集團(tuán)管控體系的三維度集成

 作者：白萬綱    142

一、三維度體系的分別集成

1、治理體系集成

對子公司進(jìn)行分類以后，基于不同的戰(zhàn)略地位等對子公司采取不同的治理導(dǎo)向，然后進(jìn)行整體集成，形成集團(tuán)完整的治理體系，這套治理體系包含集團(tuán)對所有子公司的治理要素。

2、控制體系集成

投控型集團(tuán)的控制，需針對不同類別的子集團(tuán)，秉持三個不同的控制導(dǎo)向，對干部管理、資本運(yùn)作、資產(chǎn)管理等條線進(jìn)行集成，形成一個完整控制體系。

3、宏觀管理體系的集成

由于投控型企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的治理和控制通常不是那么強(qiáng)，因此宏觀管理體系是投控型企業(yè)需要著力打造的體系。根據(jù)投控型集團(tuán)的發(fā)展階段和戰(zhàn)略，基于三種宏觀管理的導(dǎo)向，從宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造與變革與體系推進(jìn)三條線集成宏觀管理體系。

二、三維度管控體系的總體集成

當(dāng)各維度的子體系設(shè)計完成，并且形成相對完整的三大體系之后，那么一個管控體系的局部就構(gòu)建完成了，但是這仍然是不全面的一個體系，就如同拼接圖案一樣，盡管這些局部圖案就都具備了，但是這些局部圖案仍然是相對獨立、相互割離的，因此他們還沒有構(gòu)成一幅完整的圖案，三維度管控體系的總體集成就是要構(gòu)建一幅集團(tuán)管控體系的全圖案。

從靜態(tài)的角度看，似乎管控體系的集成就是在對三個維度的體系設(shè)計完成之后的一個拼裝，如果僅僅是這樣，那么這個管控體系的總體集成是沒有任何意義的。實際上，三維度管控體系的最終集成主要是建立之間配合的接口，打通三者之間的縱向、橫向通道，促使集團(tuán)總部知道什么時候該動用什么樣的管控手段、什么時候該強(qiáng)化那個維度的運(yùn)行，什么時候該并行運(yùn)作，所以三維度管控體系的集成更多的是一種動態(tài)的認(rèn)知，而非僅僅是把各設(shè)計好的體系拼接在一起。

當(dāng)我們把這么一個宏大的管控體系集成之后，一個集團(tuán)的運(yùn)作就上到一個新的臺階了，這個時候的集團(tuán)它內(nèi)部的凝聚力和協(xié)調(diào)性就會明顯增加，而集團(tuán)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢、戰(zhàn)略優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢就很好地釋放出來，那么集團(tuán)本身帶來的收益就會超過運(yùn)作它的成本，換句話說集團(tuán)將由此真正實現(xiàn)1+1〉2的效果，集團(tuán)價值也將會實現(xiàn)極大化。（詳細(xì)內(nèi)容敬請瀏覽本人新浪博客）
 

白萬綱
白萬綱 白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨立董事。
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