公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個王朝--夏朝。此時，中國進入了延續(xù)4000年之久的王權世襲的家天下時代。

　　今天，家天下的治理結(jié)構在企業(yè)界風生水起，或光芒四射，或曇花一現(xiàn)，吸引了無數(shù)人的目光，也引起了眾多企業(yè)領袖、業(yè)界人士以及專家學者濃厚的興趣……

　　在中國的產(chǎn)業(yè)集群式發(fā)展的劃分中，珠三角、長三角、環(huán)渤海是沿海三個主要的家電企業(yè)的集群地，也是中國式管理與海外管理集中融合的高地；但自2004年開始，隨著浙江慈溪的小家電產(chǎn)業(yè)鏈的迅速成熟，以慈溪為中心的小家電產(chǎn)業(yè)集群在成熟的同時，圍繞著這些企業(yè)背后的管理模式也隨之浮出水面。其中，作為引領整個慈溪小家電集群的浙江方太集團，以不同于其產(chǎn)品規(guī)模的實力，搖身一變，作為家族企業(yè)發(fā)展的成熟模式推廣者，以現(xiàn)代家族企業(yè)制度的建設者的身份，走出了方太的車間，而進入中國式管理的大舞臺。

　　2003始，李海倉與李兆會，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業(yè)繼承上，短短兩年時間，中國家族企業(yè)在各個層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時間吸引海內(nèi)外管理界目光。中國企業(yè)管理協(xié)會專家曾經(jīng)提及，嚴格意義上說，中國民營企業(yè)當中，幾乎90%企業(yè)都具有家族企業(yè)血統(tǒng)，而其中80%具有規(guī)模發(fā)起站德企業(yè)在3至10年內(nèi)，第一代家族企業(yè)的創(chuàng)始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業(yè)以其200多年的資本主義管理制度與嚴密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國內(nèi)企業(yè)在短短20多年時間要想一步跨越這個空間，一方面要解決市場法制缺乏完善的門檻，同時還要學會成功揚棄5000年傳統(tǒng)思想給與企業(yè)家們的動力與壓力，隨著企業(yè)全球化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)鏈條的完善，一個企業(yè)已經(jīng)不可能單純游離于系統(tǒng)之外，同樣，家族企業(yè)的管理也不可避免要接受整個全球化的沖擊而實施變法。從這個角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團董事長茅理翔、總經(jīng)理茅忠群、以及太太、女兒的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈式的企業(yè)繼承方式也就得到了海內(nèi)外廣泛的關注。

　　茅忠群六年考試成績?nèi)绾危?/strong>　　

　　張韜：未來的3-10年，將是中國家族企業(yè)集中傳承的一個時間段，從目前來看，部分企業(yè)家已經(jīng)將這個過程向前延伸，方太集團早在1999年就啟動了這個程序，經(jīng)過近六年的發(fā)展，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總經(jīng)理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評定茅忠群的成績？

　　茅理翔（浙江方太集團董事長，以下簡稱茅）：方太的家族企業(yè)研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規(guī)模上來考慮淡化，也就是要結(jié)合當前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢，建立適合方太的——現(xiàn)代家族企業(yè)制度。借助全球化的觀念，將國際先進的管理思想與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度進行去蕪存菁，從而推出適合中國家族企業(yè)的家族傳承模式。

　　方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構為：董事長為茅理翔，經(jīng)過六年的放權，目前主要在品牌層面進行把控，經(jīng)營團對主要由總經(jīng)理茅忠群負總責，并在總經(jīng)理架構下組建屬于其自己的管理團對隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。

　　但在經(jīng)營層面，方太要強調(diào)淡化家族制的決定，經(jīng)營團隊除家族成員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制度，總經(jīng)理以下排除所有家族成員介入，目前，在方太的股權比例上，女兒擁有方太的１４％的股權，但不參與任何的經(jīng)營。

　　之所以排除女兒的參與，并不是男尊女卑或者是傳統(tǒng)上的傳男不傳女的思想作祟，而是我堅持自己提出的“口袋理論”——在第一代創(chuàng)業(yè)家面前，企業(yè)家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權利利益斗爭的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。而所有權則可以在一定程度上保持絕對控股下的分權。

　　張韜：按照法律規(guī)定，兒女都具有同等的繼承權，對于企業(yè)家而言，如何處理兒女之間的矛盾，就成為最大的課題，方太如何保證子女的合法權益，又保障企業(yè)不因為“樹大分枝”而喪失規(guī)模化競爭力？

　　茅：我的女兒也有自己的公司，并擔任總經(jīng)理，這個企業(yè)是她自己主要負責的，當初借我的錢也已經(jīng)全部歸還，至于她在方太內(nèi)部14%的股權，也要在合適時間全部轉(zhuǎn)讓出去，在整個方太的框架下，兒女都有自己的股權，這個股權將在合時的機會提取出來成立一個基金會，成為家族共有的資產(chǎn)，但股權還是要保持一個清晰的結(jié)構，可以作為一個“投資公司”的性質(zhì)，目前，在方太的股權結(jié)構基本為：父親持股35%，兒子持股35%，母親16%，女兒14%，這個數(shù)字在以后將全部轉(zhuǎn)給兒子，并從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。

　　在保證子女的合法權益的情況下，也要保證職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的合法收益，這樣才是一個企業(yè)百年長青的關鍵。當然，經(jīng)營的全部職責還在茅忠群身上，從方太成立開始，可以說，沒有他，就沒有方太的成功，從1996年的6月18日開始，方太將以前的企業(yè)轉(zhuǎn)給女兒經(jīng)營，成功剝離后，方太在二次創(chuàng)業(yè)的基礎上誕生，也因此在股權比例上得到比較傾銷的分配，為以后的企業(yè)繼承減輕了壓力，也避免了樹大分枝之虞。

　　方太子女交接班的“三三制模式”　　

　　張韜：我們注意到，在美國80%的企業(yè)為私人所有，歐洲這一比例為５２％（荷蘭）到８０％（德國與奧地利）之間，財富雜志前５００企業(yè)中，１／３由某個家族控制，這表明家族企業(yè)具有旺盛的生命力與可以傳承的制度建設性；但同時也有數(shù)據(jù)表明，只有３／１０的企業(yè)能夠傳承到第二代，只有１／１０的企業(yè)傳承到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為２４年，其中，一個不可忽視的原因就是傳承過程中出現(xiàn)了分崩離析。方太的傳承如何有效地避免這一點？

　　茅：從９６年開始第二次創(chuàng)業(yè)，到９９年注意實施淡化家族企業(yè)的制度化建設，我逐漸摸索出了這么幾個步驟：

　　第一，家族企業(yè)交接班三三制建設，即，三個三年的傳承過程。第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運作過程，并介入自己有興趣的有烙印的分享，從而分析子女的創(chuàng)新性以及與團隊的親和力，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團隊的權利，為下一步的更大進入做好鋪墊，也不至于一進企業(yè)就給企業(yè)的原來的團隊以及領導層形成壓力。第二個三年則是經(jīng)銷權的下放。在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品的時候，成敗都在內(nèi)部不至于形成社會性影響，也不影響產(chǎn)業(yè)鏈的組成，而經(jīng)銷權的獲得將幫助子女組合整個產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認可，并獲得市場的認可。方太的交接班目前正處于第二個階段的最后時期。第三個三年則是管理權，也就是整個企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。

　　第二，家族企業(yè)的交接班要開明、開放，大膽交，徹底交是成功交班的要旨，當然這是建立在上邊第一條觀察的基礎上。從第一代創(chuàng)業(yè)者本身的角度看，企業(yè)也可以說是他的養(yǎng)子，在親子與養(yǎng)子之間，要下定決心把養(yǎng)子交給親子管理，交出去的不是一個企業(yè)，而是一個使命。這個過程也是一個創(chuàng)業(yè)的過程，為什么有的企業(yè)交接班失敗了，首先就在于老子不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”讓茅忠群感覺到作企業(yè)的艱辛，也就有了做好企業(yè)的使命，方太宰子女的眼里也就不再是財富，而是一個事業(yè)，一個使命。

　　第三，家族交接班要給子女一個團隊，而不是單純的財富。茅忠群現(xiàn)在有一個屬于他自己的ＭＢＡ高學歷的執(zhí)行團隊。

　　很多企業(yè)在交接班的時候受困于企業(yè)的元老、恩人、親屬等各方面的掣肘，方太在９６年二次創(chuàng)業(yè)時，將原來的元老、恩人等剝離到原來的企業(yè)，繼續(xù)在屬于他們熟悉的崗位上工作，在新的產(chǎn)品與理念的方太，則僅僅用了老團隊的兩個人：一個是技術總工程師，一個是財務。在團隊的使用與留用上，方太制定了四種使用方式：有留下來的愿望，或具有研究性的思維的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推薦到相關的下屬企業(yè)工作，讓各個位置各得其所；確有能力，但有意愿獨立創(chuàng)業(yè)的，買斷工齡，留一個好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企業(yè)當作事業(yè)做的，給予股份或分紅權，共同做大蛋糕。  

　　方太要探索中國特色的家族交接班思路　　

　　張韜：單純的談完整意義的企業(yè)制度層面的市場企業(yè)，中國的市場化道路也就只有２０多年的時間，但如果談及家族企業(yè)的規(guī)?；约皞鞒兄贫龋覀兛梢陨纤莸秸麄€中華民族的商業(yè)發(fā)展史，在這個數(shù)千年的時間段，我們既擁有同仁堂等百年企業(yè)，也擁有河南等近８００年發(fā)展歷史的家族企業(yè)。在１５世紀，鼎盛的中國的家族企業(yè)制度為國家ＧＤＰ的發(fā)展帶來了最為強盛的國力，因此，作為家族企業(yè)，方太等企業(yè)如何權衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產(chǎn)業(yè)鏈式的交叉？并在這個過程中去蕪存菁？

　　茅：注意到《贏周刊》將要舉辦的“世界管理論壇”將主要交流關于“中國式管理”的話題。事實上，中國的家族企業(yè)在交接班的過程中，也存在著一個“中國特色”的問題。相當多的專家已談交接班動輒就是美國如何如何，歐洲如何如何……，他們是有著自己成功的經(jīng)驗，也因為這些經(jīng)驗他們成為我們學習的標桿，但要注意，他們是標桿，但不是標準。

　　方太根據(jù)自己的經(jīng)驗，感覺“中國特色”應該堅持這樣幾個原則：首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。但經(jīng)營隊伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進、使用優(yōu)秀人才永遠要成為家族企業(yè)第一位要務；其次，對人才要采用放手、放權的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。家族企業(yè)本來給經(jīng)理人就可能會形成隔膜，如果再在經(jīng)營權層面束縛過多，就形成劣幣驅(qū)逐良幣。在全球化的管理體系中，好的經(jīng)理人并不缺乏施展抱負的舞臺，因此家族企業(yè)要盡量的把天花板磊的更高，但由于當前經(jīng)理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的經(jīng)理人市場，總經(jīng)理采用家族成員也必須要堅持。所以，在適當?shù)姆艡嗯c有效的績效考核的結(jié)合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎。

　　張韜：“富不過三代”一直是家族企業(yè)的夢魘，保持家族企業(yè)的絕對控股固然可以保證企業(yè)的所有權，但如何打造出一個百年企業(yè)，則絕對不僅僅是一個絕對控股就能解決得了的。作為方太這個品牌的第一代創(chuàng)業(yè)者，茅先生如何打造方太百年長青的“基因”？

　　茅：這是一個家族文化與企業(yè)文化的交匯問題。作為家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，必須要學會將小家文化提升為大家文化，企業(yè)領頭人也必須從家族中的家長角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的ＣＥＯ角色……決策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考驗一個家族企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)向的關鍵，否則，太具有家族化，將失去企業(yè)化的操作與盈利，太具有企業(yè)化，又有可能失去家族對它的控制。

　　在強化家族內(nèi)的企業(yè)文化建設同時，在企業(yè)內(nèi)則強調(diào)家族的絕對控股，方太認為，要走過三代，首先就是培養(yǎng)接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失；其次，強化董事會對經(jīng)理人班子的考核制度與執(zhí)行，從而建立一個富有執(zhí)行力的團隊與一個維護家族利益的董事會，形成雙贏局面；強化父親董事長、兒子總經(jīng)理的職務模式，并代代延續(xù)，并嚴格執(zhí)行總經(jīng)理班子中，除總經(jīng)理外不得有任何家族成員參與的制度，避免形成團隊離心與搶班奪權的問題。這一點在康熙大帝中最為明顯：董事長的康熙與總經(jīng)理的太子本來已經(jīng)形成穩(wěn)固的傳承，但其他兒子參與經(jīng)營的結(jié)果就是經(jīng)理人班子拉幫結(jié)派，并為此擾亂朝政，導致市場層面無心盈利。

　　當然，也有可能出現(xiàn)家族某一代接班人太濫的情況，這個時候如果女兒有能力也可接班，如果都不行，在保證所有權的情況下，強化董事會職能，采用經(jīng)理人全權經(jīng)營的思路。杜邦企業(yè)是一個成功案例，但在國內(nèi)，在法制不完善的情況下，還需要拭目以待?！　?/p>

　　［思考］

　　茅理翔，“退休”后要脫離方太？

　　慈溪方太集團總部茅理翔辦公室，在中午采訪的兩個多小時時間，記者已經(jīng)習慣的打斷采訪而請示老總的現(xiàn)象沒有出現(xiàn)，而茅理翔的手機也沒有一次響起，這讓記者感覺到茅理翔對方太的放權已經(jīng)確實是“大權旁落”。而茅理翔對自己采訪日之前行程的描述更讓記者感覺到這個年營業(yè)額數(shù)十億的方太集團董事長似乎是太輕松了：從江蘇的幾個城市到杭州，再到慈溪，接受采訪只是插空，其他時間一律在演講，短短的兩年多時間，２５０多場演講讓記者感覺到對面的這個老頭似乎有點“不務正業(yè)”。

　　但更讓記者吃驚的是，不務正業(yè)的茅理翔還想翹課，“經(jīng)過了第一、第二次創(chuàng)業(yè)后，我準備第三次創(chuàng)業(yè)，這次創(chuàng)業(yè)我不是以方太董事長的身份，也不動用方太的資金，只是作為我個人的一個動作”。

　　經(jīng)過了傳幫帶的過程，茅理翔似乎接近完成交接班的任務，而作為最后的管理權的下放，按照茅的感覺，既然要徹底放，那么短短的三年時間，似乎已不再具有太大的空間感。那么，作為一個接近退休的老頭，他的退休生活將如何安排呢？

　　在記者與茅理翔的對話中，記者感受到了一個奮斗了大半生的企業(yè)家對自己養(yǎng)子終于有著落的輕松感，也感受到一個近乎功成名就的老頭對物質(zhì)追求的幡然醒悟：茅理翔的退休打算原來也是三三制，其中，待客與講課是其主要任務，但在２５０場講課后，茅理翔找到了一個新的創(chuàng)業(yè)點：我要傳播我的思想——方太在家族企業(yè)的經(jīng)營與傳承中積累的“淡化家族企業(yè)管理”的思想，并將之系統(tǒng)化、產(chǎn)業(yè)化。

　　茅理翔很坦率，他暫時沒有打算將方太上市，絕對的控股權與絕對的所有權的要求與上市后成為公眾公司的現(xiàn)實有差距，但作為一個文化產(chǎn)業(yè)，中國家族企業(yè)的未來發(fā)展，傳承研究，以及相關的出版、培訓等系列化、產(chǎn)業(yè)化的過程則將是巨大的市場。已經(jīng)注冊了“家業(yè)長青”，并正準備出版擬名為《家業(yè)長青》圖書的茅理翔找到了興奮點。通過注冊一個類似“家族企業(yè)基金會”的機構將圍繞在中國家族企業(yè)周邊的服務體系聯(lián)結(jié)起來，一個龐大的文化產(chǎn)業(yè)就可以形成，而借助圖書出版、傳媒制作、網(wǎng)站互動、培訓深入……等系列盈利點，第三次創(chuàng)業(yè)的這個點也許將成為茅理翔的一個真正上市公司。

　　不可否認，隨著近期３－１０年內(nèi)的大批家族企業(yè)交接班的完成，我們將看到一批新的家族少帥出現(xiàn)在市場，但不可忽視，同樣的一大批原來馳騁沙場的第一批創(chuàng)業(yè)家老頭，也將解甲歸田，習慣了車間、辦公室、終端賣場的老頭們夕陽生活將如何度過？作為中國第一批具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的企業(yè)家們，我們不是把他們放到花花草草當中，也不要把他們完全的防盜高爾夫球場里邊……最好的地點是講壇。

　　如果把這樣的一批老頭組織起來，這將成為中國市場經(jīng)濟下的中國特色的“卡耐基思想庫”，而圍繞著這一批老頭與少帥的則是中國民營企業(yè)真正的破繭花碟。茅理翔用９年的時間打造出了一個圍繞慈溪而形成的中國小家電產(chǎn)業(yè)集群；而這次向筆者第一次批露的“不務正業(yè)”的計劃，卻有可能為中國打造一個真正的屬于中國特色的企業(yè)家集群，與中國特色的中國式管理模式。