二、市場細分與差異化策略

中國市場地大物博、人口眾多，市場形態(tài)千差萬別，比如家電消費市場的城鄉(xiāng)差別、省級差別、地域消費習慣差別、市場發(fā)展成熟度的差別等。即使是省級市場的不同區(qū)域，也存在著或多或少的差別。家電行業(yè)，由于市場競爭及發(fā)展的需要，在營銷手段上會更多的體現(xiàn)一地一策的原則，給予當?shù)胤止净蜣k事處較大的靈活性與主動性，以求有策略地出擊市場，尋找突破口。家電企業(yè)在市場發(fā)展的不同階段會合理地配置有限的資源，以達到效能最大化。并根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、城市消費潛力、同業(yè)競爭格局、品牌在當?shù)氐氖袌霭l(fā)展狀況、在當?shù)刂扔绊懥Φ纫蛩兀C合考慮并評定市場類型，并采取相對應(yīng)的策略。如下圖所示：（這是某家電行業(yè)1997年的市場分類模型，是針對于全國市場的劃分，而隨著營銷重心的下移，2000年左右此模型己適用于省級市場的不同區(qū)域。）

1、明星類市場：這類市場是企業(yè)品牌發(fā)展較成熟優(yōu)勢明顯、市場容量較大，市場份額可以得到充分保障的市場。

1)    策略重點： 精耕細作，不斷擴張及優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，密切關(guān)注競爭動態(tài)，及時打壓競爭對手，深入展開終端消費者的溝通和服務(wù)，不斷強化分銷客戶和終端客戶的基礎(chǔ)，構(gòu)建同業(yè)競爭對手的進入壁壘，從而獲得長期穩(wěn)定的市場份額。

2)    資源投放原則：注重資源使用效率（投入產(chǎn)出比），在此類市場通常會有較高的投入產(chǎn)出比，因為各方面的基礎(chǔ)較好，網(wǎng)絡(luò)分布密集、合理，品牌認知度高、廣告投放、促銷活動、小范圍的社群活動通常都能獲得較高的關(guān)注程度和較顯著的銷售回報。

3)    考核要點： 銷量規(guī)模、品牌競爭地位、渠道質(zhì)量和數(shù)量、消費者認知度和美譽度。

2、競爭性市場：這類市場指市場容量和發(fā)展?jié)摿^大，但品牌知名度和影響力不夠，網(wǎng)絡(luò)分布不夠密集和合理的市場。

1)    策略重點：合理使用戰(zhàn)略資源投入，牽制和打壓競爭對手。

2)    資源投放原則：強調(diào)競爭導向，即以打壓競爭對手的需要作為資源投入的主要依據(jù)。比如競爭對手在搞哪些類型的促銷活動？廣告投放渠道和形式？

3)    考核要點：市場份額，客戶滿意度、品牌優(yōu)勢明顯性、終端服務(wù)質(zhì)量。

3.    金牛類市場：這類市場屬于企業(yè)品牌和產(chǎn)品類型有一定的競爭優(yōu)勢，但總體市場容量和發(fā)展?jié)摿τ邢?，可通過努力奪取更多的市場份額。

1)    策略重點：逐步深入進行消費者的教育和服務(wù)，培育市場基礎(chǔ)以擴大市場份額。

2)    資源投放原則：量入為出，且要等待合適的投放時機。

3)    考核要點： 銷量目標完成率、分銷網(wǎng)點數(shù)量

4.    開發(fā)性市場：這類市場屬于企業(yè)品牌知名度不高，影響力不大；且由于經(jīng)濟發(fā)達程度不高市場容量或發(fā)展?jié)摿κ芟薜氖袌觥?/p>

1)    策略重點：通過市場渠道道拓寬、終端覆蓋率的提升來拉動市場開拓和建設(shè)工作。

2)    資源投放原則：強調(diào)量入為出的原則，即以可實現(xiàn)的目標客戶/市場份額作為主要的依據(jù)，決定資源的投入，如人員現(xiàn)場出差、廣告投放。

3)    考核要點：銷量增長幅度（非絕對值）、競爭地位、品牌提及率、區(qū)域市場覆蓋率。

建材產(chǎn)品雖然依附于房地產(chǎn)，但不同的產(chǎn)品如磁磚、地板、照明、家具、涂料等渠道模式仍有較大的差別，即使是同一行業(yè)產(chǎn)品如陶瓷，不同企業(yè)間的發(fā)展階段也不一樣，但是將市場進行細分，然后根據(jù)區(qū)域的實際進行有效的資源配置，實行一地一策的市場戰(zhàn)略，確是有益且有效的策略。因此，家電行業(yè)市場細分一地一策的營銷模式大可借鑒，而不能抄襲。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的目標與發(fā)展階段合理細分市場并制定相應(yīng)的營銷手段與方法，體現(xiàn)不同區(qū)域不同市場的營銷差異化。

 

三、 健康網(wǎng)絡(luò)、深度分銷策略

家電行業(yè)在市場發(fā)展的過程中，相對于國外的品牌如飛利浦、松下、索尼等國際品牌，一直缺乏技術(shù)優(yōu)勢，但國內(nèi)的大家電行業(yè)卻避實擊虛，走出了另外一條有中國特色的道路，那就是“營銷制勝、渠道為王”。各類大家電企業(yè)如科龍、海爾、格力、TCL在市場發(fā)展的不同階段均有不同渠道模式的創(chuàng)新。如海爾工貿(mào)模式，整合所有的產(chǎn)品線，減少渠道層級，對零售終端進行精耕細作，做強制高點——終端。我們?nèi)ジ鞔笊虉隹吹降暮柕曛械?、海爾獨立專賣店以及海爾新近的“整體家居”概念都是海爾精耕終端的表現(xiàn)。格力的廠商聯(lián)營模式，吸納代理商參股，廠商一體化，極大的解放了代理商的積極性?？梢哉f格力的代理商是忠誠度最高、積極性最高的代理商。TCL則營銷重心下移，深度分銷，解放一線人員的積極性。做大做強三四級市場……圍繞著渠道模式的創(chuàng)新，還有渠道政策的針對性與多樣性，比如“承兌貼息、月返/季返/年返、臺階返利、模糊返利、二次配送補貼、賒銷額度、樣品機政策、商業(yè)激勵”等等，這些眼花繚亂的政策，往往一環(huán)套一環(huán)，將不同層級的經(jīng)銷商牢牢束縛在企業(yè)的渠道里。

家電業(yè)的渠道深度分銷，還突出表現(xiàn)在渠道的末端——終端的精耕細作上，企業(yè)利用各種營銷工具，對終端進行精耕細作，發(fā)展出各種各樣的終端促銷、終端活性化、導購管理、終端展示陳列、以及各種各樣針對終端的公關(guān)與造勢：如總裁簽名售機、總裁培訓導購員、名人現(xiàn)場秀、事件營銷……

隨著近年渠道的變革，家電行業(yè)產(chǎn)生了國美、蘇寧電器連鎖渠道品牌。這些連鎖大鱷挾渠道以令廠家，往往使一些中小廠家，甚至大品牌進退維谷，左右為難。如2005年格力與國美之爭，往往出現(xiàn)兩敗俱傷的局面。

一些建材企業(yè)看到了家電行業(yè)渠道模式成功可取之處，也開始學習借鑒家電行業(yè)。如東鵬陶瓷，推行股份化的區(qū)域分公司合作模式，在市場初現(xiàn)效果。裝飾公司，向全國各省發(fā)展自營分公司，力求做大占領(lǐng)渠道，品牌和利潤最大化。佛山博德精工建材有限公司推行辦事處與聯(lián)營公司模式，未嘗不是一種有益的嘗試。

企業(yè)對渠道模式的選擇與企業(yè)的發(fā)展目標及發(fā)展階段有關(guān)，也與產(chǎn)品的流通屬性有關(guān)。建材產(chǎn)品與大家電一樣屬耐用消費品，但與一般的耐用消費品相比，又有其獨特的屬性：第一、兼有耐用消費品和生產(chǎn)資料特性，屬半成品； 第二、無法直接看到成品效果，需要進行場景應(yīng)用方能看到實際效果，而場景應(yīng)用需要設(shè)計，這就使設(shè)計方施工方對品牌的選擇有或多或少的影響力。第三、消費者低關(guān)注度，一般不是到裝修或要購買時，平時生活當中不太會關(guān)注哪些品牌。因此，一方面，終端也就成為目標消費群最為集中的場所，一般消費者如果不是家庭裝修，不太可能去建材賣場（當然，象宜家這樣的家居賣場較為例外），因此，建材終端是最值得廠商精耕細作的地方，如體驗式陳列、展場活性化、打造豪華超級終端、培訓金牌導購員、現(xiàn)場促銷、現(xiàn)場SHOW等都是大有可為之處。另外一方面，隱性渠道（設(shè)計院、設(shè)計師、家裝公司、電工、裝修隊、團購、項目代理商）的開發(fā)與管理，也是廠家應(yīng)當高度重視的工作，如照明行業(yè)的雷士品牌，通過隱性渠道體現(xiàn)的業(yè)績占其銷售份額的60%以上，筆者工作過的陶瓷行業(yè)與照明行業(yè)，工程市場的容量均是普通家庭消費市場容量的2倍以上，工程市場除了甲方親自采購外，隱性渠道都會對工程采購發(fā)生影響。

值得注意的一個現(xiàn)象是，近來建材流通渠道與家電流通渠道也開始出現(xiàn)一定程度的交叉與融合。如深圳百安居也開始經(jīng)營家電，而且據(jù)說銷售形勢相當不錯。可以說是真正意義上的“一站式購物”。而國美、蘇寧等家電流通渠道也常把店面設(shè)在建材市場附近，以便于消費者一站式購物。建材類的某些產(chǎn)品，如照明行業(yè)的浴霸、吸機燈、護眼燈、光源等，也開始在家電渠道銷售。同時，以房地產(chǎn)為目標，演繹“家文化”整合家居與家電同時銷售，也成為家裝市場與房地產(chǎn)市場的有益探索。

近年來，家電市場的硝煙越來越濃厚。隨著三四級市場消費潛力的不斷上升，三四級市場將成為2007年中國家電廠商角逐的新戰(zhàn)場！而國美、蘇寧的網(wǎng)絡(luò)還不至于短期內(nèi)布局到這些地方，于是家電廠家又發(fā)現(xiàn)了一片大有可為的廣闊市場。 隨著國家新農(nóng)村建設(shè)與農(nóng)村城鎮(zhèn)化的加快，三四級市場的建材消費實力也開始猛增。如何健康網(wǎng)絡(luò)、深度分銷將網(wǎng)點布局到三四級市場，是擺在建材企業(yè)面前的一個大問題。

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