集團的戰(zhàn)略性績效管理，不是具體的去考核某一個人的績效的高低，而是對集團戰(zhàn)略，子集團戰(zhàn)略實施的效果負責，在這個高度上面，把子集團高管層，和它所在的那一層級的戰(zhàn)略掛起鉤來，這就構(gòu)成了所謂的戰(zhàn)略績效管理。兩層面模型用于評價戰(zhàn)略績效，它通過把公司績效和個人績效區(qū)隔開來進行評價，把握住了公司績效與個人績效的不同側(cè)重點。
一、兩層面模型的再認識
當我們構(gòu)建出兩層面的績效評價模型之后，實際上我們的戰(zhàn)略績效評估的整體框架就出來了，剩下的就是如何應用好它了。
首先，我們要做的第一件事就是把子公司進行不同的分類，分類是進行績效管理的關鍵，分類的方法有很多，可以按不同的前景和效益、按不同的發(fā)展?jié)摿拓暙I、按不同的企業(yè)家對經(jīng)營的貢獻程度、按戰(zhàn)略環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境等進行分類。
一般意義上，我們認為可以把子公司分成協(xié)同型、成長型、盈利型、觀察型、公益型這么幾大類。然后，根據(jù)這個分類來進行績效管理，在這個過程中，關鍵就在于當我們把下屬公司分門別類后，那么就可以很容易看清楚，到底下屬公司的考評應該看重哪些指標。
其次，就是對公司層面的績效和個人層面的績效進行綜合評價。實際上，公司層面的績效評價完后，我們就可以確定該子公司的獎金總額了，而個人績效的評價就是要公平地在個人中對獎金總額進行分配。
二、戰(zhàn)略績效評價第一層面：公司層面績效的評價
傳統(tǒng)的績效管理還有一個習慣就是將公司層面的績效管理等同于運營績效，而沒有站在集團戰(zhàn)略的高度考慮公司成果與戰(zhàn)略的吻合度，這是相當不科學的，長期執(zhí)行這種導向混亂的考核體制，有可能使公司的運行與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃背道而馳，而戰(zhàn)略僅成為一紙空文。因此，公司層面的績效管理至少包含兩個維度：運營績效和戰(zhàn)略績效。
基于我們前面的思考，對子集團/子公司的績效應分類之后再結(jié)合戰(zhàn)略實施績效與運營績效進行評價，由此構(gòu)成戰(zhàn)略績效管理體系的第一個層面：得到各所屬公司層面績效。公司層面績效使得我們可以撥開迷霧正確評價各個子公司做的好與壞，未來前景如何，在集團營收中所占比重如何，必須先單獨把公司績效評價出來，它是有獨特的作用的。
 協(xié)同類子集團/子公司，主要是做貢獻，做協(xié)同。
 成長類子集團/子公司，主要貢獻是成長，你今天是虧的，但沒關系，我集團養(yǎng)你，未來你反哺我集團。
 收益性子集團/子公司，純粹就是賺錢的。
 觀察類子集團/子總司，要賣還是要投資，看看再說。
 公益類子集團/子公司，徹底是給群眾做貢獻的，把它搞起來以后，就是虧損。
每一類子公司里面都有戰(zhàn)略實施績效和公司運營績效兩種績效，依照不同權(quán)重來共同構(gòu)成公司績效。其中公益型，公益板塊一般要虧的，但是我可以通過運營讓它少虧，或者還虧得更多，比如說一個垃圾電廠，垃圾電廠賺不賺、虧不虧，它事實上和這個經(jīng)理層是不是好好地執(zhí)行戰(zhàn)略沒關系，完全在于投資、資產(chǎn)到不到位，所以戰(zhàn)略績效在這樣的公司里就占30%，而經(jīng)營效績效占到70%。但是對于一個高成長、風險投資的下屬公司，比如說專門做精密儀器或太陽能薄膜，那么它的戰(zhàn)略搞得好不好就非常關鍵。反過來，這樣的企業(yè)現(xiàn)在賺不賺錢就不重要，我們關注的是它的前景、未來成長。
第一，戰(zhàn)略實施績效評價。戰(zhàn)略實施績效是集團在不同子公司之間判斷潛力，進行業(yè)務整合，商業(yè)模式調(diào)整，資源配置的前提和關鍵，由連續(xù)幾年戰(zhàn)略績效來判斷未來發(fā)展的基礎。
首先，結(jié)合各子公司分類及運作，將戰(zhàn)略實施績效評價轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)略十大工程為核心的量化評價中來，通過具體重點戰(zhàn)略落實情況來評價戰(zhàn)略實施績效。把公司整個戰(zhàn)略分解到每一年，找出每一年的十大工程，當然前一年和后一年的十大工程之間有一個邏輯起承轉(zhuǎn)合的關系，有一個相互疊進推導的關系，然后對子公司考核它的十大工程績效。你子公司這十大工程實施了沒有，比如說我集團下面有一個汽配板塊，那么汽配板塊子公司的技改、新產(chǎn)品的開發(fā)，子公司大的汽車廠商、客戶的開發(fā)，這就構(gòu)成他們的十大工程，一年下來我母公司就要考評子公司的十大工程執(zhí)行到位了沒有。
其次，戰(zhàn)略績效它實際是在不同子公司之間判斷發(fā)展的潛力、進行業(yè)務整合、商業(yè)模式調(diào)整的一個關鍵。當我母公司進行戰(zhàn)略績效實施評估后，就可以根據(jù)戰(zhàn)略績效好不好、高不高來看看子公司下一步發(fā)展，同樣的兩個子公司，經(jīng)營效益差不多的子公司，如果其中一個公司戰(zhàn)略績效很好、十大工程執(zhí)行得非常好，我母公司就知道在其他指標一樣的情況下，戰(zhàn)略績效越高的企業(yè)，它的發(fā)展前景越被看好，那么我母公司配置資源的時候，就優(yōu)先把資源配置給戰(zhàn)略績效好的子公司。尤其是當我母公司有連續(xù)兩到三年的戰(zhàn)略績效評價的話，我母公司就很容易判斷子公司的未來發(fā)展?jié)摿?、未來好不好。舉個例子，我們都知道一個孩子一年的成績不能判斷他的未來、一次高考也不能定終生，但是高一、高二、高三，三年成績好，那么我們就幾乎可以判斷，這個孩子未來會較好，其實戰(zhàn)略績效就是由此而來。戰(zhàn)略績效的操作具體可以先分解到十大工程，十大工程再找到KPA（關鍵業(yè)績領域），KPA再化解出KPI（關鍵業(yè)績指標）。

 

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