集團(tuán)管控的第三個(gè)維度就是宏觀管理體系的設(shè)計(jì)。有了治理，有了控制以后，宏觀管理作為一種行政管理的一個(gè)更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏觀管理不是說(shuō)一定是大的，這里事實(shí)上是母公司通過(guò)宏觀面的這種跨層次的管理，來(lái)形成的一種對(duì)子公司隔山打牛的這樣一種權(quán)力。宏觀管理也有三個(gè)導(dǎo)向，即補(bǔ)償型、強(qiáng)化型、主導(dǎo)型三個(gè)。所謂補(bǔ)償型宏觀管理，就是治理和控制做完了以后，我看拾遺補(bǔ)缺的是什么。強(qiáng)化型宏觀管理，就是指綜合使用各種宏觀管理手段達(dá)到集團(tuán)價(jià)值最大化。主導(dǎo)型宏觀管理是指，整個(gè)集團(tuán)管控體系以宏觀管理為主，治理和控制體系為輔助，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和宏觀調(diào)控的操作。
首先，要有一個(gè)最基本的認(rèn)識(shí)，就是集團(tuán)層面要拼命地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，要從外面拿進(jìn)來(lái)資源、資金、項(xiàng)目、政策。集團(tuán)拿進(jìn)來(lái)的東西越多，就越有可能給子公司進(jìn)行資源配置，額外資源配置。
有一年，中海油的子公司告中海油，說(shuō)中海油沒(méi)事干，把兩家香港上市子公司的資金直接拿到總部去挪用，基金經(jīng)理們不干，機(jī)構(gòu)們不干，要求還回來(lái)。中海油在香港開(kāi)了一場(chǎng)說(shuō)明會(huì)，當(dāng)時(shí)傅成玉親自出馬。
傅成玉告訴所有的機(jī)構(gòu)和基金經(jīng)理們，你們別鬧，每年國(guó)家給我的多少平方公里海域的探礦權(quán)，采礦權(quán)，我是一分錢沒(méi)加價(jià)，直接給了上市公司。理論上母公司向子公司注入重大資源，形同于增資擴(kuò)股，如果你們機(jī)構(gòu)們一定對(duì)我管理上市公司的資金很有意見(jiàn)，那我們這么來(lái)。第一個(gè)，近幾年——前幾年的不說(shuō)了——近幾年我直接裝到上市子公司的探礦權(quán)、采礦權(quán)，我們議個(gè)價(jià)，我把錢拿走。第二個(gè)，從今天起，國(guó)家給我的所有的探礦權(quán)、采礦權(quán)，國(guó)家給我了以后，我給上市公司的時(shí)候，我全球拍賣，價(jià)高者得，當(dāng)然上市公司同等條件下可以優(yōu)先。傅成玉這么一說(shuō)，那些機(jī)構(gòu)和基金經(jīng)理們嚇得魂飛魄散，再也不敢談?dòng)懛ブ泻Ｓ偷氖拢驗(yàn)橹泻Ｓ陀凶銐虻臋?quán)利向他說(shuō)的這么干。
這個(gè)例子說(shuō)明什么呢？事實(shí)上作為集團(tuán)，理論上經(jīng)常會(huì)向子公司裝入資源、資金、項(xiàng)目、政策，還有公共服務(wù)，只不過(guò)這些服務(wù)和資源都是不計(jì)價(jià)的。所以長(zhǎng)期以來(lái)，一個(gè)中小股東感覺(jué)到離開(kāi)你，好像也沒(méi)什么，一年到頭好像你也做了什么事，但是沒(méi)看見(jiàn)你做很特別的事。
在這點(diǎn)上，武鋼集團(tuán)就做得非常牛。武鋼集團(tuán)現(xiàn)在提供給子公司所有的服務(wù)都是計(jì)價(jià)的，幫你跑一次貸款，跑一次罰款，跑一次部委都是計(jì)價(jià)的。這個(gè)計(jì)價(jià)到年尾，母公司對(duì)武鋼股份是不收的，但是讓你機(jī)構(gòu)看清楚，我母公司給你提供了多少公共服務(wù)。換言之，如果你中小股東實(shí)在要鬧，一切我們都按透明的來(lái)，可以，我公共服務(wù)計(jì)費(fèi)，如果你中小股東感覺(jué)我的公共服務(wù)定價(jià)太高了，明年起，由你來(lái)給他提供公共服務(wù)，看你能不能把罰款、政策、跑部委，這些事搞定。
所以，母公司到底給子公司提供了多少價(jià)值創(chuàng)造，最起碼有一個(gè)重大資源注入和公共服務(wù)這兩塊是價(jià)值創(chuàng)造。子公司掙了這么多錢，事實(shí)上子公司也得拍胸脯問(wèn)，其中我掙了這么多錢里面，哪些是在母公司幫助下取得的，哪些是靠我的硬本事取得的。但是集團(tuán)也不要考子公司，看看它離開(kāi)我會(huì)怎么樣，母公司也別拿自己的投資打水漂。
此外，有些大股東，經(jīng)常很委屈地投訴，說(shuō)自己作為大股東，要派人到子公司里管理，還要向子公司提供很多公共服務(wù)，而中小股東一分錢不提供，還在那里每年年底分紅，這不是吃虧了嗎？
說(shuō)實(shí)話，要么你的智商低，要么你在矯揉造作，當(dāng)我們作為實(shí)際控制人不管出了多少資，控制了子公司以后，子公司在形成利潤(rùn)之前的成本結(jié)構(gòu)，基本是由控股股東說(shuō)了算。成本結(jié)構(gòu)，把哪些公共費(fèi)用轉(zhuǎn)移到子公司層面，這個(gè)母公司說(shuō)了算。這個(gè)沒(méi)什么好忌諱的，這是公開(kāi)的事實(shí)。
還有子公司里面，運(yùn)作過(guò)程里面建立的商機(jī)、人脈、政治關(guān)系，哪些我挪到集團(tuán)層面用，這個(gè)也有很大的運(yùn)作空間。比如打底的費(fèi)用是子公司出的，但是使用則是母公司在使用。還有些投資項(xiàng)目在子公司里論證，最后被你公司否掉了，或者子公司擔(dān)負(fù)不起，最后母公司拿過(guò)去投資了。
所以可以說(shuō)，其實(shí)一個(gè)母公司從子公司里得到的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是稅后分紅這么簡(jiǎn)單。包括一個(gè)母公司運(yùn)作得好的話，子公司的資金流，充分運(yùn)用的財(cái)務(wù)杠桿，子公司的質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)的統(tǒng)一運(yùn)用，子公司的特許、代理、專利的集中到集團(tuán)層面廣泛使用，這都屬于母公司從子公司里得到的效益。如果僅僅說(shuō)稅后分到多少了，我們只能說(shuō)這個(gè)母公司水平不高，賺的錢不多。
一個(gè)真正的母公司，純粹地方國(guó)資委，地方政府，乃至省政府或周邊的政府層面獲得的資源，其實(shí)在集團(tuán)的整個(gè)資源里還是有限的。更多的資源是從A子公司拿上來(lái)給B公司或C子公司使用，因?yàn)檫@個(gè)資源的使用，B子公司和C子公司必須再給母公司一些其它的資源，還給集團(tuán)，也就是說(shuō)這里面有個(gè)補(bǔ)償和對(duì)價(jià)概念，然后同樣也拿上來(lái)給A公司或其他的子公司用，你里面形成一個(gè)調(diào)劑市場(chǎng)，撮合市場(chǎng)。這就是價(jià)值創(chuàng)造，是集團(tuán)層面母公司的第一個(gè)調(diào)度子公司的命脈和杠桿。

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