倪潤峰與曾國藩有相似之處嗎？

　　７月中旬，在金正這個蘋果熟了又迅速爛了的時候，深圳市金立通信設(shè)備公司透露了要進(jìn)入金正的信息，這個公司正是金正元老劉立榮成立的公司。1997年，楊明貴帶領(lǐng)萬平、劉立榮等成立金正公司，后劉立榮離開金正，在深圳創(chuàng)立金立通信；危難時刻“顯”身手，元老打劫的出現(xiàn)對于金正的掌門人來說，意味著什么？

　?。吩拢保橙?，專門從事小家電制造的TCL家庭電器有限公司在南海注冊成立，原格力小家電的總經(jīng)理張勇濤成為小家電事業(yè)部領(lǐng)軍人。小家電戰(zhàn)略啟動成為TCL加速推進(jìn)“虎計劃”的重要一環(huán)。從美的到格力，再到TCL，張勇濤的職業(yè)經(jīng)理人生涯應(yīng)該如何評價？

　?。对拢常叭涨昂?，中國老八大名酒董酒徹底全面停產(chǎn)，原廠長被捕的是是非非并沒有掩蓋董酒的老名牌光輝，但一個酒廠卻因為這一個人而全面停產(chǎn)。

　　從萬平到張勇濤到董酒甚至到長虹的倪潤峰，在創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家以及職業(yè)經(jīng)理人的變遷中，讓他們隨波逐流的主線就是企業(yè)的發(fā)展。而就這種波詭云譎的變遷來看，如何從中迅速的剖析他們其中的規(guī)律并運(yùn)用到企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，這不僅僅是人力資源總監(jiān)的迫切課題，相信也是企業(yè)家們需要輾轉(zhuǎn)反側(cè)的話題。

　　在如此多的表象之中如何迅速的理清思路不僅僅是考驗ＨＲ智商的結(jié)果，它更多的需要考核這些企業(yè)管理者在歷史領(lǐng)域中的透析能力。而融匯了眾多表象于一身的晚清曾國藩的用人、馭人之道則為此提供了良好的參考。曾國藩，作為大清朝這個家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，同時，又作為一個收復(fù)新市場的湘軍創(chuàng)辦者，在融合了“職業(yè)經(jīng)理人”與“創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”角色于一身的他，在明哲保身與奮不顧身之間所作的策略可以成為HR管理的典范。

　　曾國藩：選擇職業(yè)經(jīng)理人有兩種手法

　　從曾國藩身上也許能找到今天企業(yè)家正在苦惱尋找的答案。由今天的企業(yè)大量的人才離散的狀態(tài)開始，曾國藩最被引為神秘的是他的用人學(xué)，在晚清那樣一個信仰崩潰、價值趨向多元化的時代，曾國藩幾乎攬盡天下英才，在政治上有李鴻章、左宗棠、沈葆楨、郭嵩濤，在洋務(wù)上有薛福成、馮桂芬、容閎等，在科學(xué)上有徐壽、華蘅芳、李善蘭等齊聚幕下。

　　歸納曾國藩的用人策略可以看出，曾國藩將人才分為兩種：一種是屬于有官氣的人，一種是屬于有鄉(xiāng)氣的人。有鄉(xiāng)氣的人出身比較貧寒，從下層社會走上來的，還有一種人是出身比較富貴，一開始就是富家子弟。這兩種人怎么使用？

　　曾國藩認(rèn)為：官氣重的人，特點(diǎn)是學(xué)樣子、講官話、不實際，是心竅比較重的，而且圓滑取巧，最重要的是官氣重的人關(guān)鍵的時候靠不住，不能深刻體會到下情，所有的文件都等著秘書寫。作為一個武官，在處理問題上，必須做到口到眼到，尤其要做到身到，但官氣重的人，往往不能做到這一點(diǎn)。象鄉(xiāng)氣重的人也有毛病，顧頭不顧尾，喜歡張揚(yáng)，沒有把握的事情就去嘗試。因此，曾國藩制定了他的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一種是有操守而無官氣，操守就是廉潔、正直，在中國古代它是包含了兩個概念，廉潔、清廉。第二種是正直、主持正義。還有一種是沒有官氣能夠一步步做具體的事情。第三種是做事有條理性，能夠抓住綱和目。第四種是少說大話，少發(fā)議論，多做實事。

　　這些用人標(biāo)準(zhǔn)，對今天的企業(yè)來說，同樣具有現(xiàn)實意義。但往往是，在企業(yè)的發(fā)展過程中，很多的企業(yè)都會不同程度地染上官僚習(xí)氣，這就在擇人標(biāo)準(zhǔn)上和用人藝術(shù)上會劍走偏鋒。曾國藩家書中說過：世上怕的不是沒有人才，而是用才的人不能正確使用人才。特別是在管理高層經(jīng)理人方面，曾國藩特別注重與幕僚的合作，他創(chuàng)建湘軍最根本的一條就是：擯棄正規(guī)軍的官僚作風(fēng)。

　　站在歷史的角度審視今天發(fā)生的一些事件，目前炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的金正DVD，步入了他的同門師兄小霸王、愛多的后塵，這在某種程度上，從企業(yè)內(nèi)訌、到遠(yuǎn)老打劫等問題的出現(xiàn)，不能不說與企業(yè)管理者在處理人事上的失誤有著極大的關(guān)聯(lián)。

　　民企的前身往往是私企，由少數(shù)人說了算，因此，民營企業(yè)在管理中很可能出現(xiàn)兩種情況：要么是領(lǐng)導(dǎo)人大權(quán)獨(dú)攬，容易造成決策失誤；要么財權(quán)、股權(quán)、管理權(quán)更迭頻繁，金正在這兩方面，不可否認(rèn)地都存在著問題。另外，從金正的內(nèi)部結(jié)構(gòu)反映出的情況來看，由于其內(nèi)部臃腫人員繁多，簽字程序漫長而無效，這也是金正DVD走向衰落的重要因素。內(nèi)部人員的消耗戰(zhàn)、以及企業(yè)在當(dāng)初選拔人才不謹(jǐn)慎導(dǎo)致官氣人才太多太重有著密切關(guān)聯(lián)。

　　選賢任能，打造一支有精神的團(tuán)隊

　　曾國藩創(chuàng)建的湘軍有他自己獨(dú)特的風(fēng)格，與當(dāng)時清朝的正規(guī)軍隊迥然不同。第一個不同，它首先是有精神的團(tuán)隊，這種有精神的團(tuán)隊也被許多國外的學(xué)者，或者港臺的學(xué)者稱為中國第一支有主義的軍隊。打造一種什么精神的部隊呢？他認(rèn)為要打造一支所有區(qū)別于舊體制的軍隊。

　　曾國藩認(rèn)為，“打造軍隊，首在揀選將才，而揀選將才，必求智略深遠(yuǎn)之人，又須號令嚴(yán)明能耐勞苦，三者兼全，乃為上選?！币簿褪钦f：打造一支有精神的團(tuán)隊，首在挑選將才，必須要找有深遠(yuǎn)智慧謀略的人，而且要號令嚴(yán)明，能耐勞苦，這三個條件都具備，才是最好的人選?！　?/p>

　　對于治兵的才能，他認(rèn)為不外乎“公、明、勤”這三個方面，如果辦事不公正，賞罰不明，士兵就不會心悅誠服；如果不勤于職責(zé)，軍營里的大小事務(wù)便會堆積，難以處理。同時，要不怕死，與敵人對陣時，才會身先士卒，士兵才能為你所用。

　　“治軍之道，以能戰(zhàn)為第一義?！痹鴩J(rèn)為能戰(zhàn)是最重要的事情，假如攻城攻了半年，不小心被敵人突圍，無法抵御或受了小的挫折，自己的名望就會毀于一旦。第二重要的是能愛民，第三重要的是讓上下官紳都和睦。

　　曾國藩直截了當(dāng)提出的“能戰(zhàn)”，和現(xiàn)在經(jīng)理人掛在嘴邊的“執(zhí)行力”可謂異曲同工。對曾國藩而言，最顯露其“執(zhí)行力”的戰(zhàn)略，就是1862年的天京之戰(zhàn)，當(dāng)年，曾國藩調(diào)動湘、淮軍7萬余人分兵十路，包圍天京。期間，曾國藩實施堅壁清野、挖地道、合圍、各個擊破等策略，歷時一年多，攻克天京。

　　事實上，在今天的企業(yè)管理中，要想保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)選好將才也就顯得尤為重要。在這一點(diǎn)上，TCL掌門人李東生所借鑒的正是曾國藩所實施的“用人之道”。

　　在TCL集團(tuán)內(nèi)，人們在認(rèn)可李東生溫和、中庸的性格時，似乎更加欣賞他那溫和的外表下掩藏不住的作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢。在“選將”方面，李東生看重三方面素質(zhì)：責(zé)任心，勇于承擔(dān)責(zé)任；全心投入工作，出于公心；有比較敏銳的戰(zhàn)略思維。

　　TCL移動通信總經(jīng)理萬明堅，是李東生的一員大將，行事風(fēng)格強(qiáng)硬且鋒芒畢露，與李東生寬厚溫和的性格截然相反。在TCL集團(tuán)以吸收合并TCL通訊股份有限公司的方式上市的協(xié)議簽署后，團(tuán)隊內(nèi)有人擔(dān)心，萬明堅如此張揚(yáng)，恐怕李東生趁機(jī)削藩。然而，李東生卻專門寫信給萬明堅，請他不要在意外面的言論，只管做好自己的事情。并利用媒體大造輿論，選用萬明堅，是因為萬明堅符合“選將”標(biāo)準(zhǔn)，并且萬明堅是一個真正的實干家，連開會時都不忘記推銷手機(jī)，在制定決策方面，萬明堅一心為公，不怕得罪人，這在長期的經(jīng)營中得到了驗證。

　　不論是曾國藩，還是李東生，他們的選賢任能無疑是每一個企業(yè)都需要面臨的重要問題。對曾國藩的成功作進(jìn)一步的分析就會看到，曾國藩自出征以來，并沒有特殊的陣戰(zhàn)兵法，他的胸中也沒有裝下多少孫武諸葛之計。他靠的是“規(guī)”取大勢，靠的是打硬仗，扎硬寨，而最重要的是一個“和”字。這也正是區(qū)別八旗綠營的最重要的一點(diǎn)。相比如此，今天的企業(yè)，在做好企業(yè)的硬件的同時，更應(yīng)注重管理人的“藝術(shù)”，做到知人善任。

　　“自省”使職業(yè)經(jīng)理人用人更具“老辣”　　

　　曾國藩在經(jīng)營湘軍中，并不是那么一帆風(fēng)順。開始與太平軍作戰(zhàn)交易，就屢戰(zhàn)屢敗，甚至不止一次絕望自殺。王闿運(yùn)《湘軍志•營利》中說，曾國藩“用將則勝，自將則敗”，指出他在戰(zhàn)役指揮方面并不高明，甚至不如其部將。這一點(diǎn)，曾國藩也直言不諱，他認(rèn)為：他的成功的關(guān)鍵在于，他是一個成功的“自省”者。他在任何一個時期，都始終針對具體情況制定具體的實施方針。他的成功，主要是借助于幕僚成功，他認(rèn)為，一個人的思路畢竟是有限的。因此，在新舊體制中如何轉(zhuǎn)軌，將自己放在怎樣的位置上，自己要做什么，也就是說目標(biāo)管理需要非常明確。

　　曾國藩和清朝政府的博弈中，他始終認(rèn)為，他是屬于笨拙的這一類，笨拙的人怎么成功了，他說很重要一點(diǎn)就是“誠”。在怎樣突破政策的限制這個問題上，關(guān)鍵是要做到爭讓有度。咸豐皇帝在1853年12月到1854年，連續(xù)下了四次詔書，讓曾國藩出兵援助武漢、黃州、安徽廬州，每一個地方出現(xiàn)危急的時候就讓曾國藩出兵。但是曾國藩確實有自己一套，咬定牙根堅決不放松，四次抗圣旨。他在給清朝寫的奏折中，講自己為什么遲遲不出兵，因為自己現(xiàn)在擔(dān)著很多罵名，自己還戴著孝，如果現(xiàn)在出兵了，在太平天國強(qiáng)大的攻勢下以卵擊石，別人會笑話他。由于當(dāng)時清朝的各個地方勢力正逐漸興起，所以曾國藩分寸拿捏的非常好?！　?/p>

　　一方面曾國藩對于朝廷應(yīng)酬的當(dāng)，另一方面曾國藩對于自己選擇武才有著自己的四條標(biāo)準(zhǔn)。第一條，要才堪治民，才能要能夠治理人民。第二條，不怕死，因為武臣是要打仗的，不顧及自己的身家性命，不顧及自己的得失。文人心竅重，而武臣不一樣，武臣打仗時一往無前才能號令自己的手下，手下畏懼他的將才，就象畏懼法令一樣，讓士兵沖鋒就沖鋒，陷陣就陷陣。第三條，要不積極于名利，一旦積極于名利往往就和自己的政績、打仗的優(yōu)劣掛鉤起來，會和別人相互攀比，如果舉薦他、提拔他稍微遲一些，就會心生怨恨。遇到不如意也會怨恨。還有跟別人爭毫厘的人也不行。第四條，要耐受辛苦，受得冷嘲熱諷，身體不好的人不能用，身體不好的人精神越用越散。曾國藩對武臣在這四個方面有著明智的選擇?！　?/p>

　　在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自省對于企業(yè)的發(fā)展更具有重要性。管理大師詹姆斯.C.柯林斯把這類領(lǐng)導(dǎo)形象的稱為“第五級領(lǐng)導(dǎo)”。作為第五級領(lǐng)導(dǎo)，他既有很強(qiáng)的意志，又有很明顯的謙虛；既很固執(zhí)，又很平和；追求的不是一般意義上的成功，而是卓越，是超常規(guī)、超水平的發(fā)揮；具有始終如一的前瞻性。

　　李東生作為“第五級領(lǐng)導(dǎo)”當(dāng)之無愧，他所堅持的“自省”能力，更是一般企業(yè)家所不及。比如他在執(zhí)行上強(qiáng)調(diào)先找對人，再決定做什么；面對殘酷現(xiàn)實；堅持刺猬原則，即保持專業(yè)持續(xù)精神；強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的文化；以科技為加速器；像飛輪一樣積蓄能量先徐后疾。在面對種種難題的情況下，擁有“自省”，才能使領(lǐng)導(dǎo)者面對沖突時去尋找一種“恰當(dāng)?shù)钠胶狻?。對此，李東生認(rèn)為：“中國有中國的情況，為達(dá)到一個目的，必須要去適應(yīng)，而非去改變一個環(huán)境。”

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