決策錯誤篇

1985年戴姆勒.奔馳汽車集團(Daimler-Benz)新任總裁愛德華.路特(Edzard Reuter)做出了錯誤的策略決策，致使公司往后十年的經(jīng)營，限入重重危機。1995年由喬根.史瑞普(Jurgen Schrempp)接任，才逐漸恢復舊日雄風。

背 景

過去多年來，奔馳汽車的高品質形象舉世皆知。由于有幕后大股東都奇銀行(Deutsche Bank)的強力支持，公司進行了一項重要的策略改變，將公司轉型成一個「整合性科技集團」，此舉意味著將以汽車及卡車的高盈余收入，投注于與科技相關但領域不同的產(chǎn)業(yè)。四年當中，公司花了47億美元建立了一個企業(yè)王國，成為歐洲企業(yè)界第三大集團。整個壯大過程中，奔馳以合資或收購方式，介入了新的產(chǎn)業(yè):

·航空及國防工業(yè): 收購了美瑟奇美特-伯科-布羅姆(Messerschmitt-Bolkow-Blohm)、?？?Fokker)、多尼爾(Dornier)，并投資了成立了「空中巴士公司」。

·電力工程、電子、鐵路工程及家電: 收購AEG公司。

·金融服務及計算機軟件: 收購戴比斯公司(Debis)。

擴張的理由

策略轉變是因為要迎合既定的企業(yè)發(fā)展遠景，并藉此與日本和美國企業(yè)集團相抗衡(如: 日本三菱重工、美國通用電子等)。公司的策略轉型過程被視為是透過「科技」將集團帶進一個全新的領域。例如: 歐洲各大都會城市的汽車污染及交通堵塞一向為人所詬病，公司未來的發(fā)展應尋求一些方法來解決公眾與私人的運輸問題。奔馳必須發(fā)展出新策略，透過集團旗下的關系企業(yè)來解決這些問題，如: AEG制造火車頭、奔馳生產(chǎn)巴士、TEMIC制造新式的交通控制系統(tǒng)。TEMIC是一家合資企業(yè)，由AEG公司與戴姆勒航空工業(yè)公司合作成立(稱做Dasa)。擴張后的集團體系變得相當龐大，總部需要一個慎密且復雜的協(xié)調管道來管理各個關系企業(yè)。同時，集團下每個企業(yè)都各自擁有所屬的系列產(chǎn)品與銷售渠道，如: 汽車、飛機、電子產(chǎn)品等。

當時，有些員工甚至質疑，集團做這樣的策略轉向實非明智之舉，并在經(jīng)營上經(jīng)常受到總部的干預，例如: 當時任Dasa總裁的喬根.史瑞普，即曾在公開場合強烈批評戴姆勒.奔馳汽車集團位于史塔格特(Stuttgart)的總部是「裝滿狗屎的城堡」。

策略轉向后的結果

很不幸的是市場大環(huán)境的急速變遷，使集團經(jīng)營深陷困境:

·德國馬克強勢，不斷升值，使奔馳汽車的出口變得更加昂貴。

·集團投資于航空與國防工業(yè)的時機不對，因政治環(huán)境已變，蘇聯(lián)與西方國家的冷戰(zhàn)結束，國防產(chǎn)品需求大為降低。

·中型飛機市場正處于不景氣階段，收購多尼爾(Dornier)飛機制造商所費不貸，亦是不正確的判斷。

此外，集團最昂貴的購并活動當屬收購AEG公司，后來證實此項決策確讓集團困擾無比，主要有兩個關鍵因素:

·AEG的公司文化不同，不易融入新的集團。

·涉及的產(chǎn)品線太廣，從核能電廠到冰箱及打字機，無所不做。公司需要集中資源在主力產(chǎn)品之上。

結果是1990~1995年期間AEG的累計虧損高達20億美元。

80年代末及90年代初這段期間，奔馳汽車與卡車的利潤持續(xù)下降。1995年的情況更糟，整個集團已迫切需要做一番大改革。該年，時任總裁的愛德華.路特退休下臺，集團斷然將資產(chǎn)從AEG公司轉移至其它的關系企業(yè)，并關閉一些健康欠佳的子公司，同時停止了對荷蘭籍飛機制造商?？?Fokker)的金援。公司開始著手修正策略及未來的發(fā)展遠景，重新將集團定位于「以運輸為主的制造商」，新任總裁喬根.史瑞普走馬上任。

力挽狂瀾篇

1995年，喬根.史瑞普坐上了德國著名的奔馳汽車集團總裁寶座，事實上，這把龍椅并不好坐，因為前任留下了一堆爛攤子，正等著他逐一地清理干凈，同時被迫采取一些鐵腕改革，以挽救集團岌岌可危的汽車事業(yè)。他正是力挽狂瀾的關鍵人物。

在喬根.史瑞普的自傳里，有過這幺一段插曲: 在他上任后，曾受到一名同事的警告，他自信十足的說，史塔格特(Stuttgart)總部就像個蛇窟，我就是治理蛇群的王。時年55歲的史瑞普，以他的自信、管理才華和敏銳的決策，贏得了集團里各階層的贊譽。媒體評論家曾指出: 「他的權力意識高昂，做事不希望綁手綁腳，他想成為一個沒有包袱的領導者」。

他傳奇般的攀上集團最高位階，多少都得仰仗許多人過去的努力付出，例如: 海姆特.華納(Helmut Werner)，此人一直以來都是掌管奔馳汽車與卡車營銷活動的奇才，于1997年因策略錯誤而下臺。如果評論史瑞普只是個聰明、強勢的領導者也有欠公允，因為他在德國的企業(yè)界竄紅也有他的一段滄桑史。

「他的野心令人想起了前都奇銀行(Deutsche Bank)大老板阿爾福瑞.何豪森(Alfred Herrhausen，于1989年遭恐怖份子襲擊身亡)。兩者的個性全然不同，但都想成為唯一的發(fā)號施令者。何豪森是捧著金飯碗長大的，以他的雄辯、才學與政治手腕，成為家喻戶曉的銀行家。史瑞普則以實學苦干出身，聞名于汽車界，經(jīng)常煙不離手，看起來像喝大杯啤酒的爽快人，而不像是看損益報表的總裁級人物」，一位評論家如此的描述。

英國/日耳曼混合式的企業(yè)文化

史瑞普的領導風格使他變成了德國企業(yè)界最知名、最具爭議性的人物。在家里，他是個英雄，也是個惡棍。在德國人的眼里，他是挽救奔馳集團的改革者，也是日耳曼企業(yè)文化的叛經(jīng)離道者。奔馳集團在前任總裁路特的領導文化之下，建立了一個科技多元化的王國，從飛機制造到冰箱生產(chǎn)，樣樣都做，卻留下了經(jīng)營不善的惡果讓史瑞普收拾。

史瑞普大刀闊斧地整頓集團雜亂無章的企業(yè)文化、精簡人事、瓦解官僚體系。在他的鐵腕改革之下，所付出的代價是慘痛的，在任第一年，集團虧損持續(xù)攀升至30億美元。他采行了通用電子(General Electric)杰克.威奇(Jack Welch)的「利潤導向」方式進行大整頓。杰克當年整頓通用時，大肆刪減人事，寧可讓整棟大樓鬧空城計，也不愿閑置著冗員，因而被封為「中子彈-杰克」，現(xiàn)在德國企業(yè)界也出現(xiàn)了一位重量級「中子彈-史瑞普」。他告訴集團旗下所有員工:「你們的工作不再是鐵飯碗，不適任者立即走路」。

史瑞普的戰(zhàn)術及鐵一般的改革決心，很快就起了作用。他發(fā)下豪語，要為股東創(chuàng)造12%的投資回收，在當時德國企業(yè)界是絕無僅有之舉。90年代中期，當分析家報導了奔馳集團的組織大改革之后，在紐約股市的股價立即飆升上去。事實上，這項大改革也落實到產(chǎn)品與策略上，史瑞普將原本「多元化」的經(jīng)營方向，導入「專注于小車」的發(fā)展，特別是正在美國起飛的商用車市場。同時，他將集團旗下一些虧損的飛機制造公司予以關閉，或減碼投資，并另行發(fā)展利潤潛力高的事業(yè)，例如: 金援一家英國-日耳曼國防工業(yè)公司，切入日漸興起的歐洲軍火市場。

汽車業(yè)改革的領導者

史瑞普的改革于1998年攀上頂峰，以迅雷不及掩耳的行動，購并了美國三大汽車公司中最小、但最賺錢的克萊斯勒(Chrysler)。他為全新的戴姆勒.克萊斯勒(Daimler-Chrysler)設定了一個野心勃勃的目標利潤額，初期階段的進度與表現(xiàn)尚令人滿意，致于未來能否持續(xù)達成目標，則有待時間證實。這場購并活動是世界規(guī)模最大的一次，他始終站在主導地位，雖然購并后的三年間，必須與可怕的對手 – 克萊斯勒總裁鮑勃.伊頓(Bob Eaton)共享權力，但一般認為，三年后將是史瑞普一人的天下。

史瑞普雷厲風行的改革為他帶來了無數(shù)的贊嘆，卻沒能讓他在國內交到許多朋友。媒體批評他摧毀了無數(shù)的工作機會，壓榨工資與員工利益，犧牲勞工福利以換取戴姆勒.奔馳的股價升值。他與勞工之間最大的一次沖突發(fā)生在1996年，試圖刪減員工因病福利，這項決策造成了巨大反彈而中途喊停。對于這些負面批評，他并不以為意，而是以行動默默地響應問題，他為集團引進美國式的商業(yè)價值觀，徹底瓦解勞資雙方長久以來的社會契約關系。他跟他的團隊被譏為「問題經(jīng)理人」，聰明的是他們對外界的風言風語從不做任何評論。事實證明，史瑞普非如外界所描述的那般惡形惡狀，他悄悄地將「創(chuàng)造股東價值」的經(jīng)營概念轉成「創(chuàng)造所有參予員工的價值」。 他在購并克萊斯勒后，接受訪問時表示，德國企業(yè)代表員工的董事會系統(tǒng)是值得贊許的，它是企業(yè)長期的成功關鍵。

領導風格

史瑞普似乎逐漸地從強勢領導者轉型成「企業(yè)外交家」，他個人最大的資產(chǎn)是「直接」、「果斷」。由于他快速的決策，促使他于1993年收購了荷蘭飛機制造商?？斯?Fokker)，后來見苗頭不對，立即斷然斬除這塊虧錢的惡瘤，并勇于公開承認這次收購行動所犯的錯誤。

1997年10月，奔馳決定將笨拙的A級小車重新?lián)Q裝，發(fā)展更小型的智能型車種。奔馳貨卡車部總監(jiān)吉姆.何貝(Jim Hebe)指出，史瑞普敏銳的決策，使他能在很短的期間內，于購并福特重型卡車的談判上取得突破性的結果，整個購并案在幾周內即完全敲定?！高@在以往幾乎是不可能的事，但在史瑞普的領導下，只要他認為是可行的建議，事情就簡單了，你只管去做就行了」! 英國奔馳總經(jīng)理鮑.哈雷達(Paul Halata)如此的描述。

史瑞普小檔案

史瑞普早期的職業(yè)生涯較特別，最初是在他老家德國南部飛柏格(Freiberg)奔馳汽車經(jīng)銷商當一名保養(yǎng)工，后來從技術學院取得工程學位，即正式脫離黑油槍與工作服的生涯。23歲那年，他進入了奔馳集團位于史塔格特(Stuttgart)的總部上班，之后的17個年頭均未曾調離過。

他一生的轉折點出現(xiàn)在1974年，被調往南非的分公司，8年后離開，成為工程部的董事之一。1984年被派往美國克里夫蘭接手重型卡車分公司，接著又被調回南非主掌卡車事業(yè)，于1987年返回德國。1990年都奇航空工業(yè)公司在時任集團總裁愛德華.路特(Edzard Reuter)的主導下成立，史瑞普被指派為新公司的總經(jīng)理，因而擠身進入戴姆勒.奔馳集團的董事會決策核心。

史瑞普的職業(yè)生涯于1994年被派任集團總裁時而登上最高峰，他并未實時上任，拖至隔年才正式接管。當時公司的營運狀況惡化轉劇，前任總裁愛德華.路特的「企業(yè)多元化」策略徹底失敗，無法為集團創(chuàng)造利潤，飛機制造的投資也因幣值匯率問題而成燙手山芋。史瑞普收購了荷蘭飛機制造商?？斯荆@然是一項錯誤的判斷，但并不影響他在集團里的地位。他克服了重重關卡，力排眾議，將他在集團內的死對頭海姆特.華納(Helmut Werner)私人手中的汽車與卡車股權收并為母公司所有，并于1998年成功地主導購并美國克萊斯勒汽車。

奔馳集團起死回生的策略省思

本案例有兩個策略性關鍵點值得大家做進一步的探討，一是企業(yè)定位策略的問題，另一是企業(yè)領導人的問題。

奔馳集團的危機出現(xiàn)于前任總裁愛德華.路特做出錯誤的策略決策，將集團的經(jīng)營朝向「企業(yè)多元化」發(fā)展。基本上，硬要說「企業(yè)多元化」是個錯誤的策略決策似乎過于牽強，一家具相當實力的企業(yè)以「多元化」的策略擴張規(guī)模，本是必然的現(xiàn)象，關鍵在于當時奔馳對「多元化」所下的定義并不明確，奔馳的經(jīng)營主體是汽車，卻一頭栽進許多與汽車毫不相干的產(chǎn)業(yè)，例如: 航空、國防、電力工程、鐵路工程、家電、計算機軟體等，不但對汽車本業(yè)助益不大，還將耗損集團的龐大資源，如果經(jīng)營不善，虧損就像滾雪球般的愈滾愈大，奔馳的危機即因此而起。此時，領導人愛德華.路特如能懸崖勒馬，立即修正策略，斷然采取改革措施，當可扼止危機惡化，可惜他屆臨退休之年，從事改革已力不從心了。

新任總裁喬根.史瑞普是位果敢、行事風格直接、決策快速的領導人，上任后很快就明白集團的問題出在哪里，立即將「企業(yè)多元化」的定位策略修正為「以運輸交通為經(jīng)營主體的制造商」，這是奔馳集團起死回生最關鍵的轉折點?，F(xiàn)今，奔馳集團并掉克萊斯勒之后，已成為全球第二大汽車制造商，集團旗下的「空中巴士公司」亦是全球僅次于波音公司的第二大航機制造商。

 

葉正綱：中國臺灣臺北市人，全球品牌網(wǎng)品牌專欄專家，英國The Robert Gordon大學阿伯丁商學院營銷學碩士，行銷與廣告資歷15年，現(xiàn)任上海睿群商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)&品牌營銷研究室/總經(jīng)理。歷任上海華洋國際廣告公司/市場策劃總監(jiān)，臺灣零售市場雜志社/駐上海代表，臺灣恒美國際廣告公司/客服總監(jiān)，臺灣南一營銷顧問公司/顧問指導，臺灣靈智國際廣告公司/客服經(jīng)理，聯(lián)系方式: [email protected]，聯(lián)系手機: 13818100325

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