自從半年前因為整體銷量及合作問題被A系統(tǒng)賣場全面下架清場之后，張老板就沒怎么開心過。A系統(tǒng)賣場占據(jù)了當?shù)卮笮统u終端份額的過半,被趕出來等于整整少了一半的超賣終端的生意,損失的不僅僅是銷量,更是形象,而由此導(dǎo)致的其他賣場系統(tǒng)的合作都有點岌岌可危了。不管怎么樣，這A系統(tǒng)還得想辦法再進去。張老板也明白,作為供應(yīng)商,與賣場終端談判的基礎(chǔ)就是產(chǎn)品,只有有好的產(chǎn)品再能具備再次談判的基礎(chǔ),近期張老板一直在注意中央電視臺的新產(chǎn)品廣告,希望從中能找出幾個好產(chǎn)品出來,前幾天,張老板留意到一個新牌子的牛奶干吃片在中央電視臺黃金時段連續(xù)打廣告,從產(chǎn)品形象、包裝和廣告宣傳概念都不錯，張老板迅速做了一個評估,牛奶干吃片最近剛開始風(fēng)行,短期市場前景還是比較看好的,這個廠家能在中央電視臺黃金時間連續(xù)的打廣告看來實力還是不錯的,想到這里,張老板迅速的根據(jù)廣告上的電話聯(lián)系了廠家,還好,本地還沒有經(jīng)銷商,張老板立刻做出決定：“就把它接下來”。張老板立馬飛到總部去找其營銷老總，從資金、網(wǎng)絡(luò)、渠道、服務(wù)、專業(yè)各方面極力爭取，拿出了極大的耐心和誠意，一番周折終于拿下了這個牌子牛奶干吃片的市級總代理。首批貨進來后，一方面開始安排傳統(tǒng)渠道的鋪貨,另一方面,張老板親自帶樣品和資料來到A系統(tǒng)找采購洽談再次進場的事，沒想到碰了一鼻子灰。原來的老采購換了部門，新來的采購看起來是個不好打交道的人，他臉上堆著笑，話里卻寒氣逼人。“退場就退場了，再進來是不可能的，我們需要門當戶對的合作方。再說賣得不好被退場，就算再進來賣得不好還被退場有什么意義？”張老板一下子楞在那里，怎么說這就沒希望了？退場后就真的不能再進場了？這生意就不能回頭做嗎？這退出去的供應(yīng)商真成成了潑出去的水了?

　　張老板的困惑是大多數(shù)經(jīng)歷過退場后要再進場的供應(yīng)商（廠方）的一個共同體會和經(jīng)歷。因種種原因發(fā)生退場的事件，不管是基于自身原因還是賣場因素，退場的事件都不是件好事，特別是供應(yīng)商（廠方）更是不愿經(jīng)歷。這意味著前期的投入和努力是白費的，而退場造成的品牌和銷量損失更是令人心痛。如果一旦發(fā)生這種“二進宮”的事件，怎么辦？還是必須要面對呀。采取積極的態(tài)度，對癥下藥，才有可能化解問題，實現(xiàn)退場后的再次進場目標，為自己爭取一個再次表演的舞臺。那我們首先要了解之所以發(fā)生退場的原因，這個問題要分兩個狀況來分析：一個是供應(yīng)商（廠方）主動申請退場，而賣場方是想保留的；另一個是賣場勒令供應(yīng)商退場，而供應(yīng)商是不想退的，那不同的狀況自然會有不同的原因，下面我們就來分別闡述發(fā)生退場事件的相關(guān)原因：

　　一、供應(yīng)商主動申請退場。供應(yīng)商既然千辛萬苦進了場，肯定是珍惜機會想做好生意的，不到萬不得已，供應(yīng)商也不會主動申請退場，使自己在前期投入和經(jīng)營上蒙受損失。供應(yīng)商主動申請退場，大致可以分為以下幾種原因：

　　1、公司發(fā)生重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。在公司經(jīng)營過程中，可能會因為發(fā)展、生存的需要遇到結(jié)構(gòu)調(diào)整，比如兼并、合營、重組等等。發(fā)生結(jié)構(gòu)調(diào)整的公司，其在進行調(diào)整的過程當中會涉及到人事、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品組合、經(jīng)營策略等各方面的變動，而調(diào)整前的老業(yè)務(wù)通常會停滯下來，以至于要從賣場撤出，待新公司整合之后再次以新的名義申請進場。這類撤場不是個人意識導(dǎo)致的單獨行為，相對而言再次進場的機率會比較大。

　　2、在某系統(tǒng)效益不佳，無法承受合約中的高條件。經(jīng)營就是為了賺錢，當出現(xiàn)銷量和費用比例上嚴重失調(diào)，導(dǎo)致虧本嚴重時，供應(yīng)商也會提出退場。這類情況的發(fā)生實際上與前期合同談判的條件有直接的關(guān)系。合同條件一旦簽定，在日常的經(jīng)營活動中就必須遵守，不論銷售業(yè)績的好壞是否承擔(dān)得了。象一家經(jīng)營小家私的公司在A賣場簽的保底銷售額是50000元/月，銷售抽成是15%，實際上每月只能賣到10000元，卻要承擔(dān)7500元的費用，費銷比高達75%，不虧才怪，申請退場也是自然的事情。

　　3、供應(yīng)商與供應(yīng)鏈的上游（廠方）發(fā)生糾紛。供應(yīng)商在賣場的經(jīng)營之本—產(chǎn)品，是由其上游供應(yīng)鏈（廠方）決定的，廠方對其的支持直接影響供應(yīng)商在賣場的表現(xiàn)。一旦廠方取消、打壓供應(yīng)商的產(chǎn)品代理權(quán)限和削減促銷、貨源的扶持，供應(yīng)商也就沒得玩了。所以上游供應(yīng)鏈的變動也會導(dǎo)致供應(yīng)商退場的產(chǎn)生。

　　4、經(jīng)營策略和重心發(fā)生轉(zhuǎn)移。在現(xiàn)代銷售模式趨向?qū)I(yè)和細化的時候，供應(yīng)商的反映是不一樣的，有的會跟隨銷售模式的變化而改善自己的應(yīng)對實力，有些能力不夠的供應(yīng)商就會舍棄利潤偏低的賣場而守住自己有優(yōu)勢的渠道。這時候就會發(fā)生經(jīng)營策略和重心的轉(zhuǎn)移，退出某些高費用的大賣場成為他們的選擇。這類供應(yīng)商普遍是原來的坐商出身，而且代理的品牌一般不具有知名性，對品牌維護的要求不夠，沒有來自上游供應(yīng)鏈的品牌培養(yǎng)壓力，往往只重利潤的產(chǎn)出，賺不賺錢是最主要的考慮因素。

　　二、第二種發(fā)生退場的狀況是賣場勒令清場，不管供應(yīng)商是否愿意，這時候的主導(dǎo)方就是賣場，供應(yīng)商處于被動地位，除了接受似乎沒有其它辦法。這其中也包括不同的原因：

　　1、銷售不佳，貢獻度不夠。于賣場而言，每一家供應(yīng)商存在的價值就是創(chuàng)造銷量貢獻利潤?；诖耍u場會對產(chǎn)品和廠方實現(xiàn)分段動態(tài)管理，一個月或一個季度會對供應(yīng)商的貢獻度作一次全面考核，位于最后的10-20%的供應(yīng)商和商品就成為被清退的對象。賣場這么做的目的是清除贏利能力差的供應(yīng)商和商品，留出位置吸納新的供應(yīng)商和商品，創(chuàng)造新的利潤產(chǎn)出。

　　2、產(chǎn)品無特點，替代性強。有的供應(yīng)商可能銷量不算差，但也有被清退的可能。其根本原因是代理的產(chǎn)品無特色，可替代性強，那么在產(chǎn)品大體類似的情況下，賣場會根據(jù)合約條件作篩選，如果在同樣的產(chǎn)品領(lǐng)域，有公司比你更愿意付出代價，你很可能就會被淘汰清場。

　　3、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故。在任何時候，安全性是經(jīng)營者要考慮的第一要素，在安全和短期利益之間，賣場會毫不猶豫的選擇安全性，這也是大賣場制勝傳統(tǒng)渠道的一道利器—質(zhì)量信賴。所以一旦發(fā)生重大質(zhì)量安全事故的供應(yīng)商和產(chǎn)品會在第一時間被下架封存退場處理。象有一年某某牛奶發(fā)生投毒事件，見報后的第二天賣場的貨架就已看不見其產(chǎn)品的蹤影，該供應(yīng)商在所有的賣場全線中止合作。發(fā)生的這種退場情況是最嚴重的，因為不會是一家而是全線，公司等于瞬間沒有了通路，而那個品牌也就壽終正寢，沒有翻身的機會了。

　　4、人員合作問題。我們說過一個觀念，做生意其實就是供應(yīng)商和賣場采購人員合作的過程，合作愉快就一路順利相談甚歡，合作不順利那就麻煩多多，特別是基于供應(yīng)商相關(guān)人員的品德操守問題而產(chǎn)生的合作障礙甚至?xí)葑兊酵藞龅牡夭健１热缫患冶＝∑返拇黉N員在賣場對一位顧客大打出手，引來報紙電臺對該賣場的連續(xù)跟蹤報道，一時間整個城市都在討論和關(guān)注“某賣場打顧客”事件，讓該賣場名譽掃地十分被動。因為通常顧客們會認為：只要是在賣場發(fā)生的行為事故一律都是賣場干的，這種時候，賣場不對你巨額罰款清掉你的場才怪。

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