前言

　　戴爾計(jì)算機(jī)公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。目前，公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)，全球的雇員有30000多名。公司總部位于美國得克薩斯州。此外，公司還在以下地區(qū)設(shè)立了地區(qū)總部：香港（負(fù)責(zé)亞太區(qū)）；日本川崎（負(fù)責(zé)日本市場(chǎng)業(yè)務(wù)）；英國布萊克內(nèi)爾（負(fù)責(zé)歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)）。經(jīng)過十多年的發(fā)展，戴爾公司已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)直銷商，擠身于主要廠商之列，成為全球增長最快的計(jì)算機(jī)公司。2001年，戴爾取代康柏，成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。

　　2001年，世界經(jīng)濟(jì)普遍呈下滑趨勢(shì)，911事件使這種趨勢(shì)進(jìn)一步明顯化。大環(huán)境的不景氣對(duì)中國的PC業(yè)也產(chǎn)生了一些影響，臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重衰退，幾乎所有的IT廠商在這方面的業(yè)務(wù)都有大幅度的滑坡。在這樣的背景下，戴爾（中國）的PC業(yè)績?nèi)匀蝗〉昧丝焖僭鲩L。在與國內(nèi)PC老大（聯(lián)想）的較量中，戴爾表現(xiàn)出色，顯示出了很強(qiáng)的競(jìng)爭力。例如：2001年８月２７日，聯(lián)想繼７月上旬將１８億元投入液晶顯示器的生產(chǎn)后，又推出６９９９元的液晶電腦“全民風(fēng)暴”；８月２８日，也就是聯(lián)想液晶電腦降價(jià)的第二天，戴爾以６５９８元的起價(jià)全面推出配備１５英寸液晶顯示器的臺(tái)式電腦，比聯(lián)想的“同禧１３０Ｌ”還低４０１元，而且采用的也是英特爾９００赫茲的“賽揚(yáng)微處理器”。此外，戴爾公司還贈(zèng)送全球著名的殺毒軟件廠商“諾頓”的最新殺毒軟件（正版），這也是戴爾根據(jù)當(dāng)時(shí)電腦病毒猖獗的特點(diǎn)而構(gòu)思的促銷活動(dòng)。戴爾憑什么將價(jià)格壓得比聯(lián)想還低？戴爾的底氣究竟何在？本文將試圖從戴爾公司著名的直銷模式來尋找答案。

一、戴爾經(jīng)驗(yàn)

　　戴爾的模式一般被稱為直銷（在美國被稱為“直接商業(yè)模式”）。所謂直銷，就是建立一條與直接客戶聯(lián)系通道，由客戶直接向戴爾發(fā)出訂單；客戶可以在訂單中詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所宣稱的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化分銷渠道、消滅中間商。董事長戴爾在其著作《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商將產(chǎn)品分銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再分銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”。他還說：“別的企業(yè)必須保持高庫存，以確保對(duì)分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時(shí)才生產(chǎn)他們所需的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存來占用場(chǎng)地和資金，所以我們有能力向顧客提供更高價(jià)值，并迅速擴(kuò)張。而對(duì)每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?！?/p>

　　經(jīng)驗(yàn)1：不停地細(xì)分市場(chǎng)（Segmentation）

　　多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則大力地做顧客細(xì)分。戴爾認(rèn)為“分得越細(xì)，我們就越能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客日后的需求和需求的時(shí)機(jī)。取得這種信息后，戴爾便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨?！庇捎谑∪チ酥虚g商環(huán)節(jié)，戴爾可以直接面對(duì)客戶，這有利于雙方增進(jìn)了解（客戶既得到了自己想要的電腦，戴爾對(duì)客戶的需求也有了深入的了解），并有利于日后提供更好的售后服務(wù)。細(xì)分的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在業(yè)務(wù)逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定并持續(xù)獲得增長。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，1994年時(shí)，戴爾的顧客僅有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費(fèi)者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場(chǎng)中細(xì)分出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場(chǎng)，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場(chǎng)，政府與教育機(jī)構(gòu)市場(chǎng)則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)三塊不同的市場(chǎng)，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

　　經(jīng)驗(yàn)2：開拓網(wǎng)上銷售渠道

　　作為直銷模式的進(jìn)一步推進(jìn)，戴爾建立了網(wǎng)上銷售渠道，開展電子商務(wù)。現(xiàn)在，在美國市場(chǎng)上，戴爾的網(wǎng)上銷售幾乎占到了銷售額的一半。戴爾的戰(zhàn)略是：不僅要利用國際互聯(lián)網(wǎng)來銷售產(chǎn)品，還要用它來整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。

　　經(jīng)驗(yàn)3：提供最新的技術(shù)和最便捷的服務(wù)

　　戴爾堅(jiān)持為顧客提供最新技術(shù)的計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成為一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品來賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動(dòng)關(guān)系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。此外，戴爾也將直線銷售模式引入了服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機(jī)器出了問題，他只需撥一個(gè)全國統(tǒng)一的免費(fèi)電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題；如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的；對(duì)于筆記本電腦，戴爾還提供國際保證，如果顧客去新加坡或香港開會(huì)，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿赓M(fèi)服務(wù)電話，當(dāng)?shù)鼐蜁?huì)派工程師來解決問題。

　　戴爾之所以致力于為顧客提供最新的技術(shù)和產(chǎn)品，是因?yàn)轭櫩屯ǔ？梢詮闹械玫絻纱蠛锰帲旱谝?，最佳的性能價(jià)格比（性價(jià)比），以同等價(jià)格可以買到更快速度的機(jī)器，或者速度快得多的產(chǎn)品只需要多花一點(diǎn)點(diǎn)錢；第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。所以，對(duì)顧客來說，投資回報(bào)率要比購買其他品牌的產(chǎn)品高得多。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍內(nèi)的保修服務(wù)。通過直線銷售模式，戴爾不僅能準(zhǔn)確地了解顧客的信息，而且能很好地跟蹤顧客服務(wù)。順便提一下，戴爾是很少幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。

經(jīng)驗(yàn)4：以信息代替存貨

　　對(duì)傳統(tǒng)的中間商分銷模式而言，要實(shí)現(xiàn)“零庫存”是很難的。通過將庫存轉(zhuǎn)移到分銷渠道中來實(shí)現(xiàn)所謂的“零庫存”可能是不切實(shí)際的，也就是說，絕對(duì)的零庫存是不存在的。戴爾認(rèn)為，庫存問題的實(shí)質(zhì)有兩個(gè)方面：一是庫存管理能力，二是與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。在第二點(diǎn)上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”，即要求供應(yīng)商提供準(zhǔn)確、充分、迅速的信息，從而來努力降低庫存。據(jù)調(diào)研顯示，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天，一般PC機(jī)廠商的庫存時(shí)間為2個(gè)月（聯(lián)想是30天左右）。這使戴爾可以比其他競(jìng)爭對(duì)手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶?！耙孕畔⒋娲尕洝笔谴鳡柲Ｊ降暮诵摹Ｍ瑯幼鲆患?，生產(chǎn)方式不同，利潤空間也不同，這就是商業(yè)模式的魅力。

　　經(jīng)驗(yàn)5：與顧客結(jié)盟

　　貼近顧客是信息時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭的利器。如何才能留住顧客，并與顧客建立最為有效的關(guān)系呢？在這一點(diǎn)上，戴爾的做法也同樣值得借鑒。很多公司只從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾與顧客建立直接關(guān)系使其可以兼顧成本效益及顧客的反映，運(yùn)用所有可能的方式與他們結(jié)盟。事實(shí)證明，這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

　　1、最好的顧客

　　在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強(qiáng)、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。”戴爾如是說。戴爾稱這種狀況為“機(jī)殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精；他們提高標(biāo)準(zhǔn)的門檻，鼓勵(lì)我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司?！?/p>

　　2、親臨現(xiàn)場(chǎng)

　　花費(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)所得到的概念，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過邀請(qǐng)他們上門所獲得的信息。戴爾始終信守這一原則，因此，戴爾可以體會(huì)到顧客每天在營運(yùn)上所碰到的問題和挑戰(zhàn)，也能在服務(wù)于顧客的同時(shí)順便了解產(chǎn)品對(duì)顧客能造成什么影響。

　　3、回應(yīng)顧客建議

　　制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見并進(jìn)行調(diào)整。這概念對(duì)戴爾公司而言似乎是再清楚不過了：他們幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入他們的策略當(dāng)中。

　　4、拓展視野

　　以伊斯曼化學(xué)公司為例，這是戴爾公司最大的顧客之一。伊斯曼化學(xué)公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應(yīng)用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用的，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常，他們會(huì)在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個(gè)員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常情況下，安裝一部電腦需要花1—2小時(shí)以及數(shù)百元的經(jīng)費(fèi)。戴爾公司從中看到了新的機(jī)會(huì)。他們用100MB的高速以太網(wǎng)絡(luò)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。這樣，當(dāng)他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時(shí)服務(wù)器辨認(rèn)出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。戴爾的收費(fèi)相當(dāng)?shù)?，使產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這意味著戴爾不再只是顧客的個(gè)人電腦供應(yīng)者，還成為了顧客信息工程小組的一部分。

5、顧客的顧問

　 電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)都會(huì)不斷進(jìn)入戴爾的產(chǎn)品當(dāng)中，但對(duì)顧客而言，如果不小心選擇，科技的份量很容易就會(huì)超過他們所能承受的程度和預(yù)期，甚至根本無法符合顧客的需求。在這一點(diǎn)上，戴爾力圖做顧客的顧問，總是試著幫助顧客做正確的決策，讓科技可以真正為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。

　　戴爾也試圖把顧客用于產(chǎn)品的投資視為自己的責(zé)任，戴爾會(huì)檢視整個(gè)價(jià)值鏈，然后自問：戴爾公司如何幫助顧客管理科技的復(fù)雜性，從而為他們降低成本？戴爾公司要如何影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)，以降低這項(xiàng)科技的成本？

　　戴爾還經(jīng)常與顧客一同討論未來的科技走向，這有著顯而易見的價(jià)值：戴爾不僅能借用顧客來實(shí)踐新創(chuàng)意，也可以在著手設(shè)計(jì)新的系統(tǒng)之前，測(cè)試市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品特性的需求。戴爾往往能及早明白顧客的需求，并針對(duì)科技的變化提前進(jìn)行規(guī)劃，而不只是被動(dòng)地接招。

　　戴爾的主要科技人員經(jīng)常以撰寫報(bào)告、介紹新科技的方式來向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。其員工會(huì)幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產(chǎn)品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統(tǒng)中哪些功能有助于把個(gè)人電腦管理得更好，等等。戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會(huì)，討論未來5年里的科技發(fā)展趨勢(shì)。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應(yīng)商，還想成為顧客在制訂科技策略時(shí)的顧問。為了當(dāng)個(gè)受重視的顧問，思考就不能局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，還要尋找加強(qiáng)整體顧客體驗(yàn)的方法。如此一來，公司與顧客的關(guān)系一定會(huì)更加鞏固，并能建立起信任、誠實(shí)及伙伴關(guān)系。

　　通用電器公司的CEO杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們做每一件事的目的是，要么是想爭取顧客，要么是想維系顧客。”這也正是戴爾公司所奉行的顧客理念。

二、戴爾在中國

　　在１９９８年剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的時(shí)候，戴爾主攻的是商用電腦市場(chǎng)。現(xiàn)在，戴爾好像是跳了一個(gè)狐步舞，從“高端”產(chǎn)品向“低端”產(chǎn)品延伸。2001年第二季度，戴爾在全球的利潤下降了２８％，年收入出現(xiàn)了１７年來的首次下降（國際大背景因素），但其在中國電腦消費(fèi)市場(chǎng)的表現(xiàn)卻令人振奮。根據(jù)ＩＤＣ（國際數(shù)據(jù)中心）的預(yù)測(cè)：中國已經(jīng)成為亞太地區(qū)最大的ＩＴ消費(fèi)市場(chǎng)，在３年內(nèi)有望將ＩＴ總消費(fèi)額再翻一番。2000年中國市場(chǎng)的ＩＴ消費(fèi)額為１６１億美元，２００３年將會(huì)達(dá)到３３８億美元。如此旺盛的市場(chǎng)需求也使戴爾在中國的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2001年８月３日的２００１年第二財(cái)政季度中，戴爾在中國市場(chǎng)銷售額的增長超過了６１％，營業(yè)額增長３１％。在中國十大個(gè)人電腦供應(yīng)商的排名中，以銷售額計(jì)算，２００１年第二季度戴爾在中國臺(tái)式電腦市場(chǎng)占有５．４％的份額。事實(shí)上，在上一季度中國十大個(gè)人供應(yīng)商中，年增長最快的是戴爾，達(dá)到９３．７％。到2001年8月，中國市場(chǎng)占戴爾亞太地區(qū)營業(yè)額的４１％。

　　2001年，全球第一大個(gè)人電腦直銷商戴爾在200萬人口的沿海城市廈門，成立其在大中華市場(chǎng)的制造及銷售業(yè)務(wù)中心。

　　現(xiàn)在，戴爾建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)，在全國共有94個(gè)免費(fèi)號(hào)碼，而且這些號(hào)碼可以直接打到廈門的工廠里，為此，戴爾每個(gè)月要支出10萬美元的免費(fèi)服務(wù)電話費(fèi)用。在廈門，戴爾建立了一個(gè)CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對(duì)打入電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，因?yàn)榇鳡栆蟛蛔尨蜻M(jìn)電話的顧客等候太長時(shí)間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報(bào)告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個(gè)顧客信息數(shù)據(jù)庫（其中包括中國所有顧客的信息），如果顧客打電話過來，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，由工程師把序列號(hào)輸入電腦便能準(zhǔn)確查出顧客所購計(jì)算機(jī)的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時(shí)，就更為方便、快捷。多數(shù)時(shí)候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。盡管這些成本都計(jì)入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，可以節(jié)省很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費(fèi)很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個(gè)月的庫存量。戴爾幾乎沒有庫存，只有當(dāng)顧客下訂單時(shí)才生產(chǎn)。這樣，保證了公司有良好的現(xiàn)金量。

　　直銷這種模式具有很強(qiáng)的吸引力，但由于中國市場(chǎng)的特殊情況，戴爾在前進(jìn)的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

　　首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。我們都知道，中國市場(chǎng)是一個(gè)特殊的市場(chǎng)，實(shí)力再強(qiáng)的廠商也不可能照顧到方方面面。于是，就誕生了具有中國特色的銷售體制：各級(jí)代理、專賣店和分銷商、零售商形成的分銷體制。從目前的情況看，這一具有中國特色的分銷體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。盡管戴爾公司一再強(qiáng)調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會(huì)向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個(gè)工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“隔日服務(wù)”的原則，在24小時(shí)內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運(yùn)輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對(duì)落后，的確是一個(gè)不爭的事實(shí)，這對(duì)于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個(gè)障礙。

　　此外，國人的“眼見為實(shí)”、“一手交錢，一手交貨”的購買習(xí)慣和電子支付手段落后也是戴爾所面臨的問題。

　　雖然戴爾面臨著中國特有的一些挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)還是不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如，國內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運(yùn)作成本最低、層次最少等是亟待解決的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不斷提高制造水平，使生產(chǎn)成本降低到國際先進(jìn)水平，才能增強(qiáng)對(duì)直銷模式的適應(yīng)。同時(shí)，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會(huì)更顯突出，急需改進(jìn)和完善。

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