前言

　　戴爾計算機公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。目前，公司已經(jīng)在全球30多個國家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，全球的雇員有30000多名。公司總部位于美國得克薩斯州。此外，公司還在以下地區(qū)設(shè)立了地區(qū)總部：香港（負責亞太區(qū)）；日本川崎（負責日本市場業(yè)務(wù)）；英國布萊克內(nèi)爾（負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務(wù)）。經(jīng)過十多年的發(fā)展，戴爾公司已成為全球領(lǐng)先的計算機系統(tǒng)直銷商，擠身于主要廠商之列，成為全球增長最快的計算機公司。2001年，戴爾取代康柏，成為全球最大的個人電腦制造商。

　　2001年，世界經(jīng)濟普遍呈下滑趨勢，911事件使這種趨勢進一步明顯化。大環(huán)境的不景氣對中國的PC業(yè)也產(chǎn)生了一些影響，臺式電腦業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴重衰退，幾乎所有的IT廠商在這方面的業(yè)務(wù)都有大幅度的滑坡。在這樣的背景下，戴爾（中國）的PC業(yè)績?nèi)匀蝗〉昧丝焖僭鲩L。在與國內(nèi)PC老大（聯(lián)想）的較量中，戴爾表現(xiàn)出色，顯示出了很強的競爭力。例如：2001年８月２７日，聯(lián)想繼７月上旬將１８億元投入液晶顯示器的生產(chǎn)后，又推出６９９９元的液晶電腦“全民風(fēng)暴”；８月２８日，也就是聯(lián)想液晶電腦降價的第二天，戴爾以６５９８元的起價全面推出配備１５英寸液晶顯示器的臺式電腦，比聯(lián)想的“同禧１３０Ｌ”還低４０１元，而且采用的也是英特爾９００赫茲的“賽揚微處理器”。此外，戴爾公司還贈送全球著名的殺毒軟件廠商“諾頓”的最新殺毒軟件（正版），這也是戴爾根據(jù)當時電腦病毒猖獗的特點而構(gòu)思的促銷活動。戴爾憑什么將價格壓得比聯(lián)想還低？戴爾的底氣究竟何在？本文將試圖從戴爾公司著名的直銷模式來尋找答案。

一、戴爾經(jīng)驗

　　戴爾的模式一般被稱為直銷（在美國被稱為“直接商業(yè)模式”）。所謂直銷，就是建立一條與直接客戶聯(lián)系通道，由客戶直接向戴爾發(fā)出訂單；客戶可以在訂單中詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所宣稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化分銷渠道、消滅中間商。董事長戴爾在其著作《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商將產(chǎn)品分銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再分銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”。他還說：“別的企業(yè)必須保持高庫存，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時才生產(chǎn)他們所需的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存來占用場地和資金，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息?！?/p>

　　經(jīng)驗1：不停地細分市場（Segmentation）

　　多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細分，戴爾公司則大力地做顧客細分。戴爾認為“分得越細，我們就越能準確預(yù)測顧客日后的需求和需求的時機。取得這種信息后，戴爾便可與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，把信息轉(zhuǎn)換為應(yīng)有的存貨。”由于省去了中間商環(huán)節(jié)，戴爾可以直接面對客戶，這有利于雙方增進了解（客戶既得到了自己想要的電腦，戴爾對客戶的需求也有了深入的了解），并有利于日后提供更好的售后服務(wù)。細分的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在業(yè)務(wù)逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定并持續(xù)獲得增長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾的顧客僅有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當年公司的資產(chǎn)為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。

　　經(jīng)驗2：開拓網(wǎng)上銷售渠道

　　作為直銷模式的進一步推進，戴爾建立了網(wǎng)上銷售渠道，開展電子商務(wù)。現(xiàn)在，在美國市場上，戴爾的網(wǎng)上銷售幾乎占到了銷售額的一半。戴爾的戰(zhàn)略是：不僅要利用國際互聯(lián)網(wǎng)來銷售產(chǎn)品，還要用它來整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。

　　經(jīng)驗3：提供最新的技術(shù)和最便捷的服務(wù)

　　戴爾堅持為顧客提供最新技術(shù)的計算機。每當英特爾公司（Intel）或微軟公司（Microsoft）推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾隨即可以集成為一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品來賣給顧客。這樣，由于顧客與戴爾之間有著一種直接的互動關(guān)系，他們可以來找戴爾按訂單制造出最新技術(shù)的定制計算機。此外，戴爾也將直線銷售模式引入了服務(wù)領(lǐng)域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免費電話，戴爾的工作人員就可以直接在電話上為他解決問題；如果是硬件問題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種服務(wù)是全國性的；對于筆記本電腦，戴爾還提供國際保證，如果顧客去新加坡或香港開會，只要撥打當?shù)氐拿赓M服務(wù)電話，當?shù)鼐蜁晒こ處焷斫鉀Q問題。

　　戴爾之所以致力于為顧客提供最新的技術(shù)和產(chǎn)品，是因為顧客通?？梢詮闹械玫絻纱蠛锰帲旱谝唬罴训男阅軆r格比（性價比），以同等價格可以買到更快速度的機器，或者速度快得多的產(chǎn)品只需要多花一點點錢；第二，最新技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。所以，對顧客來說，投資回報率要比購買其他品牌的產(chǎn)品高得多。在服務(wù)方面，戴爾為顧客提供全國范圍內(nèi)的保修服務(wù)。通過直線銷售模式，戴爾不僅能準確地了解顧客的信息，而且能很好地跟蹤顧客服務(wù)。順便提一下，戴爾是很少幾個能夠提供現(xiàn)場服務(wù)的供應(yīng)商之一。

經(jīng)驗4：以信息代替存貨

　　對傳統(tǒng)的中間商分銷模式而言，要實現(xiàn)“零庫存”是很難的。通過將庫存轉(zhuǎn)移到分銷渠道中來實現(xiàn)所謂的“零庫存”可能是不切實際的，也就是說，絕對的零庫存是不存在的。戴爾認為，庫存問題的實質(zhì)有兩個方面：一是庫存管理能力，二是與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”，即要求供應(yīng)商提供準確、充分、迅速的信息，從而來努力降低庫存。據(jù)調(diào)研顯示，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月（聯(lián)想是30天左右）。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。“以信息代替存貨”是戴爾模式的核心。同樣做一件事，生產(chǎn)方式不同，利潤空間也不同，這就是商業(yè)模式的魅力。

　　經(jīng)驗5：與顧客結(jié)盟

　　貼近顧客是信息時代企業(yè)競爭的利器。如何才能留住顧客，并與顧客建立最為有效的關(guān)系呢？在這一點上，戴爾的做法也同樣值得借鑒。很多公司只從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾與顧客建立直接關(guān)系使其可以兼顧成本效益及顧客的反映，運用所有可能的方式與他們結(jié)盟。事實證明，這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢。

　　1、最好的顧客

　　在戴爾公司看來，最好的顧客不見得是最大的顧客，也不見得是購買力最強、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導(dǎo)我們?nèi)绾纬浆F(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價值的顧客；是能提出挑戰(zhàn)，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客?！贝鳡柸缡钦f。戴爾稱這種狀況為“機殼外”增加價值，“我們的最佳顧客扮演著前導(dǎo)指示的角色，告訴我們市場的走向，提供各種點子，讓我們精益求精；他們提高標準的門檻，鼓勵我們不斷提升，從一家銷售零散服務(wù)的公司，轉(zhuǎn)變成一家提供整體服務(wù)的公司。”

　　2、親臨現(xiàn)場

　　花費時間親自探訪顧客實際營運的地點所得到的概念，會遠遠超過邀請他們上門所獲得的信息。戴爾始終信守這一原則，因此，戴爾可以體會到顧客每天在營運上所碰到的問題和挑戰(zhàn)，也能在服務(wù)于顧客的同時順便了解產(chǎn)品對顧客能造成什么影響。

　　3、回應(yīng)顧客建議

　　制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見并進行調(diào)整。這概念對戴爾公司而言似乎是再清楚不過了：他們幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入他們的策略當中。

　　4、拓展視野

　　以伊斯曼化學(xué)公司為例，這是戴爾公司最大的顧客之一。伊斯曼化學(xué)公司擁有自己特殊的軟件需求，而這些應(yīng)用軟件有些是由微軟公司授權(quán)使用的，有些是伊斯曼自己編寫的程序，有些與他們的網(wǎng)絡(luò)連線有關(guān)。通常，他們會在買到電腦之后，把電腦從箱子中拿出來，然后由工程部門職員專人到每個員工的桌子上把系統(tǒng)接好，再安裝這些軟件。正常情況下，安裝一部電腦需要花1—2小時以及數(shù)百元的經(jīng)費。戴爾公司從中看到了新的機會。他們用100MB的高速以太網(wǎng)絡(luò)，在全球的工廠建立起龐大的網(wǎng)絡(luò)，并且把伊斯曼公司的軟件影像載入龐大的戴爾服務(wù)器中。這樣，當他們位于全世界任何一家工廠的生產(chǎn)線裝配出電腦后，只要在連線時服務(wù)器辨認出它是伊斯曼公司的分析工作站，幾百兆的資料在幾分鐘內(nèi)就能迅速通過網(wǎng)絡(luò)下載到工作站的硬盤中，成為工廠生產(chǎn)線工作的一環(huán)。戴爾的收費相當?shù)停巩a(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這意味著戴爾不再只是顧客的個人電腦供應(yīng)者，還成為了顧客信息工程小組的一部分。

5、顧客的顧問

　 電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)都會不斷進入戴爾的產(chǎn)品當中，但對顧客而言，如果不小心選擇，科技的份量很容易就會超過他們所能承受的程度和預(yù)期，甚至根本無法符合顧客的需求。在這一點上，戴爾力圖做顧客的顧問，總是試著幫助顧客做正確的決策，讓科技可以真正為顧客創(chuàng)造更大的價值。

　　戴爾也試圖把顧客用于產(chǎn)品的投資視為自己的責任，戴爾會檢視整個價值鏈，然后自問：戴爾公司如何幫助顧客管理科技的復(fù)雜性，從而為他們降低成本？戴爾公司要如何影響整個產(chǎn)業(yè)，以降低這項科技的成本？

　　戴爾還經(jīng)常與顧客一同討論未來的科技走向，這有著顯而易見的價值：戴爾不僅能借用顧客來實踐新創(chuàng)意，也可以在著手設(shè)計新的系統(tǒng)之前，測試市場對產(chǎn)品特性的需求。戴爾往往能及早明白顧客的需求，并針對科技的變化提前進行規(guī)劃，而不只是被動地接招。

　　戴爾的主要科技人員經(jīng)常以撰寫報告、介紹新科技的方式來向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢。其員工會幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產(chǎn)品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統(tǒng)中哪些功能有助于把個人電腦管理得更好，等等。戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會，討論未來5年里的科技發(fā)展趨勢。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應(yīng)商，還想成為顧客在制訂科技策略時的顧問。為了當個受重視的顧問，思考就不能局限于現(xiàn)有產(chǎn)品，還要尋找加強整體顧客體驗的方法。如此一來，公司與顧客的關(guān)系一定會更加鞏固，并能建立起信任、誠實及伙伴關(guān)系。

　　通用電器公司的CEO杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過：“我們做每一件事的目的是，要么是想爭取顧客，要么是想維系顧客?！边@也正是戴爾公司所奉行的顧客理念。

二、戴爾在中國

　　在１９９８年剛進入中國市場的時候，戴爾主攻的是商用電腦市場。現(xiàn)在，戴爾好像是跳了一個狐步舞，從“高端”產(chǎn)品向“低端”產(chǎn)品延伸。2001年第二季度，戴爾在全球的利潤下降了２８％，年收入出現(xiàn)了１７年來的首次下降（國際大背景因素），但其在中國電腦消費市場的表現(xiàn)卻令人振奮。根據(jù)ＩＤＣ（國際數(shù)據(jù)中心）的預(yù)測：中國已經(jīng)成為亞太地區(qū)最大的ＩＴ消費市場，在３年內(nèi)有望將ＩＴ總消費額再翻一番。2000年中國市場的ＩＴ消費額為１６１億美元，２００３年將會達到３３８億美元。如此旺盛的市場需求也使戴爾在中國的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。據(jù)統(tǒng)計，到2001年８月３日的２００１年第二財政季度中，戴爾在中國市場銷售額的增長超過了６１％，營業(yè)額增長３１％。在中國十大個人電腦供應(yīng)商的排名中，以銷售額計算，２００１年第二季度戴爾在中國臺式電腦市場占有５．４％的份額。事實上，在上一季度中國十大個人供應(yīng)商中，年增長最快的是戴爾，達到９３．７％。到2001年8月，中國市場占戴爾亞太地區(qū)營業(yè)額的４１％。

　　2001年，全球第一大個人電腦直銷商戴爾在200萬人口的沿海城市廈門，成立其在大中華市場的制造及銷售業(yè)務(wù)中心。

　　現(xiàn)在，戴爾建立了一個服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)，在全國共有94個免費號碼，而且這些號碼可以直接打到廈門的工廠里，為此，戴爾每個月要支出10萬美元的免費服務(wù)電話費用。在廈門，戴爾建立了一個CTI系統(tǒng)（電腦電話集成系統(tǒng)），它可以對打入電話進行整理，并檢查等候時間，因為戴爾要求不讓打進電話的顧客等候太長時間。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫（其中包括中國所有顧客的信息），如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師，由工程師把序列號輸入電腦便能準確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題。戴爾可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，戴爾的目標是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。盡管這些成本都計入開支，戴爾依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，可以節(jié)省很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。戴爾幾乎沒有庫存，只有當顧客下訂單時才生產(chǎn)。這樣，保證了公司有良好的現(xiàn)金量。

　　直銷這種模式具有很強的吸引力，但由于中國市場的特殊情況，戴爾在前進的道路上也面臨著諸多的挑戰(zhàn)。

　　首先是其直銷模式與中國特色銷售體制之間的沖突。我們都知道，中國市場是一個特殊的市場，實力再強的廠商也不可能照顧到方方面面。于是，就誕生了具有中國特色的銷售體制：各級代理、專賣店和分銷商、零售商形成的分銷體制。從目前的情況看，這一具有中國特色的分銷體制，至少在3～5年內(nèi)仍將在用戶和廠商之間繼續(xù)發(fā)揮紐帶和橋梁的作用。盡管戴爾公司一再強調(diào)，在中國現(xiàn)有的設(shè)施條件下，戴爾會向中國的直銷客戶提供和全球其他地區(qū)的客戶相同品質(zhì)的服務(wù)，即在訂貨后5～7個工作日內(nèi)，用戶便可收到所訂的電腦，一旦所訂電腦出現(xiàn)問題，戴爾將按其所謂“隔日服務(wù)”的原則，在24小時內(nèi)提供技術(shù)支持。但中國包括運輸和通信在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施的相對落后，的確是一個不爭的事實，這對于戴爾今后在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展不能不說是一個障礙。

　　此外，國人的“眼見為實”、“一手交錢，一手交貨”的購買習(xí)慣和電子支付手段落后也是戴爾所面臨的問題。

　　雖然戴爾面臨著中國特有的一些挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)還是不能不重視戴爾直銷模式的沖擊。例如，國內(nèi)的PC制造商，如何使自己的產(chǎn)供銷體系的運作成本最低、層次最少等是亟待解決的問題。只有在生產(chǎn)制造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下工夫，不斷提高制造水平，使生產(chǎn)成本降低到國際先進水平，才能增強對直銷模式的適應(yīng)。同時，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的銷售體制所存在的渠道臃腫、庫存等弊端在戴爾的直銷模式下也會更顯突出，急需改進和完善。

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