財(cái)富有聚散。聚，傳承給下一代，有根基的事業(yè)更加興旺；散，分給那些缺乏的人，更多人得到財(cái)富的益處。

散，需要愛心；聚，需要雄心。

多少雄心萬(wàn)丈、事業(yè)璀璨的創(chuàng)一代，在事業(yè)傳承上，難免也有灰心之時(shí)。

相對(duì)而言，工業(yè)企業(yè)比商業(yè)企業(yè)的事業(yè)傳承，特別是經(jīng)銷商公司，更為容易一些。

為什么？

工業(yè)企業(yè)有品牌根基、有渠道枝干、有資本葉子，還有企業(yè)文化的陽(yáng)光，再加上人才的雨露，事業(yè)傳承的成功率較高。

方太，從父親到兒子的事業(yè)傳承，歷經(jīng)三個(gè)三年的交棒，至今的結(jié)果還是相當(dāng)好的。從新產(chǎn)品研發(fā)，到渠道管理，再到企業(yè)內(nèi)部管理，這種由內(nèi)而外的方式，特別適合產(chǎn)品、品牌和渠道驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)。

華為的CEO輪值制度，在賽馬中相馬。高科技的大型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)文化，是企業(yè)前行的三駕馬車。下一代領(lǐng)導(dǎo)人，必須久經(jīng)考驗(yàn)，甚至磨煉，才能服眾。GE通用電氣，也一直倡導(dǎo)這種賽馬式PK。

只是，光芒過(guò)于耀眼的一代，會(huì)讓二代領(lǐng)導(dǎo)人一時(shí)眼盲頭暈，外界也會(huì)抱有過(guò)高的期待。新任者，也往往采取過(guò)激的措施，證明自己配得領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)位。聚光燈下的事業(yè)傳承，內(nèi)在的恐懼，與外在的捧殺，皆為風(fēng)險(xiǎn)。

格力的傳承之路，恐怕不會(huì)有方太和華為那么順暢吧。一個(gè)企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)集體和授權(quán)式管理沒(méi)有到位的情況下，過(guò)多地押注在企業(yè)家品牌上，經(jīng)營(yíng)與傳承的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)高出很多。

特斯拉的馬斯克，如果就這么一個(gè)人瘋狂地干到老，即便他的企業(yè)市值超過(guò)蘋果和亞馬遜，他的事業(yè)傳承也沒(méi)有多少勝算可言。

再回頭看看華帝的世界杯營(yíng)銷鬧劇，就會(huì)強(qiáng)烈感受到“企二代”的自殘式創(chuàng)新的可怕。渠道老舊，押款嚴(yán)重，經(jīng)銷商盈利能力和經(jīng)營(yíng)士氣低落，這是一艘老舊的船。好家伙，忽然換上一個(gè)強(qiáng)勁的發(fā)動(dòng)機(jī)，一開始跑的賊快，惹人嫉妒，跑著跑著就漏油了，到了危險(xiǎn)處，就連剎車都失靈了。

不尊重企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，過(guò)于熱衷“老樹開新花”，這樣的傳承，顧客、渠道和企業(yè)，都在集體經(jīng)受折騰。華帝七君子，心如刀割，還不能責(zé)備這個(gè)傳承者，里外都難辦呀。

證明自己能力，不單靠結(jié)果，更靠?jī)?nèi)在的那顆負(fù)責(zé)任、能擔(dān)當(dāng)、造益人的“大家之心”，而非出風(fēng)頭的“小家（個(gè)人）之心”。

商業(yè)企業(yè)，特別是經(jīng)銷商公司，事業(yè)傳承比工業(yè)企業(yè)難多了。說(shuō)的夸張點(diǎn)，工業(yè)企業(yè)傳承如登山，而經(jīng)銷商事業(yè)傳承如登天。

這內(nèi)因嘛，在于“超級(jí)業(yè)務(wù)員”，生意導(dǎo)向，經(jīng)銷商老板一臺(tái)戲，而且，不少經(jīng)銷商靠灰色關(guān)系做大。

事業(yè)不分擔(dān)，重?fù)?dān)越壓越大；經(jīng)營(yíng)不透明，糊涂賬越算越暈；隊(duì)伍不職業(yè)，能人各自為戰(zhàn)。內(nèi)在問(wèn)題這么，難怪不少“經(jīng)二代”不愿接班呢。

外因嘛，新零售或者無(wú)界零售，搞得經(jīng)銷商坐臥不安，生怕哪一天，企業(yè)直接接手自己的客戶。等待觀望，或自建平臺(tái)；一個(gè)在等死，一個(gè)在找死。

不是每個(gè)風(fēng)口，都要去跟隨和投入；而在每個(gè)重要轉(zhuǎn)變的未定之時(shí)，規(guī)劃自己的遠(yuǎn)景，找到短期的入口，以及中期經(jīng)營(yíng)的應(yīng)對(duì)策略，這才是風(fēng)口下的工商業(yè)經(jīng)營(yíng)之本分。

等待觀望，只會(huì)做失自我改變的時(shí)機(jī)；自建平臺(tái)，即便對(duì)于超級(jí)強(qiáng)大的經(jīng)銷商，也有區(qū)域和經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大局限。而且，一旦這個(gè)區(qū)域、行業(yè)有了超級(jí)大平臺(tái)，自己相對(duì)低下的平臺(tái)就進(jìn)退兩難。

往前進(jìn)，沒(méi)能力、沒(méi)實(shí)力，也沒(méi)膽量了；往后退，經(jīng)營(yíng)早已空心化。那只好等著更大的平臺(tái)來(lái)收購(gòu)，這里面的變數(shù)多了去。共享單車的“千企大戰(zhàn)”后，有幾個(gè)失敗者被收購(gòu)了？

平臺(tái)的本性，就是要做老大；失敗的老大，連小嘍啰都不如；小嘍啰能干活，失敗的老大心不定、手無(wú)力，真正的老大怕你反水。話說(shuō)回來(lái)，有幾個(gè)失敗的老大，能有劉禪那樣的無(wú)心、孫皓那般的無(wú)情，然而呢，還能遇上了看透人心的司馬昭？

經(jīng)銷商的事業(yè)傳承，在葉敦明看來(lái)，起碼有四種：

1）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

以平臺(tái)為后臺(tái)，以獨(dú)立事業(yè)部為前臺(tái)；平臺(tái)只收取基本費(fèi)用，主要利潤(rùn)由事業(yè)部分享。適合的場(chǎng)景可能有：經(jīng)銷商老板自己財(cái)富自由了，還希望跟著自己多年的兄弟也能繼續(xù)發(fā)展下去。

當(dāng)初跟著自己的創(chuàng)業(yè)元老，現(xiàn)在自己在平臺(tái)上二次創(chuàng)業(yè)；對(duì)于經(jīng)銷商老板來(lái)說(shuō)，樂(lè)于看到自己一手創(chuàng)立的企業(yè)延續(xù)下去。兩全其美的事情，值得一試。

2）兒女接班。

茅二代，五二代，這兩個(gè)詞，您熟悉嗎？

茅臺(tái)和五糧液，中國(guó)白酒企業(yè)的領(lǐng)軍者，已經(jīng)著手塑造和培養(yǎng)第二代經(jīng)銷商。通過(guò)系列培訓(xùn)、聯(lián)誼會(huì)等方式，讓“經(jīng)二代”看到希望、感到責(zé)任、受到激勵(lì)。勁酒，正泰，也都在開辟經(jīng)二代新戰(zhàn)場(chǎng)。

3）職業(yè)化再造。

也就是葉敦明經(jīng)常對(duì)工業(yè)品企業(yè)倡導(dǎo)的“經(jīng)銷商的公司化經(jīng)營(yíng)”。公司化經(jīng)營(yíng)，從“私”變?yōu)椤肮?，成為大家共享的利益共同體。

在經(jīng)銷商老板年富力強(qiáng)的時(shí)候，就要有序引入職業(yè)經(jīng)理人，嘗試和展開內(nèi)部股份化改造。難度大的事情，在事業(yè)和人生的頂峰時(shí)去做，士氣、資源、心志，可以較好地融合，產(chǎn)生向上的合力，甚至化學(xué)反應(yīng)力。

4）賣掉。

法國(guó)有一個(gè)工程電氣公司—藍(lán)格賽，進(jìn)入到中國(guó)這個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，就是靠著收購(gòu)一些好的經(jīng)銷商公司，而得以立足市場(chǎng)的。

比如，一個(gè)經(jīng)銷商公司年盈利（凈利）200萬(wàn)元，算作5倍市盈率，公司估值1000萬(wàn)元；經(jīng)銷商拿到600萬(wàn)元現(xiàn)金，剩下的400萬(wàn)元，折算成新公司的股份，可以分紅；有能力、也愿意參與經(jīng)營(yíng)的，至少可以擔(dān)任公司顧問(wèn)，扶上馬送一程，新公司的起步就有了加速度。

所以說(shuō)，經(jīng)銷商的事業(yè)傳承方式，兒女接班并不是唯一的方式，甚至也不算最好的方式。一個(gè)企業(yè)，分享的人越多，它的生命力越旺盛，新陳代謝的速度也就越快。

施比受更有福，分享比擁有更造益人；如何選擇，看的不是利弊得失，而出自于經(jīng)營(yíng)企業(yè)的初心。

《中國(guó)國(guó)家地理》雜志上，曾有一個(gè)文章，從基因?qū)W角度，說(shuō)了男人為什么較為熱衷生兒子的原因。兒子，繼承了父親90%以上的基因，而女兒只有50%；四五代下去，家族中的男孩，仍舊繼承60%先祖的基因，而女孩只有10%不到。

一定程度上，企業(yè)傳承，也是基因的傳遞。

首要的問(wèn)題是：傳遞什么，而非怎么傳遞。

一種正確的財(cái)富創(chuàng)造觀，勉強(qiáng)算作合格；一種持續(xù)奮斗、造福企業(yè)利益相關(guān)者，可以算作良好；一種善待鄰舍、善待社會(huì)、善待生命的價(jià)值觀，可不可以算為優(yōu)秀呢？

葉敦明老師曾為富士康講過(guò)多次課，一個(gè)廠區(qū)，就有40多萬(wàn)員工，全世界的工廠加起來(lái)，員工數(shù)量超過(guò)150萬(wàn)人。富士康，在人數(shù)上，差不多可以排名世界第一了吧。

而有人說(shuō)，世界上最大的公司，應(yīng)該叫“好消息公司”，它的員工遍及全地，有專家估計(jì)，人數(shù)已經(jīng)超過(guò)19億。

從最初的12個(gè)員工，到現(xiàn)在19億人；2000年的時(shí)間里，若以40年為一代，那也經(jīng)歷了50多次的事業(yè)傳承。

中國(guó)俗話說(shuō)，富不過(guò)三代。這不是財(cái)富本身的問(wèn)題，而是繼任者不會(huì)善待、不能善用上一代人積攢的財(cái)富而已。那么，白手起家的“好消息公司”，又為何傳承50代而依然興旺呢？

我們先從第一代創(chuàng)業(yè)者說(shuō)起。

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