與同業(yè)巨無霸拼價格，猶如與森林巨象拚力氣，其結(jié)果只能是災(zāi)難。

　　然而小有小的活法，比如向客戶提供增值服務(wù)，就是全球“雞毛店”似的小企業(yè)夾縫求生的不錯選擇。

　　里德火燒眉毛的日子是一夜之間來臨的。

　　2002年年初，全美辦公用品零售業(yè)的兩大巨人，斯特普斯（Staples）和沃菲德（Office Depot）集團(tuán)，突然侵入了他的領(lǐng)地——美國中西部的俄克拉荷馬州的西部小城蓋蒙市。

　　里德是蓋蒙人。經(jīng)過近10年的艱辛創(chuàng)業(yè)，他的SPC辦公用品店在當(dāng)?shù)卣挤€(wěn)了腳跟，并慢慢地在家鄉(xiāng)周邊的5個小城鎮(zhèn)開了5家分店。

　　但是現(xiàn)在，斯特普斯和沃菲德集團(tuán)在蓋蒙市新開的兩家大型辦公用品倉儲式賣場，離他的辦公用品店最近的一家僅10多分鐘的車程。

　　這兩家集團(tuán)，每家都有1000多個分店，和種類十分豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，及技術(shù)精良的網(wǎng)上系統(tǒng)。而最令人膽寒的就是他們的大型倉儲式賣場，這種低價傾銷辦公用品的方式已經(jīng)絞殺了無數(shù)像里德這樣的本地小公司。

　　然而，里德并沒有著急。

　　他很快向本地的消費(fèi)者證明：雖然那兩家“龐然大物”的商品價格會低一些，但只有他的公司能提供“最有價值的服務(wù)”。這種服務(wù)，以里德的觀點(diǎn)，“足夠說服人們到我的公司來，而不是開車到他們的貨倉中去”。

尋找新戰(zhàn)法：創(chuàng)造新價值

　　里德當(dāng)初面臨的情形并不特別。

　　最近幾年，大型連鎖賣場成了資金雄厚的大企業(yè)用來攻打地方市場的“核武器”——大型連鎖賣場體系，具有價格低、購物環(huán)境寬敞舒適及大規(guī)模廣告轟炸十分奏效等優(yōu)勢。

　　比如美國的塔哥特（Target）成衣公司就是這樣的一個成功典范。塔哥特最早做低端的成衣連鎖店，后來開始利用龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)和雄厚資金，大量低價傾銷由專業(yè)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的品牌時裝。結(jié)果一時之間“寸草無生”，其連鎖網(wǎng)絡(luò)所及之處，成千上萬的顧客被拉了過去，大量時裝小店紛紛關(guān)門。另外，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也幫了塔哥特的大忙——顧客能很容易地在網(wǎng)上把本地區(qū)的服裝店很快地逐個掃描，這樣塔哥特的高品質(zhì)低價位服裝更是快速地脫穎而出。

　　在幾乎所有那些原本高價位高利潤的辦公用品、保健食品、圖書音像等行業(yè)，都在上演著中小創(chuàng)業(yè)者的類似慘劇。據(jù)美國圖書經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì)，過去10年，已有近半數(shù)的美國的獨(dú)立書店被行業(yè)巨鱷絞殺。而就在里德所在的俄克拉荷馬州西部城鎮(zhèn)，由于斯特普斯和沃菲德兩家辦公用品零售巨人的侵入，超過半數(shù)的當(dāng)?shù)剞k公用品店已關(guān)門。

　　在謀求生存的掙扎中，許多中小創(chuàng)業(yè)者嘗試過與巨無霸們拼價格。但面對大型連鎖企業(yè)的海量采購能力和富有彈性的利潤空間，這樣做的中小創(chuàng)業(yè)者幾乎盡皆全軍覆滅。

　　面對競爭強(qiáng)敵，中小創(chuàng)業(yè)者只有尋找新的戰(zhàn)法：不與大企業(yè)拼價格，而是做增值服務(wù)，即想辦法在賣出產(chǎn)品的服務(wù)過程中創(chuàng)造出顧客需要的新價值。

如何創(chuàng)造出新價值

　　像里德這樣的中小創(chuàng)業(yè)者，他們創(chuàng)造新價值的目的，就是要在本地顧客心里培養(yǎng)和強(qiáng)化這樣的理念：只有本地的中小企業(yè)，才真正關(guān)心他們的個性化需求，才更值得信任。

　　對此，近年很走紅的美國品牌研究專家帕科·安德黑爾，在其《為什么我們要買：終端的科學(xué)研究》一書中寫道：“值得信任”這種感覺，正日益成為受現(xiàn)代社會困擾的人們努力尋找的一種“高價值”。比如，當(dāng)今天的美國人突然知道了那些大的啤酒商為降低成本、擴(kuò)大產(chǎn)量而紛紛采用微波釀造技術(shù)的時候，他們開始懷念以前放放心心地在本地小酒館喝啤酒的日子，懷念那些知根知底、用傳統(tǒng)方法生產(chǎn)釀造但后來被消滅了的本地釀酒小企業(yè)。

　　那么，今天仍活著的中小企業(yè)，應(yīng)該怎樣做才能使本地顧客體會出你與那些大企業(yè)不同的價值所在呢？

　　對一些行業(yè)的中小企業(yè)來說，這意味著中小企業(yè)主或特定的服務(wù)人員需要習(xí)慣性地邁出辦公室，去訪問和了解客戶，特別是一些大客戶。對顧客來說，提供服務(wù)的人非常了解他們和精確地知曉他們的需要，就是他們最想要的東西。

　　比如在美國東北部做室內(nèi)時尚裝飾業(yè)的朱蒂，是一家擁有5家直營店連鎖體系的創(chuàng)立者。她一年到頭大部分時間，都花在了驅(qū)車奔馳于公路上去與客戶交談。而在紐約郊區(qū)專營兒童服裝的康尼，也采用了類似的策略：她經(jīng)常派遣專門的采購助理，推著成架的兒童服裝到一些有采購意向的顧客家里，這樣既可以使顧客不離開家就能選購兒童服裝，又可使采購助理與顧客成為相互信任和熟悉的朋友。

　　對另一些行業(yè)的中小企業(yè)來說，他們的價值體現(xiàn)于他們雇傭了在顧客眼里見識淵博、能幫上忙的服務(wù)人員。這一點(diǎn)對強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩、等級森嚴(yán)的大企業(yè)來說就難以做到。

　　比如當(dāng)做辦公用品的里德面對倉儲式大賣場的強(qiáng)烈價格競爭的時候，他應(yīng)對的方法之一就是多花了一些錢，雇傭了一些誠實(shí)可信又善于溝通的本地人去主動上門訪問客戶。而在美國康涅狄格洲開健康食品店的約翰，則親自站在店前向顧客問候，然后對有疑慮的顧客彬彬有禮地講解健康食品的相關(guān)知識。他說：“這樣做之后，開在我們附近的一家大型健康食品連鎖店不但沒能滅了我們，反而幫了我們的忙——顧客在那家連鎖店里看到一些保健食品，卻沒有人能讓他們清楚知道它們是什么，到底有什么好處；然后他們來到我的店，看到一些新奇的食品時，總能及時地得到我們員工很好的解答和一些健康及營養(yǎng)方面的建議。高興之余，他們一次可以買很多東西?！?/p>

　　為提供這種層次的增值服務(wù)，你必須賦予你的員工一定的權(quán)力——允許他們學(xué)習(xí)此種行業(yè)的相關(guān)商業(yè)知識，允許他們在公司中有自己的一席之地，即能夠做一些重要的決定、能更深層次地卷入公司的商業(yè)運(yùn)作和扮演更多的角色。惟有如此，這樣才能使他們與公司的命運(yùn)息息相連，面對大企業(yè)更高一些的薪水而不心動。

　　而很多中小創(chuàng)業(yè)者對付競爭的另一種價值體現(xiàn)，就是在顧客眼里充分展現(xiàn)出他們與大企業(yè)相比，敢于做出承諾和信守承諾的勇氣和決心。比如加利福尼亞州的特納，開了一家網(wǎng)上商店專門賣各種風(fēng)格的經(jīng)典舊歌諜，他向顧客保證：不論任何原因，顧客都可以全款退貨。結(jié)果，這兇險的一招，卻吸引了近3000名固定客戶，網(wǎng)上商店生意火紅。

　　而中小企業(yè)如何在與政府部門這種特殊的客戶打交道中，展現(xiàn)自己的價值？

　　匹滋堡的一家僅有7個人的小軟件公司的創(chuàng)立者安吉娜相信，與政府部門打交道，比起與取悅私人企業(yè)來說，肯定是一種完全不同的游戲。他們以前沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，但是后來，她的公司的成功經(jīng)驗(yàn)證明，創(chuàng)業(yè)者能夠?qū)W會向各種類型的客戶提供有價值的服務(wù)。

　　她的公司花費(fèi)額外的時間和新的政府客戶一起工作，找出他們最急迫的問題，并學(xué)會如何與官僚主義打交道。問題必須解決，同時又要滿足所有需要簽字“放行”的各個相關(guān)政府部門的權(quán)威?！拔覀兇_保我們提供的服務(wù)，與當(dāng)?shù)卣块T處理問題的傳統(tǒng)思路一致。由此建立了他們對我們的信任?！彼f，“我們?nèi)θダ斫馑麄兊摹幕?，而不是說‘這個我們懂行，你不知道’。”

如何把新價值賣出去

　　中小創(chuàng)業(yè)者要把新價值賣出去，應(yīng)該用打破常規(guī)的市場營銷模式。

　　首先不要害怕把自己與大企業(yè)作比較?！斑^去對中小零售者來說，‘小店在客戶面前不提大店’顯得較為聰明，”一位市場專家說，“但現(xiàn)在高度透明化的零售商業(yè)競爭，已經(jīng)打破了以前的規(guī)則——你就要主動把自己與缺乏服務(wù)的大連鎖商場相比，這樣才能強(qiáng)調(diào)你的服務(wù)價值?！?/p>

　　為了吸引客戶注意到這種比較，許多成功的中小創(chuàng)業(yè)者花大量時間研究競爭對手，以發(fā)現(xiàn)他們無法顧及的弱點(diǎn)。比如前述的在美國東北部做室內(nèi)時尚裝飾業(yè)的朱蒂，常在競爭對手的店外守候，然后悄悄地和從店里退出的顧客交談，從他們口中了解競爭對手的不足。在網(wǎng)上賣舊諜的加利福尼亞州的特納，則頻頻在美國最大的拍賣網(wǎng)站eBay上溜達(dá)，以把它與自己的網(wǎng)站作深入比較。而蓋蒙市SPC辦公用品公司的里德，每周都要花費(fèi)不少時間，從自己面對的那兩家辦公用品集團(tuán)的網(wǎng)站上尋找季度報(bào)表等公開資料。

　　在廣告宣傳上，為強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)的獨(dú)特價值，中小創(chuàng)業(yè)者通常應(yīng)避開大眾化的電臺與電視廣告，而應(yīng)該猛力推行個性化、人性化的廣告宣傳風(fēng)格，如寫信或面對面的交談。

　　比如里德和他的員工在充分了解競爭對手之后，他們分別上路去拜訪客戶。并且他們定期地郵寄一些免費(fèi)的樣品給客戶試用，以作為一種與客戶增強(qiáng)交流的新形式。

　　人性化的宣傳與服務(wù)也意味著有選擇性地使用現(xiàn)代通訊技術(shù)。熱布卡（Zipcar）是一家波士頓的小車租賃公司，正陷入了與幾家大公司的激戰(zhàn)之中。他們像大公司一樣通過網(wǎng)站來處理大多數(shù)的租車預(yù)定，但與競爭對手不同的是，他們不用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的自動確認(rèn)技術(shù)，而是由一位專門的客戶服務(wù)小姐與每一客戶單獨(dú)確認(rèn)租車需求，并解釋租賃價格與各種條款。

向上做高端的新價值

　　在另一些案例中，一些中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是通過產(chǎn)品價格更高來向顧客證明他們正在提供高價值的服務(wù)。

　　勿庸置疑，在今天的商業(yè)環(huán)境中，弱小的中小創(chuàng)業(yè)者要生存，必須學(xué)會發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會中的“金礦”。而行業(yè)中的高端市場就是這樣的“金礦”，因?yàn)樵诟叨耸袌觯行?chuàng)業(yè)者更容易在服務(wù)上與大公司競爭，并且人們從來就相信“一分錢一分貨”。

　　所以，“要向前，先向上”，把你的產(chǎn)品與服務(wù)變得更加昂貴和更加獨(dú)特，將會在你的客戶中產(chǎn)生“物有所值”的感覺。

　　在1995年，為從與法國詩軒等世界葡萄酒業(yè)巨頭的持續(xù)價格競爭僵局中死里逃生，擁有葡萄酒百年品牌辛芬黛酒的的瑟凱喜家族，決定通過減少產(chǎn)量提高價格來使顧客認(rèn)識到他們釀造出來的葡萄酒的價值。他們砍去了75%的葡萄樹，停止生產(chǎn)所有低價位的葡萄酒，把每瓶葡萄酒的價位提高至平均20美元。結(jié)果，他們的葡萄酒銷售額反彈，殘酷的競爭格局被打破，瑟凱喜家族再次成為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。

　　類似的情況也發(fā)生在美國紐約的一家小小的旅行社。在市場競爭中求生無望的情形下，這家旅行社徹底放棄了一般性業(yè)務(wù)，專注于為少數(shù)幾個好萊塢制片公司做旅行預(yù)訂服務(wù)。轉(zhuǎn)型之后，旅行社建立了提供更專注、更有價值服務(wù)的行業(yè)高端公司形象。

　　當(dāng)然，中小創(chuàng)業(yè)在做這種“向上向前”運(yùn)動的時候，一定要記?。呵f避開大企業(yè)的核心產(chǎn)品或核心服務(wù)項(xiàng)目。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：