母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)等，集團(tuán)高效運(yùn)作還需要設(shè)計(jì)有效的集團(tuán)決策體系，母公司的新老三會(huì)，子公司的新老三會(huì)，不過子公司好就好在，個(gè)別子公司的老三會(huì)比較弱，它的治理還比較簡(jiǎn)單。通常決策可以分為四類。
第一大類，子公司完全決策，向母公司報(bào)備，這類事項(xiàng)一般有金額小、事項(xiàng)清晰、規(guī)則明確、績(jī)效考核點(diǎn)明確、法律法規(guī)黑洞較少等特點(diǎn)。如果不向母公司報(bào)備，子公司將在決策效率提高的同時(shí)利用這條綁架母公司。
第二大類是子公司完成立項(xiàng)、論證，報(bào)由母公司經(jīng)理辦公會(huì)來復(fù)議論證、決策，最后決策權(quán)在經(jīng)理辦公會(huì)，但是不上報(bào)黨組會(huì)，否則將再次報(bào)備上級(jí)進(jìn)而影響決策效率。
第三大類是子公司建議立項(xiàng)、論證，上報(bào)到母公司經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)，對(duì)子公司進(jìn)行否定式?jīng)Q策，指出子公司上報(bào)事項(xiàng)里的若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、不可控制點(diǎn)，由母公司提問題，子公司去組織材料回答問題，無法通過論證的延期一年決策。
第四大類，子公司上報(bào)事項(xiàng)，母公司的經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)決定不了，必須報(bào)給上級(jí)國資委。
這么四類決策，投控型企業(yè)必須要把握的重點(diǎn)就是，母公司或總部的投資管理體系不能被動(dòng)地管理，也就是子公司要立一個(gè)項(xiàng)，報(bào)上來了，然后母公司或總部再組織一群專家進(jìn)行論證，這絕對(duì)不可能。作為投控型企業(yè)的投資管理體系，有效的設(shè)計(jì)或做法是子公司報(bào)上來一個(gè)投資管理項(xiàng)目以后，母公司進(jìn)行否定式論證、不可行論證，指出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在哪里、市場(chǎng)問題在哪里、集資問題在哪里、競(jìng)爭(zhēng)問題在哪里等等，母公司主要是找問題，然后由子公司來回答，來回答這么多風(fēng)險(xiǎn)子公司怎么規(guī)避，回答得不令人滿意，那么總部就不讓這個(gè)項(xiàng)目通過，當(dāng)然總部通?？梢越o子公司兩到三次機(jī)會(huì)，也就是讓子公司在一個(gè)月或兩個(gè)月以內(nèi)，給兩到三次的機(jī)會(huì)。
在決策過程中，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書，最后被子公司綁架。我們都知道，子公司是非常不講道理的，當(dāng)母公司真有一天要去問責(zé)的時(shí)候，說這個(gè)事怎么做錯(cuò)了，子公司通常會(huì)說反正是你母公司批的，這樣你母公司反而無言以對(duì)，或許母公司會(huì)說當(dāng)時(shí)是因?yàn)槟阕庸颈频煤?，而且你子公司也承諾了、拍胸脯了，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢？這時(shí)母公司無法找出證據(jù)。在這個(gè)過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題，如果管理班子更換了，子公司后來班子通常就會(huì)借口說來的時(shí)候已經(jīng)批下來了，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對(duì)子公司沒辦法。所以母公司需要建立起一些思考，就是集團(tuán)這種有效的分層決策體系，恰恰是一個(gè)集團(tuán)運(yùn)作過程當(dāng)中，母公司與子公司之間分清我做什么，你做什么的一個(gè)關(guān)鍵。
過去有很多企業(yè)常說，多少萬以上你子公司管，多少萬以下我母公司管，什么崗位以上我母公司管，什么崗位以下你子公司管，這實(shí)際上說的是外行話。母公司必須明白對(duì)子公司的管控，重點(diǎn)是母公司要管立法權(quán)、監(jiān)督權(quán)，而子公司管運(yùn)行。子公司報(bào)一個(gè)項(xiàng)目上來，母公司就要看它合不合規(guī)、是不是按我母公司設(shè)計(jì)好的制度走了論證，就看論證部分，包括論證的制度、流程，那么我母公司就可以判斷是否同意，如果同意，至于決策就由子公司自己搞定，最后我母公司對(duì)你子公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察的時(shí)候，出了問題，照樣懲罰你子公司、照樣要問責(zé)。
通常，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計(jì)、監(jiān)察、監(jiān)督，把子公司的毛病給找出來，所以一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)監(jiān)察體系，是任何一個(gè)和子公司接觸少、見面少、控制點(diǎn)少的投控型企業(yè)必須依仗的。例如，GE的審計(jì)部有500人，廣夏集團(tuán)的審計(jì)部門有47個(gè)人，其道理就在于此，沒有這么大的一個(gè)審計(jì)隊(duì)伍是審不清楚的。原則上，國內(nèi)企業(yè)在建立審計(jì)部門時(shí)已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：審計(jì)隊(duì)伍差不多是十個(gè)億對(duì)應(yīng)一個(gè)人，十個(gè)億并表對(duì)應(yīng)一個(gè)人。
請(qǐng)注意，審計(jì)的大頭一般都要放在母公司，絕對(duì)不能相信子公司同級(jí)審計(jì)部門，可以對(duì)同級(jí)經(jīng)理班子有強(qiáng)大的制約權(quán)，這都是神話，甚至有很多母公司，除了上市的子公司必須要建立審計(jì)部門以外，其他的審計(jì)部門全部在母公司辦公，如果是這種情況的話，那么母公司審計(jì)隊(duì)伍，還需要在經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)上再多一點(diǎn)。紀(jì)檢監(jiān)察越是強(qiáng)大的，每次子公司出了事，母公司就能查出來，子公司也因此越會(huì)迫于我們的倒逼機(jī)制，去把他的制度做好，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來，并進(jìn)行懲罰，子公司老總是最苦惱的，子公司老總事實(shí)上要想規(guī)避這么多事，到最后他就只有一個(gè)辦法：建設(shè)制度，因?yàn)樗豢赡芸繃?yán)抓嚴(yán)管來解決所有的問題。
    事實(shí)上，用審計(jì)監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題，促使子公司完善制度，是最強(qiáng)大的一種力量，但目前企業(yè)里面普遍是小審計(jì)，事實(shí)上財(cái)務(wù)審計(jì)，母公司沒必要進(jìn)行，重要的是進(jìn)行復(fù)合性審計(jì)、管理審計(jì)，制度符合不符合，執(zhí)行的時(shí)候是不是按制度在走，還有管理、人財(cái)物、產(chǎn)供銷方面的審計(jì)，在競(jìng)爭(zhēng)力、在運(yùn)作、在人員上面，在管理方法上，制度上有哪些問題。今天的審計(jì)已經(jīng)是大審計(jì)的概念，而且審計(jì)已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題、提前發(fā)現(xiàn)問題，做制度自我保護(hù)的一個(gè)非常重要的手段。制度、審計(jì)加上風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的復(fù)合性體系，為母公司構(gòu)筑三道防火墻，在這個(gè)大背景、大概念下，審計(jì)部的重要性就更加不言而喻了。所以母公司要特別注意，決策體系的構(gòu)建，以及基于決策體系進(jìn)行復(fù)合性運(yùn)作的審計(jì)是非常重要的，通產(chǎn)來看，計(jì)劃做得越寬泛就越靈活，反之則越規(guī)范，如果計(jì)劃可以做得非常嚴(yán)密，預(yù)算可以到元角分，預(yù)算的執(zhí)行過程里面審核點(diǎn)特別多，那么很小的審計(jì)就可以，但投控型企業(yè)的計(jì)劃不可能做得那么嚴(yán)密，因?yàn)樗挠?jì)劃的是開環(huán)、開放的，所以對(duì)審計(jì)、稽核的嚴(yán)密性就有一個(gè)巨大的要求，因此審計(jì)隊(duì)伍就應(yīng)該越有咬合性，就越需要建設(shè)強(qiáng)有力的審計(jì)體系，打造強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。

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