品牌延伸策略是一種整合品牌優(yōu)勢、進行多品牌發(fā)展的戰(zhàn)略，從一定角度講，也是促進廠商合作的有效方式，現(xiàn)在流行的品牌買斷和OEM貼牌等經營模式都是在品牌延伸的基礎上逐步形成，其鮮明的特征就是能優(yōu)化商品產銷分工，實現(xiàn)廠商優(yōu)勢互補，從而達到市場利益之“雙贏”。可以說，其不失為生產廠家提高市場競爭力的一條好路子！但目睹中國酒業(yè)之現(xiàn)狀，很多企業(yè)在這條路上走岔了！多者在“品牌延伸”方面缺乏理性，以致后來“子多家窮”，甚者非得斷絕“母子關系”不可！“品牌延伸極端化”曾一度是不少企業(yè)的“陣痛”。

　　昨天與今天

　　當然，我們也不能說：“早知今日，何必當初”！因為畢竟品牌延伸還使我們的白酒業(yè)曾經輝煌了那么一段歲月。在上個世紀八十年代末至九十年代初期，由于白酒市場需求的急劇增長，一些企業(yè)開始發(fā)展子品牌搶占市場。后來，在不斷升溫的“白酒熱”中，不少的外來資本亦相繼涉足白酒業(yè)“淘金”，有的為圖方便干脆到名酒企業(yè)“買”個品牌來經營，這樣，廠商為了短期利益是不謀而合！“品牌買斷”經營也勢如破竹般在各地蔓延開來，而無力與名酒企業(yè)沾上邊的就直接到四川等地購散酒回去裝瓶就賣，所以那個時期，品牌延伸最盛行，形式也最廣。五糧液是國內最早采用品牌買斷模式的公司之一，據悉在鼎盛的時期多達60多個子品牌，象五糧春、金六福、瀏陽河都算運作得比較成功。就白酒業(yè)特殊的歷史背景而言，在當時那種短暫的市場空檔期，一些企業(yè)的子品牌的確迅速走紅，并在一定程度上為企業(yè)擴大市場規(guī)模和壯大品牌集中優(yōu)勢起到了積極的促進作用。就以瀘州老窖為例：當時一瓶瀘州老窖特曲是20多元，但一瓶子品牌酒也能賣到10多元，諸多子品牌酒紛紛登臺亮相，使其白酒銷量從90年代初的幾千噸猛增到2000年的4萬噸左右。但這種“沾親帶故”的緩兵之計雖然在短時間內為企業(yè)找到了市場擴張的突破口，但卻為市場的長足發(fā)展埋下了隱患，2000年，在瀘州人準備清理整頓老窖品牌時，才發(fā)現(xiàn)攤子鋪得太大，子品牌為爭奪各自的市場，大大削弱了“瀘州老窖特曲”的市場。同樣，很多企業(yè)隨著市場競爭的日益激烈和市場需求的增長緩慢，內耗問題日益突出，主品牌的元氣受到嚴重損傷，品牌的廣種薄收已使其盈利能力大打折扣，而更加嚴重的是多數(shù)子品牌在市場缺乏競爭力，發(fā)展后勁不足！

　　好在我們的名酒企業(yè)今天已經認識到了形式的嚴峻性，五梁液、瀘州老窖等雷厲風行，果斷清理門戶，及時解除了品牌混亂所帶來的嚴重負面影響，為過去那種沒有章法的品牌延伸畫上了圓滿的句號！同時也開創(chuàng)了廠商合作的新局面。

　　如今，瀘州老窖正大力實施品牌經營，重點樹立以“老窖”和“國窖”為主的核心品牌，不斷提升品牌價值，向中、高端市場傾斜。

而五糧液，已全方位轉向高中價位產品的產銷，意在超出產品價位與質量的競爭，強化品牌的價值競爭！

　　同樣，劍南春、郎酒、全興等名酒企業(yè)都在不同程度地收縮子品牌陣營，積極促進品牌的價值回歸！

　　品牌延伸新時代

　　品牌延伸的新生時代，企業(yè)將走出盲目跟風的怪圈，回歸到理性競爭，并把品牌價值作為實施品牌延伸的主線。從這一點看，在子品牌發(fā)展方面，我們的白酒企業(yè)會注意調整產品結構，避免泛濫成災的悲劇重演，并逐步培養(yǎng)“精兵強將”，通過深入的市場細分，讓子品牌的開發(fā)與生產新工藝和市場新需求積極結合，更多的企業(yè)會更強調“名”與“實”相符，一些“換湯不換藥”的子品牌將被陸續(xù)淘汰出局。

　　由于品牌延伸對企業(yè)的資金、管理、技術、營銷及品牌美譽度等條件要求甚高，因而，五糧液、茅臺、劍南春、瀘州老窖這些名酒企業(yè)依然會在這一領域處于領先地位。越來越多的白酒企業(yè)在實施品牌延伸的過程中，亦會加強運用“差異化”策略去突出展現(xiàn)子品牌的特色，讓子品牌在憑借主品牌之“利勢”的同時，不斷發(fā)展提高自己在市場的獨立能力與競爭優(yōu)勢。

　　從子品牌的經營管理模式來看，會逐步納入“一體化”管理，即由下屬公司參與經營的可能性不大，外部公司“打擦邊球”的機會更小，廠家會真接參與對“優(yōu)秀兒女”的培育，以避免其只認“養(yǎng)父”，不認“親爹”！并會建立一支高素質的營銷隊伍，指導子品牌的戰(zhàn)略實施，在市場信息處理、知識產權保護方面都會不斷加強，“母子品牌”的沖突事件將會大大減少。放眼企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，以后“母子品牌”在市場中的主要作用是一種優(yōu)勢互補與協(xié)調配合，因為隨著一個個目標市場的不斷細化，就需要更多的“狙擊手”，而這些“狙擊手”就是“子品牌”，他們各就其位，各司其責，團結在“主品牌”周圍，形成一個嚴密的市場攻防網絡。而面對葡萄酒與啤酒的強烈夾擊，白酒子品牌的延伸向健康型轉變的趨勢會愈加明顯，將通過不斷注入新科技，研發(fā)一些低度健康白酒，去鞏固那些“白酒族”之外的波動性客戶群體。同樣，隨著白酒高端市場的逐步冷靜，子品牌的開發(fā)會從高價位的惡性發(fā)展步入高價值的良性競爭。

　　正如某些業(yè)界人士所言，加入WTO后，盡管有一部分中國人會轉喝洋酒，但我們的白酒企業(yè)也會逐步讓外國人習慣喝白酒。所以，有實力的白酒企業(yè)，會逐步把品牌延伸到國外，白酒的出口量會逐漸增加，不過，須因地制宜，方能適銷對路。值得注意的是：由于白酒品牌延伸傾向于中、高端市場，而葡萄酒則重力低端市場的普及與推廣，如一些“雜牌軍”再乘勢出擊，那么！有些白酒企業(yè)極有可能“下盤”不穩(wěn)。

　　總體而言，受國家對白酒總量的控制及國家對白酒行業(yè)實施從量從價征稅的產業(yè)政策限制，新生時代白酒企業(yè)的品牌延伸將從數(shù)量型向質量型轉變，逐步走向目標準確化、行為專業(yè)化、產品科技化、管理一體化的發(fā)展道路。

　　在品牌延伸品牌的新趨勢下，多數(shù)弄潮兒已從昔日的狂熱逐步冷靜下來，那么，這又將給廠商合作帶來怎樣的變化呢？  

　　常規(guī)代理優(yōu)化職能

　　隨著企業(yè)對品牌優(yōu)勢的不斷集中和對渠道的精耕細作，傳統(tǒng)“多家多級”的鋪展型代理、密集型分銷模式在市場通路下沉、流通渠道縮短的情況下，會逐步轉變?yōu)榘础爱a品分人、區(qū)域分塊”的目標細分營銷策略執(zhí)行，即廠家將根據經銷商各自的優(yōu)勢讓其承擔以市場推廣為主的不同責任，經銷商原有的分銷職能會相應削弱，而物流配送與終端開發(fā)會日漸加強。首先，過去代理商多了！貨源難以控制，市場竄貨很嚴重；其獨家代理又很難全面有效地操作市場，“商大欺廠”的現(xiàn)象也無不發(fā)生；同時從一到三的的逐級批發(fā)模式不僅影響了產品的利潤增長、更拉長了產品的流通時間。所以，在渠道逐漸扁平化、終端競爭激烈的白酒市場，一些品牌在同一目標市場，可能會執(zhí)行不同的產品由不同的經銷商代理，而不同的市場層面也會明確分工、各負其責。如：甲商執(zhí)行A品在餐飲終端的銷售、而A品在商超賣場則會由乙商負責推廣，同樣，B品又是不同的廠家在代理，即通過優(yōu)勢互補，攜手開拓區(qū)域市場，同時又利用各個分工明細的多家代理商來防止“商亡陣失”的發(fā)生。對經銷商來講，在分銷商要貨量少的情況下，很多坐商也不得不向行商轉變，會主動出擊終端市場，而這種模式較能促進廠商攜手開拓并共同維護終端市場。當然，為避免被廠家利用開辟市場、事后只有殘羹的境況，經銷商也多會選擇市場自主權比較大的產品來代理，總體而言：常規(guī)代理會不斷集中渠道優(yōu)勢，逐步轉變廠商職能。

　　品牌買斷步入正軌

　　曾有專家指出：“品牌買斷”雖然在一定程度上減輕了生產企業(yè)的負擔，但其經營權被外部公司“買斷”后，生產企業(yè)的經營能力就會萎縮，并逐步形成對品牌經銷商的依賴性，如果有的經銷商已形成“尾大難掉”之勢，那么,生產企業(yè)對該市場的調控則有較大的難度”。事實上，就中國白酒企業(yè)的今天而言，無論是“買牌”、“貼牌”，還是自己衍生開發(fā)“子品牌”的，其存活率都較低，更多者是遭遇了“夭折”的厄運！因而，怎樣走出品牌延伸的誤區(qū)對白酒廠商來講都是一個重大的課題！

　　在品牌買斷方面：廠商雙方都將更理智、都會認真權衡對方的綜合實力，不會盲目跟隨！生產企業(yè)會更加注重品牌經銷商的資金、網絡、配送條件及市場駕馭能力，而品牌經銷商同樣對生產企業(yè)的規(guī)模水平、品牌的知名度和美譽度都有較高的要求，因而可以預見：五糧液、瀘州老窖等名酒企業(yè)依舊是“品牌”供應的主流企業(yè)。同時，白酒生產企業(yè)會加強對“買斷品牌”的市場服務和市場調控，而“買斷經銷商”也將積極加入生產商的正規(guī)化管理隊伍。

　　貼牌加工趨于理性

　　這幾年，貼牌經營模式取得了迅速發(fā)展，同時也成了某些不法商人弄虛作假的溫床，“東酒西裝”、“以次充好”者為數(shù)不少！由于有實力啟動全國市場的品牌商并不多見，“品牌區(qū)域化”特征已愈加明顯，“區(qū)域性品牌”也會相繼增多。為防止商家通過“借雞生蛋”的方法去招搖撞騙，在OEM貼牌方面，生產企業(yè)的質量意識有所增強，會不斷深化產品客戶制，按照客戶的要求提供基酒生產、產品包裝等優(yōu)質服務；但貼用生產企業(yè)原有品牌的商家會大大減少，因為多數(shù)中、小型白酒生產企業(yè)的品牌缺乏市場知名度，經銷商多數(shù)只利用廠家的“酒水”條件，根據市場的需求，自主開發(fā)一些容易推廣的品牌。以后，隨著白酒市場的理性消費，生產代加工方式會逐步完善，而在“代工生產”企業(yè)中“兩極分化”現(xiàn)象也會越來越突出，一部分企業(yè)專以生產基酒和調味酒為主，并傾力把自身打造成OEM加工的“品牌廠”，而不是“品牌酒”；另一部分企業(yè)則以“產、供、銷”為一體，靠多元化經營模式求發(fā)展。從貼牌生產企業(yè)結構與布局來看，還主要是集中在大邑、邛崍、宜賓、瀘州、茅臺這幾個城市。

　　就白酒企業(yè)品牌延伸的趨勢而言，由于名酒企業(yè)提高了“品牌買斷”的門檻和加強了對子品牌發(fā)展的限制，那么，“代工生產”將呈主流、并趨于理性，依然是一種廣大廠商較為普遍采用的合作方式。但為了維護市場秩序，提升白酒業(yè)整體質量水平，國家會加大對OEM加工基地的監(jiān)控和管理。同時，為了貫徹國家制定的“優(yōu)質、低度、多品種、低消耗、少污染、高效益”的方針，積極響應“普通酒向優(yōu)質酒轉變、高度酒向低度酒轉變、蒸餾酒向釀造酒轉變、糧食酒向水果酒轉變”的政策，從事現(xiàn)代白酒研發(fā)的原酒生產企業(yè)將越受歡迎。這里所謂的“現(xiàn)代白酒”應該是以“四個轉變”為思想！以“現(xiàn)代科技”為基礎！以市場需求為導向！以節(jié)約糧食為目標！以新型口味為代表！

　　聯(lián)合開發(fā)步入正軌

　　這種模式很適合需要“強強聯(lián)手”的廠商運用，并將得到有力的推廣。隨著品牌營運商及業(yè)外資本的不斷增加，在整合營銷日漸興起的今天，“廠商資源共享、聯(lián)合開發(fā)市場”已呈上升趨勢。目前，一些外部投資者在業(yè)態(tài)不熟悉的情況下，廠家成熟的生產、渠道、網絡及品牌等條件，無不是一個很好的市場平臺；而一些有產品與市場基礎，卻又面臨資金短缺等困境的企業(yè)，無疑也是一種有效的解決方式。以后的聯(lián)合開發(fā)模式，無論市場、品牌的規(guī)劃與執(zhí)行，廠商雙方都將分工協(xié)作，共同維護。它與買斷品牌模式的最大區(qū)別在于：品牌買斷商的營銷推廣、網絡建設等工作都是自行解決，而聯(lián)合開發(fā)的模式是能整合彼此的最大優(yōu)勢資源，合力建立健全并監(jiān)控從產到銷的整體營銷質量體系，每一個市場行銷工作都極有可能建立在智慧聯(lián)合、力量聯(lián)合、資金聯(lián)合之上！雙方會充分考慮對方的合理化建議、盡量求同存異、理性認識利益矛盾。當然，成功的聯(lián)合開發(fā)模式也必須是建立在誠信互利、責權明確的堅實基礎之上！

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