沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個(gè)人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。
Steven E. Gross 著

要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)表明，如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。
在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。
每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。
優(yōu)利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤會(huì)計(jì)部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì)”為中心，開始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán)隊(duì)都能處理各種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都掌管一個(gè)流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開支票、再到內(nèi)部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個(gè)人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)俚靡环莩杲稹?
整體觀的解決方案
豪馬賀卡公司（Hallmark Cards）則另辟蹊徑，建立一套新的“獎(jiǎng)勵(lì)與表彰”制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動(dòng)中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬金就會(huì)高。為了確保這一計(jì)劃的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中加入了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。
優(yōu)利公司在Bismarck（俾斯麥）的會(huì)計(jì)部門建立顧客為中心的團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要根據(jù)員工有無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資與其接受評(píng)估的技能（如會(huì)計(jì)知識(shí)）和行為能力（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作）掛鉤。激勵(lì)性酬金則取決于每個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢(shì)而成為該公司的核心區(qū)。
命運(yùn)的主宰
位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（編者譯：藍(lán)十字保險(xiǎn)公司）召集運(yùn)作、營(yíng)銷和保險(xiǎn)部門的員工，建立一支極為成功的試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。由于對(duì)其實(shí)行浮動(dòng)薪酬，該團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績(jī)工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)薪酬15%的激勵(lì)酬金。藍(lán)十字保險(xiǎn)公司根據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少行政管理開支和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，并按照業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程跟蹤團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。結(jié)果，整個(gè)公司的業(yè)績(jī)得到提高，使其能夠藉以支付上述激勵(lì)酬金。后來?yè)?jù)該公司的報(bào)告，將團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵(lì)酬金掛鉤后，公司取得不錯(cuò)的效果。
團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。
同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績(jī)有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。
反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績(jī)來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過多方面得來的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。不過，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來不同。
合格條件
一家服務(wù)型企業(yè)擬為其運(yùn)作中心招聘以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員。按照該公司的核心能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運(yùn)用基本的面試流程來尋找工作積極主動(dòng)而又注重細(xì)節(jié)的員工。
但是，并非每個(gè)人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識(shí)到這點(diǎn)后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最好說明”這一理論，人力資源設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最佳員工描述他們?cè)谖C(jī)環(huán)境中的表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素，核心行為特性既簡(jiǎn)單且關(guān)乎每個(gè)人。第一個(gè)特性是“以團(tuán)隊(duì)為中心”，表現(xiàn)在員工個(gè)人與企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個(gè)特性是“績(jī)效導(dǎo)向”，即員工個(gè)人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第三個(gè)特性是“客戶為本”，表現(xiàn)為員工個(gè)人與公司內(nèi)外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說，員工個(gè)人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行。最后，員工個(gè)人必須信守所有承諾，言出必行。
級(jí)段式薪酬
許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則（broadbanding compensation platforms），在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”（band）最終是用來獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。
團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。
多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。
以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。
但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。
原文摘自Compensation and Benefits Review雜志，1997年1月號(hào)。The American Management Association協(xié)會(huì)1997年登記版權(quán)。The American Management Association協(xié)會(huì)（New York）出版。何惠香譯。
作者Steven E. Gross系Hay Management Consultants顧問公司員工浮動(dòng)薪酬實(shí)踐部門的副總裁兼執(zhí)行董事。
團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的一般問題
員工是否對(duì)最終的績(jī)效共同負(fù)責(zé)，但仍被視為獨(dú)立的個(gè)體？
員工一起工作時(shí)，他們是否愿意合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)？
誰是上司？
設(shè)立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備哪些“合格條件”？
如果崗位不存在了，個(gè)人的事業(yè)發(fā)展會(huì)受何影響？
到底為何付酬？
如何獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成員？
如何獎(jiǎng)勵(lì)明星員工？如何對(duì)待懶蟲？團(tuán)隊(duì)的酬金方式會(huì)挫傷出色員工的士氣嗎？
如何避免使獎(jiǎng)勵(lì)挫傷員工的積極性？
付酬時(shí)是看員工的付出還是看結(jié)果？

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