成時間？

——人員使用原則：在營銷人員的使用上，經(jīng)銷商要本著一個原則：賽馬不相馬。經(jīng)銷商在發(fā)展到一定階段后，必須引入職業(yè)經(jīng)理人群體。因此，在用人上，就要建立自己的一套體系，讓人盡其才，物盡其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多經(jīng)銷商之所以留不住人，有時跟自己的用人理念有局限有關。他們既想讓他們大干一番，干出業(yè)績，但又怕失控，給自己帶來損失，在這種情況下，用人方面難免畏首畏尾，因此，會讓一些“空降"而相對經(jīng)歷過大世面的職業(yè)經(jīng)理人倍感局促和不快，因此，人流失便是難免的。經(jīng)銷商要想避開這個誤區(qū)，就必須放開思想，本著授權受控的原則，建立一套相對完善的責權利分明的管理機制。既能夠讓這些職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮的平臺，同時又不至于控制不住，而給市場帶來損失。第二、以業(yè)績論成敗，以市場論英雄。人不患不均，就患不公。作為經(jīng)銷商，面對團隊中的自己的人（親戚朋友）以及外來人，一定不能吃大鍋飯，一定要以對企業(yè)、對市場的貢獻度大小，合理付酬，創(chuàng)造一種公平、公開、公正的競爭機制，讓有能力的人才盡可能的發(fā)揮。第三、避親不避賢。對自己的親戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的親戚朋友，能夠勝任某一崗位，然后讓其勇挑重擔，這樣做才能真正服眾，但要避免讓“占著茅廁不拉屎"、不學無術、沒有進取心的親戚朋友擔任重要崗位，否則，將會一支老鼠壞一鍋湯，讓整個團隊一團死氣。

留：如何通過前三個步驟，確保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，可以依靠龐大的平臺來留人，但作為實力、規(guī)模都較小的經(jīng)銷商就不具備這個條件。但經(jīng)銷商也可以通過改善內(nèi)外環(huán)境以及搭建平臺的方式，來達到留人的目的。第一、留人要有戰(zhàn)略眼光，不可目光短淺。很多經(jīng)銷商在用人時，由于多種原因， 總是對職業(yè)經(jīng)理人抱著超乎現(xiàn)實的期望，幻想著能夠給自己快速帶來滾滾財源，而一旦短期目的達不到的時候，又開始對人員能力產(chǎn)生懷疑，最后，讓人不得不一走了之。第二、揚長避短，用人之長。很多經(jīng)銷商在管理能力或者專業(yè)營銷能力方面往往是欠缺的，通過借助他人的力量，也可以達到有效管理的目的。但經(jīng)銷商要想更好地留人，就必須創(chuàng)造一個輕松和諧而溫馨的企業(yè)留人氛圍，就必須要用一顆平常心，用人所長，避其所短，用放大鏡去看團隊成員的優(yōu)點，這樣，才能心平氣和，更好地與職業(yè)經(jīng)理人相處，增強營銷人員的忠誠度。第三、平臺留人。經(jīng)銷商也許在現(xiàn)實物質(zhì)利益上，不能給予更多，但卻可以通過提供一個較為廣闊的平臺，提供一個可以發(fā)揮的更大空間，來更好地留人。第四、愿景留人。作為經(jīng)銷商，要不斷地給營銷人員“畫餅"，不斷地展示企業(yè)的未來美好前景，以此吸引營銷人員死心塌地地為企業(yè)奮斗，也可以實現(xiàn)留人的目的。比如，有的經(jīng)銷商通過年終給予分紅，規(guī)模較大的經(jīng)銷商通過給股票的方式，來實現(xiàn)留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想讓牛吃草這一狀況。

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