城市的道路總是在不斷地改造、不斷地變寬，商品流通的道路也是一樣。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商品流通模式，但也帶來了通路形成的多樣化，好比到北京可以坐火車，也可以乘飛機(jī)，但你不能說乘飛機(jī)最好，因?yàn)轱w機(jī)雖然速度快，但坐火車價(jià)格便宜，相對(duì)安全。為此，筆者認(rèn)為：“商品流通的道路沒有最好的，只有最合適的”！茅臺(tái)酒可以到處開專賣店，但你的產(chǎn)品就不一定合適！

　　[何為通路]

　　營(yíng)銷通路做了幾十年，似乎在定義上不應(yīng)該含糊，但通路要?jiǎng)?chuàng)新，就有再次詮釋與理解的必要！現(xiàn)在無論商界還是媒體都在談?wù)撏啡绾巫兏铮鯓觿?chuàng)新，可通路的起點(diǎn)與終點(diǎn)在哪里？何謂通路？我感覺是眾說紛紜，莫衷一是！有人認(rèn)為產(chǎn)品的通路是“產(chǎn)銷”這一段過程，即廠家→ 終端商，而我個(gè)人的觀點(diǎn)是“產(chǎn)消”過程，是廠家→ 消費(fèi)者。所以，營(yíng)銷通路的構(gòu)成除了生產(chǎn)商、代理商、分銷商、零售商外，還應(yīng)該有消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者才是通路的終點(diǎn)，好比你經(jīng)過了三個(gè)流通環(huán)節(jié)就把產(chǎn)品送到了零售經(jīng)銷商店，但別人同樣經(jīng)過了三個(gè)環(huán)節(jié)，卻把產(chǎn)品送到了消費(fèi)手中，所以，“產(chǎn)銷”與“產(chǎn)消”兩者之間的性質(zhì)是不一樣的，而通路就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者的所經(jīng)之路。

　　[通路現(xiàn)狀]

　　其實(shí)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，很多企業(yè)都在努力探索通路的新方向，盡可能讓通路提速、變寬、更有效！但畢竟國內(nèi)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀還存在難以掌控的市場(chǎng)復(fù)雜背景，傳統(tǒng)的通路模式要進(jìn)行徹底整改，一步到位是不現(xiàn)實(shí)的！無論以“以拉（消費(fèi)者）為主”，還是“以推（經(jīng)銷商）為主”，我們必須考慮通路鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，做到環(huán)環(huán)相扣。下面我們就從快速消費(fèi)品領(lǐng)域來看一下幾種常見的產(chǎn)品流通模式。

　　1、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（省級(jí)）→二批商（地市）→三批商（縣級(jí)）→零售商（終端經(jīng)銷點(diǎn)）→顧客

　 分析：這種密集分銷方式具有合理的價(jià)差梯度和有序的利潤(rùn)分配，但弊端是流通環(huán)節(jié)過長(zhǎng)、銷售成本太高、渠道商利潤(rùn)較?。ㄈ绺郊又档偷恼{(diào)味品），同時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)不能直接掌控終端。

　　2、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（地市）→二批商（縣級(jí)）→零售商（終端經(jīng)銷點(diǎn)）→顧客

　　分析：與第一種模式比較，大家可以看到一些企業(yè)變?cè)瓉淼亩蹋ǖ厥校橐慌?，?shí)現(xiàn)通路下沉，主要以大區(qū)（如東北、西南）市場(chǎng)為指揮中心，以“地市”為營(yíng)銷單位，旨在縮短流通環(huán)節(jié)、杜絕竄貨和防止價(jià)格混亂，使經(jīng)銷商利益能得到保障，但不利的一面是這種區(qū)域配送模式加大了企業(yè)的管理難度。而就今天國內(nèi)各地的交通條件來看都得到了極大改善，“縣市”到省會(huì)城市已很便利，從習(xí)慣上講，縣級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨渠道一般會(huì)選擇省會(huì)城市，另外，這種模式也會(huì)在一定程度上損傷大戶（省級(jí)代理商）的利益。

　　3、廠家（產(chǎn)品）→總經(jīng)銷商（縣級(jí)）→零售商（終端經(jīng)銷點(diǎn)）→顧客

　　分析：通路的縱向延伸，可使廠家以縣級(jí)市場(chǎng)為輻射點(diǎn)有力滲透至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并能整合更多的經(jīng)銷商資源，但由于縣級(jí)經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作能力相對(duì)薄弱、硬件基礎(chǔ)條件差，廠家往往需用大量的營(yíng)銷人員去協(xié)助開發(fā)終端或下級(jí)市場(chǎng)，因而，其行銷投入太大。

　　４、廠家（產(chǎn)品）→商超（大賣場(chǎng)）→顧客

　　分析：這是有些廠家為實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，向沃爾瑪、家樂福、好又多這些大賣場(chǎng)（有業(yè)界人士稱之為“超級(jí)終端”）采取的“直供”方式。從一定程度講，的確減少了交易環(huán)節(jié)，加快了流通速度，但大賣場(chǎng)過高的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等“開路費(fèi)用”也讓廠家大傷腦筋。同時(shí)，廠家雖然控制了大賣場(chǎng)，卻無法實(shí)現(xiàn)向眾多的零散型小終端（城鄉(xiāng)便民店）進(jìn)行持久送貨。一句話，能到“點(diǎn)”，卻不能達(dá)“面”。

　?。?、廠家（產(chǎn)品）→總代理商（區(qū)域市場(chǎng)）→終端（酒店）→顧客

　　分析：這種模式是近年來白酒企業(yè)為進(jìn)入高端市場(chǎng)所采取的一種新模式，有人稱其為“非正式通路”，其目的是直接拉動(dòng)高層次消費(fèi)群體，以獲取產(chǎn)品的高額利潤(rùn)，問題是沒有或缺少知名度與美譽(yù)度的品牌很難立足，而如此把過多的“主力”向高端傾斜，會(huì)使品牌在中、低端市場(chǎng)動(dòng)蕩不安！

　?。?、廠家（產(chǎn)品）→顧客

　　分析：廠家采取“直接渠道”，主要意圖在通過激活終端去刺激經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望，一般多以專賣店、連鎖店這種“直營(yíng)”的方式直接售給消費(fèi)者，既統(tǒng)一了品牌形象、產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)方式等，還省去了與中間商打交道的麻煩，并能有效打擊假冒偽劣。象“雙匯”、“五糧液”等企業(yè)多都在運(yùn)用這種模式，其缺陷是難成主流，一般適于“生、鮮、方便”食品之類和品牌知名度較高的企業(yè)。

　　信息時(shí)代，唯有物流不能跨越時(shí)空，所以也造就了今天營(yíng)銷通路的多樣化，以上幾種模式，很多企業(yè)并非從一而終，多者是幾條線路都在走。事實(shí)上，復(fù)合通路模式已成為中國營(yíng)銷通路的基本現(xiàn)狀，并將深遠(yuǎn)影響與促進(jìn)中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因?yàn)閺?fù)合通路結(jié)構(gòu)符合我們的國情！只不過這種結(jié)構(gòu)還需要合理調(diào)整，而通路更需要重新規(guī)劃與改造！

　　通路品牌與品牌通路

　　我曾經(jīng)在一篇文章說過：品牌不是商品的專利，經(jīng)銷商也應(yīng)該有自己的品牌，經(jīng)銷商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信譽(yù)度，自身的網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷、資金等若干要素組成了品牌的價(jià)值內(nèi)涵?，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，品牌之戰(zhàn)已不可避免！生產(chǎn)廠家都在不斷加強(qiáng)品牌對(duì)通路的作用力，也就是所謂的通路品牌；而經(jīng)銷商也在努力把自己打造成流通領(lǐng)域的品牌型企業(yè)，即品牌通路。的確，好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去執(zhí)行分銷，是一種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，才是整合廠商優(yōu)勢(shì)資源、實(shí)現(xiàn)利益“雙贏”的基礎(chǔ)條件，好比五糧液會(huì)選擇“上海捷強(qiáng)”和“廣東粵強(qiáng)”一樣，但無論是廠家的通路品牌建設(shè)、還是商家的品牌通路建設(shè)都是為了能更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

　　具有品牌效應(yīng)的商貿(mào)流通企業(yè)，是生產(chǎn)廠家首選的合作伙伴，其建立的客戶資源、關(guān)系資源，信用資源及較強(qiáng)的配送能力、分銷能力等都是廠家之通路建設(shè)的有利條件。特別是終端環(huán)節(jié)上的“品牌商”，如果在本埠市場(chǎng)具有較強(qiáng)的實(shí)力和良好的口碑，那么，就自然增強(qiáng)了與廠方談判的資本與地位，譬如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進(jìn)成都終端市場(chǎng)時(shí)，多數(shù)會(huì)選擇“成都紅旗連鎖”，因?yàn)椤凹t旗”在當(dāng)?shù)鼐褪且粔K“牌子”！象家電領(lǐng)域的專營(yíng)商店蘇寧、國美等都做得不錯(cuò)。同樣，如企業(yè)品牌的知名度與美譽(yù)度高，渠道商和消費(fèi)者就容易接受，通路的建設(shè)也就順暢些！為什么賣酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個(gè)原因。

　　事實(shí)上，品牌與通路之間是一種相輔相成的關(guān)系，通路能支持品牌發(fā)展，品牌也能促進(jìn)通路建設(shè)，而廠商攜手做好通路品牌與品牌通路，更將有利于通路的創(chuàng)新發(fā)展和保障廠商雙方的利益共存。

　　終端制勝還是渠道為王

　　隨著渠道的逐漸扁平化，分銷商的利益開始受到“超級(jí)終端”的盤剝，經(jīng)銷商的作用也正在逐漸削弱。

　　但筆者不贊成“經(jīng)銷商消失論”！我相信，只要有商品的地方就有經(jīng)銷商，只不過在通路現(xiàn)狀已不能完全滿足市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需求時(shí)，我們應(yīng)該考慮如何對(duì)渠道模式進(jìn)行變革，讓渠道鏈條能環(huán)環(huán)緊扣，發(fā)揮出“整體力”。

　　近年來，一些廠家為增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”，不斷加大對(duì)零售終端的開發(fā)和服務(wù)，某些品牌亦把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，開始扶持二批，派大量業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助其市場(chǎng)推廣。廠家如此的親歷親為，從某種意義上講是為了有利控制終端網(wǎng)絡(luò)，培育消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠度；而另一方面也可逆向影響渠道商，但現(xiàn)在有不少企業(yè)是與大戶終端直接產(chǎn)生“關(guān)系”！象有的酒類產(chǎn)品只入酒店、餐館、夜場(chǎng)這些特定消費(fèi)場(chǎng)所，一些渠道商開始被“閑置”一邊。

　　針對(duì)廠家在通路上的“跨步”式行銷，一些經(jīng)銷商也開始作出積極反應(yīng)，有的轉(zhuǎn)“分銷”以“配送”為主，利用本地優(yōu)勢(shì)條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網(wǎng)點(diǎn)、和廠家爭(zhēng)奪這一領(lǐng)域的制動(dòng)權(quán)；而有的經(jīng)銷商也嘗試將批發(fā)與零售容為一體，自辦超市或連鎖店創(chuàng)建自己的通路終端平臺(tái)。像廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司就是由在全國各地的47家調(diào)味品行業(yè)的大型經(jīng)銷商以入股的形式構(gòu)成一個(gè)以經(jīng)銷商為主的公司，達(dá)到在渠道網(wǎng)絡(luò)中形成一個(gè)緊密的經(jīng)銷商聯(lián)盟體，以集體的力量抗擊那些“超級(jí)終端”。

　　但無論怎樣，渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”，一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調(diào)下，如忽視渠道的作用直接挺進(jìn)終端，其挺進(jìn)終端的最終結(jié)果是終端的門檻越來越高、中端的營(yíng)銷資源導(dǎo)致浪費(fèi)、分銷網(wǎng)絡(luò)開始收縮。其實(shí)，市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)渠道細(xì)化的過程，特別是一些大賣場(chǎng)和大型餐飲終端的涌現(xiàn)，就已在提醒我們必須順應(yīng)新的市場(chǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移渠道重心，但并非是要我們只抓“終端”或?qū)８恪扒馈保晃兜貜?qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)都是“偏食”！須知：渠道與終端僅僅是營(yíng)銷通路中的“部件”之一，所以，不論是終端制勝還是渠道為王都難成定論！

　　通路新造：解決問題點(diǎn)

　　不難看出，傳統(tǒng)的通路作法正不斷受到挑戰(zhàn)，品牌時(shí)代對(duì)通路的速度與寬度要求越來越高，通路新造勢(shì)在必行，但是建設(shè)新通路，就必須先解決通路出現(xiàn)的問題。

　　例一：激活“末批游擊商”。

　　可能大家常聽到“一批”、“二批”之說，卻少聞言“末批游擊商”，當(dāng)然，重視“末批游擊商”也就談不上了！但實(shí)際上，“末批游擊商”不但廣為存在，且在批發(fā)商對(duì)伍中占有相當(dāng)大的比例，他們往往因基礎(chǔ)條件差、營(yíng)銷能力薄弱，很難成為廠家通路陣營(yíng)的“正規(guī)軍”，一般以“倒貨”（也稱為“竄貨”）在批發(fā)市場(chǎng)以“批零兼營(yíng)”的方式生存，業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣稱之為“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講，也是真正的末級(jí)批發(fā)商，因?yàn)樗麄兌嘀苯优c零售商打交道，也比較了解和掌握終端市場(chǎng)信息，一些顧客反饋的信息，零售商也多有傳遞給“末批游擊商”的時(shí)候，但多數(shù)廠家卻忽視了這一現(xiàn)象。

　　因?yàn)槭聦?shí)上，一個(gè)品牌一般在一個(gè)大型批發(fā)市場(chǎng)最多只設(shè)一兩家特許經(jīng)銷商，即末級(jí)批發(fā)商，但這并不意味著很多零售商購“批貨”時(shí)就直接找廠家的特許經(jīng)銷商，因?yàn)橐恍澳┡螕羯獭蹦軒退麄儼研枰钠渌涱惻潺R，且價(jià)差不大（或根本沒差別）、運(yùn)輸也比較方便。通常情況下，那些“末批游擊商”與很多廠家的特許經(jīng)銷商都保持著不錯(cuò)的關(guān)系，每個(gè)廠家的貨都擺幾件，靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家所謂真正意義上的末級(jí)批發(fā)商（指自己的特許經(jīng)銷商）由于經(jīng)營(yíng)品種單一，于是弱化了品牌對(duì)終端客戶的影響，同時(shí)由于在終端開發(fā)的主動(dòng)意識(shí)和營(yíng)銷能力上不強(qiáng)，末級(jí)批發(fā)商的作用未能得到全面發(fā)揮。

　　因而，我們可以在末級(jí)批發(fā)這一環(huán)節(jié)上實(shí)施“正規(guī)軍”和“游擊隊(duì)”聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，強(qiáng)化末級(jí)批發(fā)商在終端市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力，從而提高對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)。策略上，主要是激活“末批游擊商”的品牌意識(shí)，通過一定的鼓勵(lì)政策和價(jià)格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力，使其與特許經(jīng)銷商能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)力配合。

　　例二：避免“商亡陣失”現(xiàn)象。

　　我們可能經(jīng)?？吹竭@樣一個(gè)現(xiàn)象，某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)如代理商一旦“死”了，該根據(jù)地就隨之丟失！其原因有二：一是生產(chǎn)廠家過于依賴經(jīng)銷商，缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控力度；二是很多品牌在選擇代理商時(shí)，一般是獨(dú)家代理，代理商一旦“陣亡”，廠家便無可適從。那么，究竟獨(dú)家代理好？還是多家經(jīng)銷為宜？從多家代理分析，其市場(chǎng)竄貨、內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，廠方管理難度較大。就獨(dú)家代理而言，經(jīng)銷商要么憑借“壟斷”地位及資源優(yōu)勢(shì)與廠家談條件，要么因經(jīng)銷能力差市場(chǎng)做不起來。而實(shí)質(zhì)上，多家代理有助于市場(chǎng)穩(wěn)固，只不過在策略上，決不能按傳統(tǒng)的“同品牌、同品種、同價(jià)格”的方式墨守成規(guī)，這樣會(huì)相互砸價(jià)、各自為陣。但我們可以采取“分包”制（也稱“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”），即多家經(jīng)營(yíng)同一個(gè)品牌，但應(yīng)不同品種，不同目標(biāo)市場(chǎng)，如：某白酒品牌針對(duì)酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由A商代理；針對(duì)工薪階層消費(fèi)的中、低檔產(chǎn)品由B商代理，這樣就減少了經(jīng)銷商之間的利益沖突，形成了產(chǎn)品分銷的聯(lián)盟體，假若以后A商不行了，至少該品牌還有B商支撐著，不至于整個(gè)市場(chǎng)全軍覆沒。

　　例三：合理調(diào)控“價(jià)值鏈”。

　　很多經(jīng)銷商不單在乎品牌的知名度，對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤(rùn)更為注重，有甚者是情愿銷產(chǎn)品利潤(rùn)高的“假冒偽劣”商品，也不愿批銷利潤(rùn)薄的名牌產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)廠家應(yīng)合理調(diào)控價(jià)值鏈、保證利益的合理均衡化，只有讓廠家、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者之間的利益結(jié)構(gòu)首先穩(wěn)定，才能避免渠道鏈條斷裂。

　　以上僅是三個(gè)簡(jiǎn)單的舉例，而實(shí)質(zhì)上，需要我們解決的問題還有很多，在次就不一一贅述。

　　通路新造：模式的變遷

　　在通路的不斷整改、不斷延伸中，通路的形態(tài)正在逐步改變，從而也營(yíng)造出新的通路模式。

　　〇 創(chuàng)建復(fù)合通路模式：順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時(shí)期的個(gè)性化需求，我們細(xì)分出不同的目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)出不同的產(chǎn)品，從而走不同的通路，因?yàn)橐粭l通路在現(xiàn)實(shí)中已不能滿足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，無論是長(zhǎng)渠道還是短渠道，都將并存與我們的品牌通路時(shí)代，而社區(qū)通路、學(xué)校通路、鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路等新型通路也會(huì)不斷涌現(xiàn)，復(fù)合通路模式乃大勢(shì)所趨。

　　〇 渠道扁平化：在消費(fèi)者決定品牌生存的今天，對(duì)廠家而言，產(chǎn)品到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈中沒有其他中間環(huán)節(jié)的流通是最理想的通路模式，但能否實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，關(guān)鍵取決于品牌的中段是否完全可以被廠方調(diào)控，從而縮短流通環(huán)節(jié)、減少銷售成本。可以預(yù)見，更多的企業(yè)會(huì)努力提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力，從而深化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù)，以促進(jìn)渠道扁平化發(fā)展。

　　〇 市場(chǎng)重心下沉：“細(xì)化渠道、深度分銷”是未來通路建設(shè)的主旋律，隨著渠道不斷下移，市場(chǎng)重心將不斷下沉，除以“區(qū)域市場(chǎng)”為營(yíng)銷單位的市場(chǎng)主體格局外，更多的品牌商會(huì)滲透至縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，以“縣”或“鄉(xiāng)”為單元運(yùn)作市場(chǎng)，從而拓寬流通終端路段為通路提速。

　　〇 通路力點(diǎn)轉(zhuǎn)移：傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”施行產(chǎn)品分流，即以推動(dòng)經(jīng)銷商為主，去促進(jìn)產(chǎn)品流通，而新形式下的通路建設(shè)，將堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”原則，即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變通路不暢的窘境。例：現(xiàn)在很多白酒品牌直接在消費(fèi)場(chǎng)所采取與顧客“面對(duì)面”的促銷手段推廣新品，即通過對(duì)消費(fèi)者的拉動(dòng)影響通路。

　　〇 廠商職能創(chuàng)新：未來的商品流通模式更貼近消費(fèi)者，經(jīng)銷商的職能轉(zhuǎn)變將容分流與配送于一體，或?qū)崿F(xiàn)其它職能轉(zhuǎn)變，在“雙贏”理念下，廠商會(huì)展開全面合作，利用相互的有利資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)均衡分工和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。以后，直銷、直供、直營(yíng)的短渠道方式會(huì)趨向明朗，廠家對(duì)通路全程掌控的意圖也將顯出露水，無市場(chǎng)拓展能力的經(jīng)銷商多被淘汰出局，而零售商的地位將得到大大提升。

　　〇 流通資本擴(kuò)張：針對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局，經(jīng)銷商不得不承受轉(zhuǎn)型之痛，開始補(bǔ)充、擴(kuò)大流通資本，努力打造自己的“品牌”，以增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力。為避免廠家垂直銷售體系的威脅和超級(jí)終端的掠奪，更多的商貿(mào)流通企業(yè)將會(huì)設(shè)法搶占本土資源，控制“面”狀網(wǎng)點(diǎn)，使自己能成為集團(tuán)型供應(yīng)商，具備多品牌推廣能力，從而達(dá)到與廠家抗衡的條件和談判的資本與地位。

　　說到最后，筆者還是沒有向大家指出一條最好的通路，這是因?yàn)槭郎厦總€(gè)人成功到達(dá)彼岸的道路都不一樣，而產(chǎn)品的通路亦是如此！所以，通路的變革與新造，還在你的腳下！

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