成為市場領(lǐng)導者是許多企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標，其好處是顯而易見的：市場份額巨大的品牌可以支付更低的廣告與生產(chǎn)成本，擁有更廣泛、更忠誠的顧客基礎(chǔ)，并且可以利用足夠的名氣來對抗競爭者的沖擊。

　　達特茅斯學院的彼得 · N · 戈爾德（Peter N. Golder），德克薩斯大學奧斯汀分校的朱莉 · R · 歐文（Julie R. Irwin）和佛羅里達大學的德珀南·米特拉（Debanjan Mitra）在之前論文的基礎(chǔ)上，研究了近90年市場領(lǐng)導者企業(yè)的財富變遷。最具啟發(fā)性的觀察是：當品牌失去它們的市場領(lǐng)導者地位之后，一般而言，他們只有很有限的時間來重新取得該地位。

　　作者們梳理了相關(guān)檔案資料和媒體報道，構(gòu)建了相關(guān)數(shù)據(jù)庫，包含1921年到2010年之間、涉及125個消費品種類的市場份額領(lǐng)導者資料。他們測定了1921, 1962, 1982, 1995, 2000, 2005和2010年間的市場領(lǐng)導數(shù)據(jù)，舍棄了那些迅速變得不再流行的產(chǎn)品類型，如打字機和鋼筆。為了反映正在變化的消費者趨勢，作者們選擇了近50種近些年出現(xiàn)的技術(shù)型產(chǎn)品。為了評估不同時期的經(jīng)濟狀況，作者們還從圣路易斯聯(lián)邦儲備銀行和美國商務部經(jīng)濟分析局獲取了GDP增長率、通貨膨脹率和失業(yè)率數(shù)據(jù)。

　　在研究的第一階段，作者為不同品類產(chǎn)品定義了“領(lǐng)導間隔”——七個選定日期中兩個相鄰時間的間隔。在66%的情形中，期初的市場領(lǐng)導者在期末仍然保持著領(lǐng)導者位置，例如，雪佛蘭在1962年是賣得最好的汽車，到1982年仍然是。在約30%的情形中，另外一家公司成為了新的市場領(lǐng)導者。在僅僅4%的情形中，前任領(lǐng)導者重新摘得桂冠。

　　在研究的第二階段，他們分析了2003至2008年的季度數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都曾短暫丟掉市場領(lǐng)導者位置，并又很快回到原點。具體來說，樣本中有1004家企業(yè)在三個季度內(nèi)重新獲得了領(lǐng)導位置；在接下來的13個季度中，只有219家企業(yè)重新登頂；在第17、18個季度，只有4家企業(yè)再奪桂冠。

　　作者寫道，丟失市場領(lǐng)導地位并不意味著企業(yè)會習慣于做第二名，并且，放棄第一名的代價是巨大的。在第一名和第二名的品牌之間，市場份額差距要大于10%?？傮w來說，失去領(lǐng)導地位的風險使得企業(yè)更加相信市場份額的作用，并且努力得到與保持該位置。除了其他好處，品牌領(lǐng)導者在經(jīng)濟低迷期似乎比競爭對手更受歡迎。一般認為在經(jīng)濟低迷時期，囊中羞澀的顧客傾向于選擇價格低廉的產(chǎn)品，但作者發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)導者擁有更高的邊際利潤率。當時間很緊時，顧客們也傾向于購買領(lǐng)導品牌的產(chǎn)品，而不愿意冒險購買一般的產(chǎn)品。

　　考慮到失去領(lǐng)導者位置的風險，以及領(lǐng)導地位越來越難保持的現(xiàn)實，作者建議管理者為保持第一名更努力地奮斗。作者承認，經(jīng)濟狀況、品類等因素是在管理者控制范圍外的，不過管理者依然有選擇：他們不應該等到競爭者追到眼前才安排相關(guān)資源來保持市場領(lǐng)導者地位。

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