管理者們普遍有這樣的共識：為使團(tuán)隊成員人盡其才，以任務(wù)為核心的互動和合作是必不可少的。然而，會議如何影響組織績效？相關(guān)研究并不常見。來自德國布倫瑞克工業(yè)大學(xué)的研究者Simone Kauffeld和Nale Lehmann-Willenbrock在small group research上發(fā)表的論文專門探討團(tuán)隊會議對團(tuán)隊和組織成功的影響。哪些溝通或行為有助于提升會議效率？哪些行為會導(dǎo)致低效率的會議？這是研究者重點關(guān)注的。他們發(fā)現(xiàn)，如果會議緊緊圍繞著中心議題和解決方案，而不是充斥著使人士氣低落的抱怨，那么它很可能是成功的。

　　作者研究了汽車供應(yīng)鏈、金屬、電子、化學(xué)和包裝工業(yè)的20個中等大小的公司的92個團(tuán)隊。這些團(tuán)隊平均每2至4周進(jìn)行一個小時的會議，來討論與活動或日程相關(guān)的話題。這些會議被錄像，并且錄入一個評估團(tuán)隊成員陳述的系統(tǒng)中。

　　判斷會議有效性有三個主要標(biāo)準(zhǔn)。第一，根據(jù)問卷數(shù)據(jù)來測量團(tuán)隊成員對會議的滿意度。第二，會議之后的團(tuán)隊目標(biāo)績效。例如，在一個制造業(yè)工廠，研究者用特定時間框架下，預(yù)期團(tuán)隊效率與實際團(tuán)隊效率之間的差額來表示團(tuán)隊效率。第三，在不同的時間間隔，會議剛剛結(jié)束時，一年之后，兩年半之后，團(tuán)隊所在公司的CEO會評價公司在創(chuàng)新，內(nèi)部流程合理化，員工流失率，新產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)目，市場份額等方面的進(jìn)步。

　　總體來說，當(dāng)團(tuán)隊會議的討論以問題為中心，特別是當(dāng)成員們把他們面臨的問題定義為中心議題，提供關(guān)于中心議題的若干不同視角，用潛在解決方案架構(gòu)他們的擔(dān)憂時，團(tuán)隊更容易成功，企業(yè)也更加有效率。當(dāng)團(tuán)隊成員進(jìn)行前瞻性的溝通時，團(tuán)隊溝通的有效性也會更高。前瞻性溝通，意味著面臨可能發(fā)生的變化時，團(tuán)隊成員愿意主動表達(dá)他們承擔(dān)責(zé)任的興趣。當(dāng)會議主持者或管理者能夠控制會議不跑題時，會議效果也會更好。

　　與此相反，非結(jié)構(gòu)化的會議對團(tuán)隊成員滿意度、團(tuán)隊效率、組織績效都會產(chǎn)生消極的影響。最具有破壞性的是像批評、報怨等這類“障礙型溝通行為”。將責(zé)任推卸給他人，浪費寶貴的會議時間可能導(dǎo)致“報怨的循環(huán)”，產(chǎn)生報怨的多米諾骨牌效應(yīng)。在會議上，員工可以詳細(xì)討論工作的某些負(fù)面影響，如果員工不能在抱怨上懸崖勒馬，或者不能關(guān)注特定議題，那么會議可真是一個毀掉團(tuán)隊士氣的獨一無二的機(jī)會。

　　有意思的是，“障礙型溝通行為”對團(tuán)隊會議成功的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于“功能型溝通行為”的正面影響。即，起反作用的陳述與團(tuán)隊會議成功之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于積極陳述與團(tuán)隊會議成功之間的正相關(guān)關(guān)系。換句話說，避免糟糕的會議，比多開有效的會議更重要。因此，研究者建議管理者就會議流程與他們的員工多多溝通。哪怕管理者使用郵件或問卷來溝通，也最好不要使用可能帶來“障礙型溝通行為”的團(tuán)隊會議。

　　記住，這樣的會議最有效！溝通以特定議題為中心，成員以采取行動為己任，進(jìn)而有效完成目標(biāo)，增強(qiáng)組織績效。

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