一、選拔、培訓(xùn)、任命
當(dāng)母公司把董監(jiān)高派出去以后，就有一個(gè)問(wèn)題，人家的職業(yè)發(fā)展怎么辦，過(guò)上一任兩任以后，你是收回來(lái)，再放到一個(gè)更高的公司里去，還是放到其他事業(yè)板塊里去，或者到全資的子公司里面去，這就是有外派人員的發(fā)展問(wèn)題。在這點(diǎn)上，很多企業(yè)是沒(méi)搞清楚、沒(méi)算清楚帳，投控型企業(yè)必須把這筆帳算清楚，就我母公司派董監(jiān)高下去，那么董監(jiān)高他們心目當(dāng)中的標(biāo)桿是誰(shuí)，就是派下去以后，為公司做了重要貢獻(xiàn)的，在合資公司為母公司爭(zhēng)取了利益的人，等到他回來(lái)以后，母公司是怎么對(duì)待他的，你讓他去了哪里、把他放在了什么位置。這個(gè)人的走向和發(fā)展，后面所有的董監(jiān)高都在在看，這個(gè)人就成了標(biāo)桿，你怎么對(duì)待他，他就往哪里走，而這些都會(huì)影響到你往后外派人員對(duì)自己發(fā)展的人只、對(duì)你母公司的看法，你母公司希望他們成為一個(gè)怎么樣的人，你母公司有沒(méi)有讓他們看到發(fā)展的希望這是非常重要的。
深圳的賽格，在電子半導(dǎo)體、信息這方面，跟現(xiàn)代、三星、日立有很多合資公司，結(jié)果賽格的人去一個(gè)叛變一個(gè)，去一個(gè)叛變一個(gè)，這是為什么呢？日韓企業(yè)我們都很了解，我們的企業(yè)和他們合資，他們總是會(huì)對(duì)我方母公司派出來(lái)的董事、監(jiān)事好不好合作、高管層好不好合作會(huì)提意見(jiàn)，如果這個(gè)派出的人員太扎手，跟他們合作過(guò)程當(dāng)中，讓他們感覺(jué)到不舒服，他們就要求換人，換一個(gè)董事、監(jiān)事，如果你答應(yīng)了他們的要求，從此就好像拉肚子一樣，每天吃什么都拉，直到換到一個(gè)他們很合意的董事、監(jiān)事，他們說(shuō)不要再換了，一旦這樣，不要再換了的董事、監(jiān)事、高管，到底是什么樣子，大家都能夠想象得到，那一定是非常好合作的。而派出的董事、監(jiān)事、高管回來(lái)了以后，尤其是因?yàn)榉浅?jiān)持原則，換屆選舉的時(shí)候，對(duì)方總是強(qiáng)烈要求我們換掉，最可怕的是這些人回來(lái)以后，在公司里沒(méi)有位置，好位置都被后面的人全部填上去了，這些人然后被安排一些閑職、干些維穩(wěn)的工作，基本上這些干部，人家的青春就廢掉了，以后再也沒(méi)有人。把派出人員的發(fā)展，對(duì)他價(jià)值的肯定放在第一位的這樣一種外派管理思想。
二、明晰責(zé)權(quán)利
所有外派的人員，外派的選拔、培訓(xùn)、任命，下去以后責(zé)權(quán)利到底在哪里。
目前存在一種現(xiàn)象，就是我們現(xiàn)在經(jīng)常派一個(gè)人到子公司里去，給他印一張名片叫財(cái)務(wù)總監(jiān)就敢派下去，而這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司里的聯(lián)審權(quán)，聯(lián)簽權(quán)，聯(lián)批權(quán)卻是沒(méi)有規(guī)定的。但凡財(cái)務(wù)總監(jiān)，沒(méi)有一定的聯(lián)審、聯(lián)簽、聯(lián)批權(quán)，在子公司里，這個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)下去以后，子公司想把他怎么架空，就把他怎么架空。甚至還出現(xiàn)了更奇怪的現(xiàn)象，要求財(cái)務(wù)總監(jiān)下去以后，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作，這是不可能的，財(cái)務(wù)總監(jiān)最主要的工作就是和壞人壞事做斗爭(zhēng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)主管是兩碼事，財(cái)務(wù)主管下去就是要得到子公司老總的信賴(lài)，要為他服務(wù)，即使他屁股坐偏都不怕，因?yàn)槲覀冎鲝埵窍Ｍ臉I(yè)務(wù)過(guò)硬，他的業(yè)務(wù)在子公司這里有一個(gè)認(rèn)可，但財(cái)務(wù)總監(jiān)事實(shí)上是維護(hù)我母公司作為出資人的利益的，這兩個(gè)人不能混為一談，必須明晰責(zé)權(quán)利。
三、人事關(guān)系與績(jī)效考核
外派人員的人事關(guān)系，理論上應(yīng)該放在總部，然后績(jī)效考核應(yīng)該是由母公司的人力資源委員會(huì)對(duì)他考核，這個(gè)級(jí)別是不能低的，同時(shí)由于外派人員一般都是中高級(jí)管理人員，遇到問(wèn)題時(shí)具有一定的自主權(quán)，為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要，就要建立規(guī)范的績(jī)效管理體系，對(duì)于績(jī)效管理，可以采用每年年初要由外派人員提出績(jī)效目標(biāo)，詳細(xì)報(bào)告要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施，獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行推進(jìn)。
另外，母公司的人力資源部，僅靠著一張?jiān)u價(jià)表，背對(duì)背對(duì)外派的人員進(jìn)行打分，那么這些人心都是拔涼的，派出的董事、監(jiān)事、高管，每年應(yīng)該至少和母公司高管層有兩次左右的，乃至于兩次以上的政治匯報(bào)，讓他清晰地感覺(jué)到總部對(duì)他的關(guān)懷，而不是喝酒，喝酒這種他沒(méi)感覺(jué)到你對(duì)他工作上的重視，感覺(jué)到你對(duì)他人格上的重視。
四、激勵(lì)
激勵(lì)，就是母公司/總部對(duì)他的激勵(lì)，除了薪酬上的激勵(lì)，他的職業(yè)發(fā)展上的廣義激勵(lì)在哪里。對(duì)于薪資上應(yīng)從優(yōu)安排，外派人員與其他人員相比付出更多的代價(jià)，所以薪酬激勵(lì)上必須有所考慮，第一相比總部同級(jí)人員，外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵(lì)外派。第二，對(duì)于外派貧困地區(qū)的人員，保留原待遇；而派往更發(fā)達(dá)地區(qū)人員，則通過(guò)發(fā)放外派補(bǔ)貼形式，使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格相似。
五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
所有人員外派以后，就應(yīng)該做到諸如該外派人員做到什么層級(jí)以后，要么把他提拔到子公司領(lǐng)導(dǎo)人的崗位上，要么再把他再升回到母公司里面來(lái)這樣一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得他不留戀于在子公司里面獲得的某一個(gè)位置，使得他一開(kāi)始就知道自己下一步要走向哪里，如果能夠把這樣一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做好的話，那么外派人員的忠誠(chéng)度就做到了。
現(xiàn)在為什么這么多干部去西藏，我們的中央很聰明，一開(kāi)始說(shuō)清楚了，最多幾年，所以很多青年干部要去西藏，而且非常的積極，事實(shí)上這里有很多人就是想混個(gè)發(fā)展，但是如果我們中央改一下，去西藏有可能一輩子不回來(lái)，那么很多人恐怕就不會(huì)這么積極了。當(dāng)然，少數(shù)人確實(shí)是真心實(shí)意地想去幫助西藏人民整點(diǎn)事，但大部分還是以小搏大。
六、輪崗
對(duì)外派人員管理一般會(huì)采取輪崗制度，因?yàn)檩啀徑鉀Q了外派過(guò)程里面的很多問(wèn)題，如讓外派人員一直感受到組織對(duì)他的關(guān)懷和重視，如加強(qiáng)對(duì)外派人員的管理。當(dāng)然不能用簡(jiǎn)單的輪崗，來(lái)代替一切和解決所有的管理問(wèn)題。很多公司外派人員管不好，就是期望著用一個(gè)輪崗來(lái)解決所有問(wèn)題，這其實(shí)也是回避矛盾的一種。
真正的輪崗制度，也就是干部的上掛下派、橫向輪崗一定要搞起來(lái)。很多集團(tuán)在對(duì)子公司管控的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，子公司老是跟我母公司對(duì)著干，母公司很頭疼，突然有一天母公司一怒之下，干脆出臺(tái)一個(gè)規(guī)定，就是子公司的高管層，定期到母公司職能部門(mén)這個(gè)層面來(lái)做副總等等，這個(gè)子公司的高管層就不再對(duì)著干了。反過(guò)來(lái)，要求總部的職能部門(mén)也有一個(gè)規(guī)定，定期要交換到下面去做辦公室或者綜合部門(mén)，或副總，職能部門(mén)就不給子公司穿小鞋了。事實(shí)上換位思考，這是一件永恒的事情。
七、總部關(guān)懷
事實(shí)上我們把對(duì)派出人員的相關(guān)制度、激勵(lì)、績(jī)效考核、職業(yè)發(fā)展都理順以后，我們還需要建立一種讓外派人員定期會(huì)總部的機(jī)制，這一方面可以讓外派人員感覺(jué)到你總部還是很關(guān)心他的，他也總能感覺(jué)到自己就是總部的人，他和總部的感情維系就會(huì)持續(xù)存在，另一方面，還可以形成對(duì)外派人員的監(jiān)督，讓他感受到總部監(jiān)督的壓力，比如定期報(bào)告工作，但是這里的定期報(bào)告要是面對(duì)面的報(bào)告，報(bào)告的內(nèi)容可以是一些重大事項(xiàng)等等。
為了持續(xù)地給外派人員，一個(gè)充電，讓外派人員持續(xù)地感到，組織上對(duì)他的關(guān)懷和溫暖，務(wù)必要做到經(jīng)常把外派人員，能夠叫回到總部來(lái)，開(kāi)一些擴(kuò)大會(huì)議，或者在公司開(kāi)重要會(huì)議的，間隙里面，老總單獨(dú)和他們座談等等，老總見(jiàn)完書(shū)記見(jiàn)，書(shū)記見(jiàn)完副總見(jiàn)，部門(mén)長(zhǎng)見(jiàn)，晚上有個(gè)接風(fēng)宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶。包括出通知，發(fā)文的時(shí)候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺(jué)得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會(huì)議出席不了，通知的時(shí)候有個(gè)通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會(huì)，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。包括強(qiáng)化我們每次到子公司里面去做檢核，做審計(jì)做調(diào)查的時(shí)候，派出的工作小組和外派人員之間有效的交流，對(duì)外派人員的管理，包括每半年或每一年的人力資源中心給子公司做繼任計(jì)劃的時(shí)候，尤其是對(duì)核心的外派人員的發(fā)展管理，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
我們要切記的一點(diǎn)就是要避免外派人員長(zhǎng)期離開(kāi)本部導(dǎo)致對(duì)本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。GE全球各地的企業(yè)負(fù)責(zé)人幾乎每一個(gè)季度就要回總部開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取總部進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)，而中國(guó)的中化等集團(tuán)企業(yè)也采用了這種形式。
八、盡職調(diào)查
每年或每半年要對(duì)外派人員進(jìn)行履職態(tài)度和履職能力的管理，既要看他在外派了以后有沒(méi)有盡好職，又要考察他態(tài)度怎么樣？同時(shí)出具一個(gè)比較確切的發(fā)展建議，一方面告訴外派人員對(duì)他的評(píng)價(jià)是什么，另外一方面母公司的資產(chǎn)管理部或考核委員會(huì)對(duì)外派人員下一步怎么發(fā)展要得出一個(gè)相對(duì)確切的一個(gè)結(jié)論。
因此外派人員的活干得好不好，履職能力怎么樣，履職態(tài)度怎么樣，母公司都必須進(jìn)行評(píng)估，這是非常必要的，其實(shí)就是不斷進(jìn)行盡職調(diào)查，輔之以審計(jì)和稽核。在這點(diǎn)上，江蘇國(guó)資委是一個(gè)非常好的榜樣，江蘇國(guó)資委，旗下最高峰的時(shí)候有30幾家省屬企業(yè)。為了把這么30多家省屬企業(yè)管好，他要派出大量的董監(jiān)高，從社會(huì)上招聘了一批專(zhuān)職董事和監(jiān)事，除了兼職董監(jiān)事以外，同類(lèi)級(jí)別的不同企業(yè)里，共享專(zhuān)職董監(jiān)事，他把專(zhuān)職董、監(jiān)事看成一種職業(yè)經(jīng)理人，最后江蘇國(guó)資委發(fā)現(xiàn)，這些外派出的專(zhuān)職董監(jiān)事到企業(yè)里后效果非常好。我們都清楚，兼職董監(jiān)事事實(shí)上沒(méi)有時(shí)間，沒(méi)有能力來(lái)充分履職的，看報(bào)告都看不過(guò)來(lái)。這里有我們中國(guó)人非常壞的一面，有很多副總、老總，兼任很多子公司的董事長(zhǎng)、董事，我們審計(jì)體系里面很多人兼任監(jiān)事，比如某集團(tuán)一個(gè)辦公室主任兼任17個(gè)子公司的董事，這類(lèi)兼職董事要么在開(kāi)董事會(huì)，要么在去開(kāi)董事會(huì)的路上，他們本職做不好，子公司一出事通常就被叫去罵，罵完以后更加惶恐，結(jié)果兩頭都做不好。
現(xiàn)在有一種不好的現(xiàn)象就是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)其實(shí)是個(gè)負(fù)前提條件，正前提條件是效益最大化，為了效益最大化，有時(shí)候機(jī)構(gòu)是不能精簡(jiǎn)的，反而是要增加，首先要提出這個(gè)概念。老是每年機(jī)構(gòu)要再精簡(jiǎn)，這在很多企業(yè)里幾乎成為一個(gè)魔咒，有些企業(yè)老總老是在那里關(guān)注直接間接比是多少，這其實(shí)是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。管理大到一定程度，管理細(xì)分化以后，行政管理者和直接生產(chǎn)者比例會(huì)越來(lái)越接近。
總之，關(guān)于外派人員的管理和激勵(lì)，一直是集團(tuán)公司的一件大事，但是很多集團(tuán)公司，未能夠有效的對(duì)這個(gè)問(wèn)題，進(jìn)行梳理和回答。在企業(yè)里面的應(yīng)用，其實(shí)還有很多很多的問(wèn)題，正所謂老革命遇到新問(wèn)題，理論永遠(yuǎn)是灰色的，而生活之樹(shù)常青，尤其是當(dāng)派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的關(guān)聯(lián)，甚至還要維護(hù)母公司的，利益的時(shí)候，這時(shí)候矛盾點(diǎn)非常多，所以每當(dāng)這些矛盾，出現(xiàn)的時(shí)候，我們不要就事論事的來(lái)看，我們必須回到原點(diǎn)上面派出人員怎么管理，怎么激勵(lì)。

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