自從事咨詢工作以來，曾經(jīng)接待過不少沒有自己的品牌，專門為歐美等發(fā)達國家加工制作產(chǎn)品的企業(yè)，我們一般把他們也稱為OEM企業(yè)。這類企業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，當看到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上別人的標簽在世界市場上馳騁時，一方面是感到驕傲，一方面也是辛酸，因為畢竟是“為人作嫁”啊。再有就是不安全感，總覺得命運被操作在別人的手中。因此，當資金有了一定的積累后，往往就萌發(fā)出建立自己的品牌和市場的強烈愿望，并積極地付諸于行動。但大多這類企業(yè)在開創(chuàng)品牌后的前兩、三年的時間，都會碰的頭破血流，有些甚至元氣喪盡。那么，OEM企業(yè)怎樣才能順利轉(zhuǎn)型，在國內(nèi)市場建立自己的品牌，又能避免轉(zhuǎn)型過程中一些常見的失誤呢。筆者根據(jù)多年來與大量的OEM企業(yè)接觸的實踐經(jīng)驗，總結(jié)此類企業(yè)在創(chuàng)建品牌過程中最容易出現(xiàn)的失誤八條，供大家借鑒。

    一、沿襲既有的貿(mào)易經(jīng)驗，以推銷當作營銷

    OEM企業(yè)由于原來從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷會，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗，因此，即使轉(zhuǎn)型在國內(nèi)市場做品牌，他們依然會沿用原來的思想方法和行為習慣。

    做訂單業(yè)務(wù)的人一個習慣的思路是通過人脈建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將每一個可能的訂單變成現(xiàn)實。因此，“來者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機會，善于培育客情關(guān)系，善于討價還價；談判中強調(diào)技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對量大客戶實行讓利-----，這些經(jīng)驗和能力正是OEM企業(yè)人多年以來在貿(mào)易領(lǐng)域習就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，做營銷與做貿(mào)易不同，她有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的，這就會造成OEM企業(yè)人強烈的心理沖突，他們在一定時期內(nèi)往往不能很快地調(diào)整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何，敗也蕭何”！

    因為，今天的市場，早已結(jié)束了需求短缺的時代，進入買方時代，簡單的產(chǎn)品推銷被品牌營銷所代替。品牌營銷一個顯著特點就是進行市場細分和市場定位，選擇一個特定的顧客群體作為自己的營銷目標。營銷拒絕“來者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營銷強調(diào)價格穩(wěn)定，反對“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個角色，價格必須保持一致。所有這些對OEM企業(yè)人來說都是很難接受的。因為他很難由于一個大客戶要求更實惠的價格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個千年的生意經(jīng)，并經(jīng)過他多年的實踐被證明是成功的真理有什么不對的地方。沒有在市場上被碰的頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念。“以前做生意不都是這樣做的，難道錯了嗎？”

    二、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

   OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長期以來一直跟經(jīng)濟發(fā)達國家接觸，比一般的中國老板更多地接觸到發(fā)達國家的文化，對歐美的先進文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認識和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達國家嚴格的生產(chǎn)標準和品質(zhì)控制下成長起來，當年既受這個標準之苦，又由衷地認同這些更先進科學的管理要求。當以一種過來人的心態(tài)看待國內(nèi)還在低級生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時，心理上難免有一種優(yōu)越感，對自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國內(nèi)市場的特殊性，根據(jù)國內(nèi)市場的實際需求特點，對產(chǎn)品進行改革。就象當年歐美企業(yè)向他們下訂單時對他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進行百般挑剔，嚴格檢驗一樣，他們也要求市場服從自己的產(chǎn)品標準，因為她代表著進步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國內(nèi)市場，往往只是將產(chǎn)品的商標作些調(diào)整，還是原來的模具，原來的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷售到國內(nèi)市場。其結(jié)果或者是規(guī)格、風格與國內(nèi)市場不符而不被市場接受。或者因為產(chǎn)品的品質(zhì)過高而導(dǎo)致成本大幅遞增，無法適應(yīng)中國這樣一個粗放型市場的需求而被市場否定。

    三、過高的榮譽和成就感造成無法正確地定位自己的角色而帶來的決策迷失

    OEM轉(zhuǎn)型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實的資本積累。盡管當年可能是窮出身，苦經(jīng)歷，靠的是市場的機會，但今天的社會評價重要的是經(jīng)濟杠桿。財富不僅給他們帶來生活的高質(zhì)量，事業(yè)的宏偉藍圖，更帶來未必專業(yè)客觀的社會榮譽。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過接訂單積累財富的企業(yè)與靠自己的品牌在國內(nèi)市場上賺到金錢的企業(yè)有什么不同，他們都被稱為營銷專家。鮮花與光環(huán)常常以各種意想不到的形式自覺或不自覺地帶到他們的頭上，有些是合適的，有些未必真實。但謊話說多了也會變成真的，更何況分封者從主觀動機來說是真誠的，只不過缺乏專業(yè)知識罷了。因此久而久之，無論大小老板，有沒有自己的營銷哲學，做不做自己的品牌，有沒有自己的網(wǎng)絡(luò)，全都真的以為自己是營銷專家了。

    其實，按照專業(yè)的角度分析，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達國家品牌的一個加工廠或車間而已，這個企業(yè)所學會的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷售也只是簡單地推銷，與自己做品牌，做營銷是兩回事。如果準備進入國內(nèi)市場運作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質(zhì)上還需要當一回小學生。而且這個學生比一般的學生更難教。因為他們不是一張白紙，他們來學習時腦子里已充斥了許多與營銷理念相背離的經(jīng)驗，對自我不客觀地評價。這些都會直接影響他們轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略決策，削弱他們的學習能力，使他們對自我的決策能力信任過高，從而帶來一定時期的決策迷失。

    現(xiàn)實中就有這么一個案例。我們的一個客戶是做刀具的，一直為日本企業(yè)加工。開辟國內(nèi)市場后，業(yè)務(wù)員紛紛抱怨中國市場大多暢銷的是歐美的刀具，必須對刀具進行規(guī)格上的調(diào)整。但公司的領(lǐng)導(dǎo)人卻不這樣認為。在外貿(mào)談判上很內(nèi)行的他，已經(jīng)把公司發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，在業(yè)內(nèi)他是個專家，權(quán)威，業(yè)外他是個企業(yè)家，社會名流。社會給他的榮譽、自我的成就感使他對自己的能力是十二分的信任。在他的認識里，他工廠的產(chǎn)品一直得到客戶十分良好的評價。他在情感上、經(jīng)驗上都不能接受產(chǎn)品不行的說法，他更愿意相信這是業(yè)務(wù)部為自己尋找推脫責任的理由。因此，在幾乎兩年多的時間里，這個企業(yè)拒絕對產(chǎn)品進行改良，市場一直無法打開。這個現(xiàn)象似乎不可思議，但實際上卻經(jīng)常發(fā)生。

    四、先產(chǎn)品后銷售，不能導(dǎo)入大營銷

 

    營銷是個系統(tǒng)工程，它是整合內(nèi)外部資源的產(chǎn)物，它需要關(guān)注諸如產(chǎn)品、價格、渠道、公關(guān)、銷售、市場、物流等各因素之間的關(guān)系均衡，營銷是系統(tǒng)中多種因素整合的成功。營銷的流程是先從市場研究開始，到市場細分——市場定位——產(chǎn)品策略——價格策略——渠道策略——促銷策略——組織結(jié)構(gòu)——部門職責——崗位職責——業(yè)務(wù)流程——考核機制-----，其中產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質(zhì)量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內(nèi)容都是基于市場定位的基礎(chǔ)上進行的。沒有明確的市場定位，產(chǎn)品定位就無從建立，產(chǎn)品策略的其他內(nèi)容也就無法展開。而市場定位的前提是市場細分，市場細分的前提是大量的內(nèi)部外部環(huán)境研究，它包括需求性質(zhì)、需求范圍、競爭格局、行業(yè)成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來源、宏觀環(huán)境等多方面的因素研究，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營銷的成功。而OEM廠家習慣的做法就是跳過了前兩個階段直接從產(chǎn)品策略開始，把重點放在如何促銷上。這實際上不是在做營銷，而是做促銷。以這樣的策略做市場，更多地就是靠運氣。如果機會碰的好，產(chǎn)品正好與市場吻合，競爭態(tài)勢又比較和緩，就能在一段時間獲利。但更多的情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。

    五、簡單的成本定價法無法為企業(yè)積累品牌建設(shè)資源

    OEM企業(yè)習慣的定價方式就是成本+預(yù)期利潤。多年操作的習慣已經(jīng)形成了行業(yè)的平均利潤率。OEM企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌后仍然采用這種定價模式，而不清楚這樣一種定價模式未必適合在國內(nèi)市場做品牌。因為這里的問題是：

    如果這個產(chǎn)品在國內(nèi)是新產(chǎn)品，盡管在國外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國內(nèi)還不為消費者所熟悉，這就需要培育市場。而培育市場是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識比較前衛(wèi)，經(jīng)濟收入比較高，對新事物比較敏感，對價格不敏感的群體。對于這樣一個群體，產(chǎn)品在導(dǎo)入期需要保持比較高的利潤率才能支撐市場的啟動。而一旦等產(chǎn)品進入成長和成熟期，競爭對手紛紛進入后再逐漸將價格降下來。由于缺乏比較，缺乏對該產(chǎn)品的價格概念，在市場進入早期，即使把價格降到OEM時的水平，顧客也沒有感覺。降了業(yè)等于白降。

    另一方面，在作OEM時，企業(yè)不需要考慮品牌建設(shè)的成本，市場的費用全部是由委托方承擔的。但當自己來做品牌時，必須考慮到品牌建設(shè)、市場推廣費用，這同樣要求比接受訂單加工時更高的利潤率，而不能以做外貿(mào)加工時的利潤率作為參考標準。這后一種情況即使對于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國內(nèi)市場已被接受，但OEM企業(yè)進入這樣一個市場時，應(yīng)該根據(jù)自己的資源情況，競爭戰(zhàn)略實行以競爭為導(dǎo)向的定價。此時的定價成本中務(wù)必要考慮市場推廣、品牌建設(shè)的費用，如果自己不存在比較優(yōu)勢，就不應(yīng)該選擇進入國內(nèi)市場自己做品牌。

    六、與經(jīng)銷商是買賣關(guān)系，沒有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計劃

    OEM企業(yè)多年來養(yǎng)成的習慣就是做生意。她與采購方是一種非常原始的買賣交易關(guān)系。雙方交易結(jié)束后責任就基本結(jié)束，后面買家如何銷售與賣家是沒有關(guān)系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過程中出問題，也屬于買方的責任，與自己無關(guān)，也談不上售后服務(wù)問題。隨著商業(yè)競爭的加劇，OEM企業(yè)處于競爭的需要，會加強與買家的關(guān)系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關(guān)系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問題。它表現(xiàn)在：

    今天的市場，渠道的爭奪戰(zhàn)早已不是簡單的請客吃飯等簡單的客情關(guān)系。隨著批發(fā)時代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開發(fā)市場。此時品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系是一種功能互補、緊密合作的關(guān)系?！澳惴N田來我織布，你挑水來我澆園”。

    隨著競爭的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開出更多的幫助措施。如一個化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費設(shè)計店面裝潢、免費作開業(yè)培訓(xùn)定期培訓(xùn)、提供經(jīng)營指導(dǎo)，一年數(shù)次的大型公關(guān)促銷活動策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒有銷售指標的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對向來貨錢兩清的OEM企業(yè)來說是很難接受的。而沒有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來運作品牌，就會把品牌作亂、作雜、作死。因為個體的經(jīng)銷商沒有能力為你的品牌做全面的規(guī)劃，本位的經(jīng)銷商從利益的角度考慮也不會這樣做。因此，簡單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一個整體的長期的品牌。

    七、談判個中高手，營銷管理低能

    OEM企業(yè)的第一把手大多是銷售明星。企業(yè)即使做到幾個億，往往老板本人就是最主要的銷售員，即使有其他業(yè)務(wù)人員，大多是助手的角色。事實上，老板也不敢將業(yè)務(wù)交給其他人，因為擔心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個人魅力無窮，但不善于分權(quán)分層管理。有時即使立了副總，實際上這個副總還是個助手。這種局面在OEM階段還勉強能適應(yīng)，但在轉(zhuǎn)型做品牌以后，就出問題了。因為營銷重的是管理，營銷需要市場與銷售兩條腿走路，即使是做銷售，營銷也強調(diào)團隊合作，強調(diào)將銷售環(huán)節(jié)細分，實行專業(yè)分工。營銷需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標分解，如何設(shè)立各部門，使部門間分工合作；如何使業(yè)務(wù)在各部門和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調(diào)下屬的關(guān)系；如何對下屬進行激勵考核----?？傊疇I銷需要老總更應(yīng)該是個管理高手，而不僅僅是個業(yè)務(wù)高手。有時即使個人業(yè)務(wù)談判能力不怎么樣，但只要會規(guī)劃指揮、善于用人仍然可以彌補。但反過來，不會用人，不會帶兵打仗，只會自己忙得團團轉(zhuǎn)，這樣的營銷老總更危險，更不稱職。

    八、虎頭蛇尾，前期沖動魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

    由于OEM 企業(yè)與一般國內(nèi)企業(yè)做品牌者不同，后者沒有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國內(nèi)市場往往受如下幾個因素影響：國外政策的變化，如稅收的增加、進入標準的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競爭的加劇，訂單的減少；個人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對未來市場基礎(chǔ)的擔憂；國內(nèi)市場巨大的需求空間的吸引----。這些因素刺激了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌的欲望。但與國內(nèi)一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟基礎(chǔ)更好些，起點高一些。因此，一旦有自建品牌的沖動，往往愿意為市場做一定的投入，預(yù)期更高些，膽子更大些，步子也更大些，而由于上述幾個問題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場沒有達到自己的預(yù)期目標，OEM企業(yè)由于大多原來的訂單仍在做，利潤來的簡單直觀，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石頭，心中的不忍便更容易滋長。因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項目堅持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。

    上述八條未必存在于所有的OEM企業(yè)中，但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個階段的OEM老板提個醒：既要保持魄力，更要慎重。

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