當(dāng)今，困惑民企的一個(gè)最主要問(wèn)題是人才的問(wèn)題。更直接是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的尋找獲得、使用問(wèn)題。留人只是識(shí)別人才、聘用人才和使用人才的結(jié)果而已。如果，一開初，人才的界定識(shí)別就錯(cuò)位了，必然會(huì)導(dǎo)致雙方的分離。而招聘期間雙方溝通交流的錯(cuò)位或不深入也同樣為后來(lái)的分離埋下了種子。當(dāng)然，用人階段如果無(wú)法因才用才就更是分離的一個(gè)重要因素了。因此，本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識(shí)別、招聘與使用三個(gè)階段上出現(xiàn)的普遍性問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因。相信從這些問(wèn)題的分析中，悟性極高的民企老板會(huì)找到解決問(wèn)題的方法。

    識(shí)別人才時(shí)的誤區(qū)：

    許多民企老板的特長(zhǎng)：能基本識(shí)別人才。明白這個(gè)人是人才，但不懂得“才”在哪里？

    一般民企老板會(huì)根據(jù)如下幾個(gè)特征判斷：

    首先人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達(dá)到的高度和貢獻(xiàn)。判斷依據(jù)——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過(guò)，就給予很高的肯定。

    其次人才的表現(xiàn)形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。有個(gè)義烏民企的老板跟我說(shuō)：“我在市場(chǎng)里做了十幾年的生意，什么人沒有見過(guò)，只要一碰面，就能判斷個(gè)八九不離十?！逼鋵?shí)，這個(gè)老板與別的老板識(shí)別人才的方式基本一致，即根據(jù)外表來(lái)判斷。通過(guò)你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態(tài)等。因此，與他們初步接觸時(shí)，外部表現(xiàn)是十分重要的。如果你的打扮很有個(gè)性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會(huì)很高。

    但他們至少在下述方面容易出偏差：

    第一、盡管這個(gè)人有大企業(yè)的工作經(jīng)歷，但在這些企業(yè)所達(dá)到的最高職位上的貢獻(xiàn)如何，為什么離開呢？要學(xué)會(huì)透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，離開的表面理由與真實(shí)情況常常是有距離的。如一個(gè)人可能會(huì)表達(dá)他離職的原因是與某個(gè)高級(jí)同事意見不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個(gè)人是否比較任性、情緒化，這樣一個(gè)人是否容易因?yàn)闆_動(dòng)而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個(gè)托詞，真實(shí)的原因是他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)始終沒有成長(zhǎng)。你能否再就其工作的其他方面進(jìn)行交流，譬如詢問(wèn)其帶隊(duì)伍期間業(yè)績(jī)發(fā)展的情況，上司同事的評(píng)價(jià)情況等等。

    第二、，不懂得戰(zhàn)術(shù)人才與戰(zhàn)略人才往往是兩種類型。許多在大企業(yè)供職到部門經(jīng)理甚至公司經(jīng)理，或重要部門如企業(yè)策劃部門職員或主管職位，其本質(zhì)上還是個(gè)將軍，是具體的執(zhí)行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業(yè)，認(rèn)為理應(yīng)獲得更高的職位，因此，從大企業(yè)的部門經(jīng)理升級(jí)成為次規(guī)模企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數(shù)可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗(yàn)，但不會(huì)謀略全局運(yùn)籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個(gè)是具象的，一個(gè)是抽象的。這種情況下很需要界定這個(gè)人才的思維能力，需要對(duì)他的分析能力和抽象總結(jié)能力作具體測(cè)試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢(shì)，是發(fā)散型的，表象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。而他在同行大企業(yè)中獲得的經(jīng)驗(yàn)如果他不具備創(chuàng)新融通能力，而是直接搬用的話，也未必適合你的企業(yè)。因?yàn)槟闩c大企業(yè)的資源條件不同，經(jīng)營(yíng)模式也應(yīng)有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永遠(yuǎn)在大企業(yè)屁股后面跑，另一方面大企業(yè)的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業(yè)，管理費(fèi)用比就大幅攀升了，往往形成浪費(fèi)。當(dāng)然，如果你這里使用的是純粹技術(shù)型人才就另當(dāng)別論了。

    第三、最關(guān)鍵的是，由于事先缺乏戰(zhàn)略系統(tǒng)設(shè)計(jì)，對(duì)所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個(gè)攻城掠地的獵人型管理者，他更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，個(gè)性上創(chuàng)新勇敢果斷。脾氣急噪一點(diǎn)是可以原諒的階段型領(lǐng)導(dǎo)者。但如果企業(yè)規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，戰(zhàn)略上進(jìn)入精耕細(xì)作的時(shí)代，需要的就是農(nóng)夫型、親和力特別強(qiáng)的管理者。個(gè)人的領(lǐng)袖風(fēng)采可以退其次。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同，所需的人才也不同。他表現(xiàn)在對(duì)人才的學(xué)歷、性格、才能結(jié)構(gòu)、年齡和成長(zhǎng)背景等各個(gè)方面上。這些構(gòu)成了人才的核心內(nèi)容。而大多浙江民企的老板缺少對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃，他們往往有戰(zhàn)略思路，沒有戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)工程，因此，在所需的人才問(wèn)題上自然迷茫。無(wú)法清晰地表述自己企業(yè)里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現(xiàn)，而無(wú)法把握人才的核心內(nèi)容。這樣必然局限了他們對(duì)人才的認(rèn)識(shí)是表象的，局部的。識(shí)別人才是沒有方向的、無(wú)法深入的。猶如我們?nèi)ケ容^送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對(duì)象、意圖，你就無(wú)從判斷哪個(gè)更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。

    招聘人才時(shí)的誤區(qū)

    目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價(jià)。他們本著一顆真誠(chéng)善良的愿望求才求賢。但由于第一步對(duì)自己企業(yè)的戰(zhàn)略思考不夠系統(tǒng)，無(wú)法確定戰(zhàn)略目標(biāo)與人才特點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)性，因此必然導(dǎo)致無(wú)法將自己所需要的人才特點(diǎn)全面系統(tǒng)地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭處于利益的考慮，也會(huì)擴(kuò)大“人才“范圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數(shù)獵頭本身并不懂得企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人才的關(guān)系。他們還停留在“拉郎配”的階段，缺乏系統(tǒng)的分析工具和思維能力來(lái)解剖人才、解剖企業(yè)。這樣會(huì)導(dǎo)致大家都在做表面文章。

    文化在招聘時(shí)對(duì)民企老板的影響也十分重大。目前浙江民企老板年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拼獲得天下。他們的價(jià)值觀里十分崇尚的是艱苦奮斗、不計(jì)個(gè)人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計(jì)較個(gè)人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優(yōu)良的教育，并且穿梭于世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背后意味著一種先進(jìn)文化。正是在這種矛盾心態(tài)中他們與這些人進(jìn)行交流。從內(nèi)心深處，他們希望這些“海龜”高學(xué)歷者也能與自己一樣做個(gè)拼命三郎，先付出后得到。他們真誠(chéng)地認(rèn)為，只要你付出，你就會(huì)得到。我們不會(huì)虧待你的。因此在談薪酬時(shí)盡可能將基礎(chǔ)薪金壓得最低，增加遠(yuǎn)期的回報(bào)。并且十分討厭在招聘階段就薪金問(wèn)題過(guò)多地討價(jià)還價(jià)。

    高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在招聘階段怎么想的呢？特別是那些經(jīng)歷過(guò)西洋文化或者在跨國(guó)公司工作過(guò)的應(yīng)聘人員，由于在一個(gè)比較健全的管理組織中工作過(guò)，思維方式已變得十分的務(wù)實(shí)（美國(guó)式的務(wù)實(shí)，與中國(guó)老板的務(wù)實(shí)有差距）。他們十分關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題。第一，我到你這里，我在你的組織里究竟扮演什么樣的角色，給我什么樣的權(quán)力和責(zé)任，目標(biāo)是什么。他們需要企業(yè)在一開始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時(shí)在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業(yè)經(jīng)理人往往無(wú)法得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是民企老板們鼓舞人心的遠(yuǎn)景描繪。這些語(yǔ)言在初期交流是十分有用，但一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性交流時(shí)就卡殼了。第二，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人也十分關(guān)注薪酬回報(bào)。我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報(bào)，他們心里需要十分清楚。經(jīng)過(guò)多次跳槽后的經(jīng)驗(yàn)累積往往告訴職業(yè)經(jīng)理，進(jìn)入民企的不確定因素太多。如果過(guò)于把希望寄托在未來(lái)對(duì)自己會(huì)十分不利。因此，他們?cè)絹?lái)越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在基礎(chǔ)底薪上的要求是不低的。這兩點(diǎn)與民企老板的價(jià)值評(píng)估是錯(cuò)位的?！斑€沒有進(jìn)來(lái)呢，就要權(quán)要錢，這樣的人太計(jì)較，不懂得付出后回報(bào)的基本道理。”因此，許多帶洋味的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)階段就被淘汰了。或者即使勉強(qiáng)進(jìn)入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理人則深諳民企老板們的心態(tài)，因此，一方面又迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，他們?cè)谶@個(gè)階段會(huì)更靈活地處理這些問(wèn)題而更容易得到老板的認(rèn)同。但這種類型的人才在管理上對(duì)民企的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應(yīng)新的文化背景，但對(duì)民企的改良十分有限。

    用才上的誤區(qū)

    由于在識(shí)別人才時(shí)本身缺乏系統(tǒng)深入地分析，必然在用人上常常用不到位。這種不到位可以表現(xiàn)在如下方面：

    一、容易對(duì)高薪聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人期望值過(guò)高，希望是個(gè)全才，難以容忍職業(yè)經(jīng)理在知識(shí)技能或?yàn)槿颂幨栏鞣矫娲嬖诘娜毕荨．?dāng)蜜月期過(guò)后，很快地分離。

    二、不能根據(jù)人才的職業(yè)能力準(zhǔn)確地安排職業(yè)經(jīng)理的角色。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區(qū)，如有些職業(yè)經(jīng)理屬于管理錨，有些屬于獨(dú)立錨，有些是技術(shù)錨，對(duì)不同錨區(qū)的職業(yè)機(jī)關(guān)能力安排的職位應(yīng)是不同的。如果因?yàn)橐粋€(gè)銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快而就升任其為經(jīng)理未必是正確的安排。

    三、組織管理不到位，沒有明確的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略相匹配的組織設(shè)計(jì)，經(jīng)驗(yàn)主義行為方式，想到哪做到哪，導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法實(shí)現(xiàn)他的才能，蛻變成一個(gè)辦事員或者辦事的主管。但當(dāng)結(jié)果不妙時(shí)卻要共同承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。而忘記這是個(gè)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，在這樣一個(gè)結(jié)構(gòu)中，再能干的職業(yè)經(jīng)理也發(fā)揮不了作用。或者正好走了另一個(gè)極端，過(guò)于信任，完全放權(quán)。這樣如果公司戰(zhàn)略不明，職業(yè)經(jīng)理勢(shì)必選擇對(duì)自己利益最有利的方向行動(dòng)，并追求近期回報(bào)?？赡芾习鍌儚难矍翱?，業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了。而這時(shí)這位經(jīng)理帶著鼓鼓的錢袋已經(jīng)離開了。

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