在阿里巴巴提出C2B（Customer To Business）是未來商業(yè)模式大趨勢的設(shè)想以后，引發(fā)了諸多討論，有評(píng)論甚至認(rèn)為，C2B只是一個(gè)神話，根本不可能實(shí)現(xiàn)。

　　實(shí)際上，就像10多年前電子商務(wù)大潮發(fā)軔，如果有人在當(dāng)時(shí)說淘寶將在10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1萬億元的市場規(guī)模，肯定會(huì)被認(rèn)為是一個(gè)神話——但現(xiàn)在的情況是，這一數(shù)字2012年底就有可能實(shí)現(xiàn)。同樣，我們也認(rèn)為C2B并非神話，而是未來商業(yè)模式的大趨勢，但它要真正成為商業(yè)的主流模式，也許還需要10年左右的階段性發(fā)展。

　　望遠(yuǎn)鏡：商業(yè)主導(dǎo)邏輯之變

　　在很多人看來，C2B就是針對(duì)特定人群的個(gè)性化定制，實(shí)際上這只是C2B大潮中比較重要、利潤也較高的部分，但并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相當(dāng)一部分產(chǎn)品還會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)流轉(zhuǎn)。但是，同樣是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在這里，它與工業(yè)時(shí)代商業(yè)模式的最大不同在于，其對(duì)共性需求的滿足方式是從消費(fèi)者角度出發(fā)，而不是過去那種所謂的“蒙眼式設(shè)計(jì)，賭博式開發(fā)”，也即去猜測需求。以服裝行業(yè)為例，現(xiàn)在冬裝剛剛開賣，廠家已經(jīng)在進(jìn)行春季服裝的發(fā)布了，這是非常明顯的廠家猜測與驅(qū)動(dòng)的行為，而并非真正去理解、滿足和適應(yīng)消費(fèi)者的需求，這也導(dǎo)致了存貨成為大工業(yè)經(jīng)濟(jì)模式中天然無法繞開的弱點(diǎn)。在那種低效率的產(chǎn)消互動(dòng)模式下，高庫存、高脫銷并存，牛鞭效應(yīng)顯著，過度營銷乃至惡意營銷盛行，產(chǎn)消雙方矛盾對(duì)立的情況，在根本上是不可避免的。

　　那么，具體來看，除去非常個(gè)性化的定制產(chǎn)品，C2B模式下比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品是如何制造出來的？首先要看消費(fèi)者在你的產(chǎn)品的定義、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)中有多大的參與權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，假設(shè)你前期接觸到了5000萬個(gè)用戶，由此挖掘出500萬用戶有一個(gè)基本的共性需求，然后為這些用戶生產(chǎn)500萬件產(chǎn)品。從用戶的角度來說，產(chǎn)品已經(jīng)是個(gè)性化了，而對(duì)廠家而言，生產(chǎn)的卻仍然是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。同時(shí)，你可能對(duì)另外的50萬用戶有完全不一樣的產(chǎn)品組合，而對(duì)其中的5萬用戶，可能是完全個(gè)性化定制的產(chǎn)品。

　　盡管從形態(tài)上來說，你可能是給500萬人賣了同樣的產(chǎn)品，但它是在C2B模式的思維下做出的最好的一種商業(yè)決策。而企業(yè)在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的做法，則往往是通過典型如市場調(diào)查、問卷抽樣等低效率的互動(dòng)方式，甚或是自己悶頭做出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，一邊推送出去，一邊祈禱著商品在市場上能暢銷。。相比之下，C2B模式可以做到零庫存運(yùn)轉(zhuǎn)，而工業(yè)時(shí)代B2C模式下則要借助渠道層層分銷才能實(shí)現(xiàn)500萬件，一旦賣不掉就變成存貨，一旦暢銷又可能會(huì)缺貨?？瓷先ザ际琴u掉了500萬件產(chǎn)品，但兩種模式的驅(qū)動(dòng)理念和驅(qū)動(dòng)模式完全不同。

　　所以，C2B是商業(yè)主導(dǎo)邏輯的根本變化，它的核心思想是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)整個(gè)商業(yè)活動(dòng)：在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代衍生出的是大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、成本導(dǎo)向的B2C運(yùn)作模式，所有環(huán)節(jié)都是廠家驅(qū)動(dòng)和主導(dǎo)，而C2B則是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)，以消費(fèi)者需求為起點(diǎn)，在商業(yè)鏈條上一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)地進(jìn)行波浪式、倒逼式的傳導(dǎo)。

　　未來，傳統(tǒng)的B2C模式會(huì)融入C2B的大圖當(dāng)中，這是一種包容的商業(yè)業(yè)態(tài)，可能標(biāo)準(zhǔn)品的產(chǎn)品形態(tài)還能占到70%，但它已經(jīng)完全是按照C2B模式去制造。

　　今天的C2B模式，是一個(gè)仍在快速演化中的“活”的模式。對(duì)于管理者而言，與其僵化或泛化地糾結(jié)于C2B模式的概念定義，不如以一種簡潔的視角，把C2B理解為是一種無限接近個(gè)性化需求的過程，是今天的企業(yè)必須要具備的一種基本能力。讓我們想象這樣一種場景：在線條的最左端，廠家為千篇一律的大眾提供一視同仁的產(chǎn)品，在線條的最右端，則是廠家為消費(fèi)者的一次需求去定制一款個(gè)性化商品，乃至定制一條供應(yīng)鏈。而C2B化的含義，也就是說今天的大部分企業(yè)，都必須要學(xué)會(huì)如何從左端實(shí)現(xiàn)向右端的快速移動(dòng)與無限逼近。

　　顯微鏡：C2B模式的生意經(jīng)

　　今天才剛剛起步的C2B模式作為一種顛覆性創(chuàng)新，會(huì)從根本上改變商業(yè)世界的模樣，但它不可能一蹴而就。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，最根本的挑戰(zhàn)在于模式如何落地，這需要非常痛苦的實(shí)驗(yàn)摸索，有一個(gè)逐漸成型的過程；而對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來說，C2B模式跟它的傳統(tǒng)DNA并不吻合，企業(yè)在盡可能向C2B靠攏的過程中，可能并不愿意走那么遠(yuǎn)，它們會(huì)慣性地只做部分的變革，一旦遭遇管理和流程上的挑戰(zhàn)，就可能會(huì)放棄對(duì)新模式的繼續(xù)推進(jìn)。

　　目前敢于真正實(shí)踐C2B的只可能是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但切忌炒作概念，強(qiáng)行放大自己，這樣會(huì)遇到很大的波折和動(dòng)蕩。其原因不在于C2B的商業(yè)邏輯不成立，而是因?yàn)檫@個(gè)概念要落地，需要把整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都按新的思路打通，絕非動(dòng)動(dòng)嘴皮子，講講理念就能做到，而是需要非常漫長的積累過程。

　　對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，任何一個(gè)創(chuàng)新模式的衍生與繁榮，將其跑通的前期投入是非常之高的，但當(dāng)它走過拐點(diǎn)之后的爆發(fā)力，同樣也是沒有人可以阻擋的。如此，C2B模式才能催生出大企業(yè)、大生意。

　　以尚品宅配為例，它先是在家居行業(yè)有了近10年的積累，其后真正轉(zhuǎn)向摸索定制家居的C2B模式，也用了5年左右的時(shí)間，但當(dāng)模式已經(jīng)走通之后，未來幾年它有望迎來一個(gè)比較快速的增長期。舉另一個(gè)例子，從事鞋類定制的企業(yè)愛定客正摸索做一個(gè)比較純粹的C2B模式，它是從傳統(tǒng)企業(yè)孵化出來的一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)，對(duì)供應(yīng)鏈的理解已經(jīng)足夠深，知道如何在商業(yè)邏輯上把C2B跑通，但相信它依然需要去耐心調(diào)試整個(gè)新系統(tǒng)的每一個(gè)部件，在大規(guī)模與個(gè)性化之間找到平衡點(diǎn)之后，才能加速運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　那么，該如何來理解這個(gè)拐點(diǎn)？關(guān)鍵之處就在于整個(gè)商業(yè)模式從頭到尾都能跑通！以很多淘品牌為例，它們可以跟進(jìn)消費(fèi)者的需求去做快速反應(yīng)，每個(gè)禮拜都推出消費(fèi)者投票定制的新品已沒有問題，但如果傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈依然還是以28天作為一個(gè)周期，這些淘品牌就必須想辦法去吸引傳統(tǒng)制造商愿意去承接它們多品種、小批量、快反應(yīng)的個(gè)性化訂單。這也會(huì)要求制造商與之有著相同的理念，并愿意去購入設(shè)備、改造流程、提高柔性化生產(chǎn)能力，同時(shí)也需要這些淘品牌的訂單量達(dá)到一定量級(jí)，才會(huì)有更多的生產(chǎn)廠家愿意去承接這種定制。這將是一個(gè)逐步傳導(dǎo)的過程，比如你爭取到生產(chǎn)廠家的支持后，還要繼續(xù)取得原材料商的認(rèn)同。原本它們可能要5匹布料才肯起訂，而你可能只需要半匹，這也需要你去將這個(gè)環(huán)節(jié)打通。

　　C2B模式的拐點(diǎn)其實(shí)是商業(yè)模式和規(guī)模同步演進(jìn)的過程，沒有規(guī)模的逐步上升，你就不能吸引更多的玩家參與，并按照你的思想去協(xié)同演化，而C2B模式?jīng)]有真正跑通的時(shí)候，它的規(guī)模也很難上去，所以這是一個(gè)漫長的磨合過程。

　　C2B這樣的創(chuàng)新商業(yè)模式有著很多天然的優(yōu)勢，但企業(yè)需要找到其中的關(guān)鍵支點(diǎn)，從而撬動(dòng)優(yōu)勢的發(fā)揮。這其中的核心變量包括：

　　從消費(fèi)者角度而言，關(guān)鍵在于他愿意為一個(gè)相對(duì)個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)付出多少溢價(jià)，這需要企業(yè)找到消費(fèi)者愿意支付較高溢價(jià)的切入點(diǎn)，客單價(jià)也就上去了；

　　從制造成本而言，C2B大規(guī)模定制的核心是要做到后端的平臺(tái)化與模塊化，從而將相比傳統(tǒng)大規(guī)模制造的成本增加幅度控制在有限的范圍內(nèi)，一開始可能定制模式的成本會(huì)高出50%，但如果能逐漸降低，控制在10%以內(nèi)，模式自然可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來；

　　從效率提升角度，C2B模式中消費(fèi)者與企業(yè)是直接聯(lián)系、相互融合的，企業(yè)可以獲得有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的即時(shí)反饋，從而不斷予以改進(jìn)，這種效率的提升是傳統(tǒng)模式所不具備的；

　　另外，從庫存而言，C2B模式可以做到以銷定產(chǎn)的零庫存運(yùn)轉(zhuǎn)，這會(huì)帶來整個(gè)財(cái)務(wù)成本的大幅下降，優(yōu)勢明顯。

　　放大鏡：傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型C2B

　　現(xiàn)在，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)剛起步的C2B的看法，跟5年前應(yīng)對(duì)電子商務(wù)沖擊的情形幾乎是一樣的，稍有不慎，就會(huì)經(jīng)歷“看不見—看不起—看不懂—學(xué)不會(huì)—擋不住”的痛苦轉(zhuǎn)型，這也是傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)顛覆性創(chuàng)新都會(huì)出現(xiàn)的反應(yīng)過程。

　　原則上說，在面對(duì)顛覆性的創(chuàng)新時(shí)，轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)企業(yè)很少，這需要企業(yè)改變自己的核心能力，去適應(yīng)新的商業(yè)世界，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型是一個(gè)難得的成功案例，而更多的則是像諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉等巨頭的慘敗。所以，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，C2B之所以難，是因?yàn)樗菑念^到尾的商業(yè)模式大變革，在傳統(tǒng)企業(yè)的母體中很難做出來。僅以電子商務(wù)的挑戰(zhàn)為例，如果傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型都很成功，也就不會(huì)有包括淘品牌在內(nèi)的眾多新興企業(yè)的勃興。

　　那么，傳統(tǒng)企業(yè)如何推進(jìn)C2B？第一層面是在戰(zhàn)略上重視C2B，逐步有意識(shí)地盡可能靠攏。這并不是最難的，企業(yè)如果有一個(gè)足夠強(qiáng)勢、有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，是完全可以去推動(dòng)的。

　　真正的挑戰(zhàn)在于第二層，即如何實(shí)現(xiàn)C2B模式所要求的組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)如何才能讓新業(yè)務(wù)有足夠好的空間去成長。目前，大部分企業(yè)能夠想到的突破方法就是先成立一個(gè)新的部門，類似電商部門或者C2B創(chuàng)新事業(yè)部，如果老板足夠支持，提供足夠的空間，它們可以生長的不錯(cuò)。但當(dāng)C2B新業(yè)務(wù)開始占到企業(yè)5%～10%的銷售份額時(shí)，這一方面讓企業(yè)看到了希望，另一方面卻會(huì)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性威脅，此時(shí)組織慣性的反彈是非常大的。企業(yè)能否繼續(xù)堅(jiān)定地把資源配置傾向于新的業(yè)務(wù)模式，將是非常難的一個(gè)選擇，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型最后都是卡在這一關(guān)。

　　柳傳志先生曾經(jīng)說過，企業(yè)家要將5%的可能性變成100%的現(xiàn)實(shí)，而我在跟他交流的時(shí)候說，學(xué)者要做到的事情是講明白為何這個(gè)事情只有5%的可能性。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正明白C2B的是一種帶有顛覆性創(chuàng)新的大趨勢，是一次根本性的商業(yè)模式變革，企業(yè)才可能真正準(zhǔn)備好相應(yīng)的心態(tài)和膽略去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，做出抉擇。

　　在國內(nèi)的企業(yè)家中，張瑞敏先生在海爾所推行的“大規(guī)模定制、人單合一、倒金字塔”等一系列變革，與我們提出的C2B模式異曲同工，他正全力推動(dòng)海爾全面向消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的模式去變革。但挑戰(zhàn)在于：海爾所處的是一個(gè)行業(yè)集中度高、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求也非常高的家電行業(yè)，這與行業(yè)集中度不高、同時(shí)對(duì)個(gè)性化需求又非常敏感的服裝等行業(yè)很不相同，因此海爾要真正將C2B模式摸索出來，前期的挑戰(zhàn)會(huì)非常大。但海爾如果能成功帶動(dòng)家電行業(yè)轉(zhuǎn)向C2B模式的話，整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)都能上一個(gè)大臺(tái)階。

　　擴(kuò)展來看，可以從兩個(gè)維度來考量某一行業(yè)推動(dòng)C2B的難易程度，或說該行業(yè)對(duì)C2B模式的敏感度：一是看行業(yè)的基本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，看規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門檻、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、行業(yè)集中度等指標(biāo)高不高，二是看消費(fèi)者對(duì)該行業(yè)的個(gè)性化需求空間有多大，如果他們?cè)敢鉃閭€(gè)性化產(chǎn)品支付更多的溢價(jià)，就會(huì)更容易降低C2B模式早期的成本上升負(fù)擔(dān)，從而有足夠的資金回籠來推動(dòng)整個(gè)模式的打通。

　　技術(shù)－經(jīng)濟(jì)范式

　　目前各界關(guān)于C2B的討論中，我認(rèn)為最需要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)在于，C2B是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)導(dǎo)向帶來的經(jīng)營理念變革，是一種商業(yè)模式的變革，也是一種新的“技術(shù)-經(jīng)濟(jì)范式”，而針對(duì)特定人群的個(gè)性化定制，則只是C2B模式的一種典型形態(tài)。

　　其次，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，C2B模式需要企業(yè)對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行大規(guī)模的收集、整理和分析，也就是通常所講的大數(shù)據(jù)應(yīng)用，從而使得商業(yè)決策可以做到隨需而定。在這里，不僅是商業(yè)運(yùn)作的成本構(gòu)成有了很大變化，規(guī)?；貜氖聜€(gè)性化生意的成本也隨之而大幅下降。而在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代則只能靠標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模制造才能實(shí)現(xiàn)成本的降低，其中的商業(yè)主導(dǎo)邏輯已經(jīng)發(fā)生很大的變化。

　　最后，C2B會(huì)導(dǎo)致包括設(shè)計(jì)、營銷、渠道、生產(chǎn)在內(nèi)的整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)都發(fā)生變化，只有在“工業(yè)時(shí)代升級(jí)到信息時(shí)代”的語境和維度下去討論這一主題，C2B才能得到最準(zhǔn)確的理解。而最近熱炒的第三次工業(yè)革命所涉及到的一些制造技術(shù)，實(shí)際上也遠(yuǎn)不是今天才出現(xiàn)的。但只有當(dāng)消費(fèi)者的個(gè)性化需求借助互聯(lián)網(wǎng)成為一種真正的商業(yè)上的驅(qū)動(dòng)力，C2B才有望成為一門可觀的生意，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)大工業(yè)時(shí)代的流水線作業(yè)體系正面臨一場根本性的變革，柔性化生產(chǎn)、大規(guī)模定制也比任何時(shí)候都更加真實(shí)而迫切了！

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